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Introducción
Capítulo 1
ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
Análisis interno
Análisis externo
Misión y objetivos
FORMULACIÓN DE
LAS ESTRATEGIAS
IMPLANTACIÓN DE
LAS ESTRATEGIAS
Creación de valor
Capítulo 2 Objetivos y
valores
Capítulo 3
Diagnóstico
empresa Capítulo 6
Análisis entorno
general Capítulo 4
Planificación y
control
estratégicoCapítulo 19
Soporte
organizativo
Capítulo 18
Evaluación eimplantación
Capítulo 17
Análisis recursos
y capacidades
Capítulo 7
Análisisentorno específicoCapítulo 5
Estrategias competitivas
Estrategia industrias
tecnológicas
Capítulo 10
Estrategias con base en el tipo de industria
Capítulo 9
Estrategias y ventajas
competitivas
Capítulo 8
Estrategias corporativas
Internacionalización
Capítulo 16
Métodos de desarrollo
Capítulos 14 y 15
Direcciones de
desarrollo
Capítulos 11, 12, 13 Direcciones del
desarrollo Capítulo 12
CAPÍTULO 12:
Direcciones del
desarrollo:
diversificación,
integración
vertical y
reestructuración
CAPÍTULO 12:
Direcciones del
desarrollo:
diversificación,
integración
vertical y
reestructuración
Índice del Capítulo
12.1. LA DIVERSIFICACIÓN EMPRESARIAL12.2. LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA
12.2.1. Razones para la diversificación relacionada12.2.2. Riesgos de la diversificación relacionada
12.3. LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA
O CONGLOMERADA12.3.1. Razones para la diversificación no relacionada12.3.2. Riesgos de la diversificación no relacionada12.3.3. Diversificación empresarial y resultados
12.4. LA ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN VERTICAL
12.4.1. Razones para la integración vertical12.4.2. Riesgos de la integración vertical
12.5. LAS ESTRATEGIAS DE REESTRUCTURACIÓN DE LA
CARTERA DE NEGOCIOS12.5.1. El saneamiento de un negocio12.5.2. La reestructuración de la cartera de negocios
© Guerras y Navas (2007)
NUEVA
CARTERA
Direcciones de desarrollo
CARTERA
ACTUAL
CARTERACONSOLIDACIÓN
ACTUAL
CONSOLIDACIÓN
CARTERA
ACTUAL
CARTERA
ACTUAL
NUEVO
NEGOCIO
NUEVO
NEGOCIO
CARTERA
ACTUAL
CARTERA
ACTUAL
NUEVO
NEGOCIO
NUEVO
NEGOCIO
NEGOCIO
abandonado
NEGOCIO
abandonado
REESTRUCTURACIÓN
DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA
DIVERSIFICACIÓN
RELACIONADA
CARTERA
ACTUAL
Penetración en el
mercado
Desarrollo de
productos
Desarrollo de
mercados
CARTERA
ACTUAL
Penetración en el
mercado
Desarrollo de
productos
Desarrollo de
mercados
EXPANSIÓN
CARTERA
ACTUAL
CARTERA
ACTUAL
NUEVO
NEGOCIO
HACIA ATRÁS
NUEVO
NEGOCIO
HACIA ATRÁS
NUEVO
NEGOCIO
HACIA
DELANTE
NUEVO
NEGOCIO
HACIA
DELANTE
INTEGRACIÓN VERTICAL
Fuente: Guerras y Navas (2007:368)
Concepto de diversificación
PRODUCTOS Y MERCADOS NUEVOS
Ampliar y/o hacer más diverso el campo de actividad Entornos competitivos nuevos
Æ
factores de éxito
Nuevos conocimientos, habilidades, técnicas, etc. Cambios físicos, organizativos y en los sistemas de dirección Cierta ruptura con la situación pasada
Ampliar y/o hacer más diverso el campo de actividad Entornos competitivos nuevos
Æ
factores de éxito
Nuevos conocimientos, habilidades, técnicas, etc. Cambios físicos, organizativos y en los sistemas de dirección Cierta ruptura con la situación pasada
ESTRATEGIA DE DESARROLLO MÁS DRÁSTICA Y ARRIESGADA
¿POR QUÉ DIVERSIFICAN LAS EMPRESAS?
DIVERSIFICACIÓN
DIVERSIFICACIÓN
Razones para la diversificación empresarial
RAZONES PARA LA
DIVERSIFICACIÓN
Saturación del
mercado tradicional
Disminución del riesgo
global de la empresa
Oportunidades deinversión rentable
Recursos y capacidades
excedentes
Generación de sinergias
(comerciales, productivas,
financieras y directivas)
Otros motivos:
Diversificación ventana
Diversificación imagen
Fuente: Guerras y Navas (2007:381)
Estrategias de diversificación en un
fabricantes de televisores
Estrategias de diversificación relacionada: monitores paraordenador, pantallas para equipos médicos o salas de vigilancia(con sinergias por uso de tecnología común); aparatos de videoo equipos de música de alta fidelidad (con sinergiascomerciales)… Estrategias de diversificación no relacionada: negociosinmobiliarios, industrias de la alimentación o industriapetroquímica
Estrategias de diversificación relacionada: monitores paraordenador, pantallas para equipos médicos o salas de vigilancia(con sinergias por uso de tecnología común); aparatos de videoo equipos de música de alta fidelidad (con sinergiascomerciales)… Estrategias de diversificación no relacionada: negociosinmobiliarios, industrias de la alimentación o industriapetroquímica
Tipos de estrategias de diversificación
Tipos de diversificación relacionada
Fuente: Montgomery (1982:301)
DIVERSIFICACIÓN
ENCADENADA
DIVERSIFICACIÓN
LIMITADA
BASE ESTRATEGIA
OBJETIVO
Aprovechar interrelaciones
entre antiguas y nuevas actividades para generar
nuevas ventajas competitivas
o transferir ventajas a un
coste inferior
Aprovechar interrelaciones
entre antiguas y nuevas actividades para generar
nuevas ventajas competitivas
o transferir ventajas a un
coste inferior
Razones para la
diversificación relacionada
GENERACIÓN Y EXPLOTACIÓN
DE SINERGIAS
GENERACIÓN Y EXPLOTACIÓN
DE SINERGIAS
APROVECHAMIENTO DE RECURSOS,
HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS
APROVECHAMIENTO DE RECURSOS,
HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS
VENTAJAS COMPETITIVAS
VENTAJAS COMPETITIVAS
RENTABILIDAD ADICIONAL
RENTABILIDAD ADICIONAL
La diversificación relacionada
ÁMBITOSFRECUENTESGENERACIÓNSINERGIAS
Actividades de I+D Actividades de suministro y fabricación Actividades de marketing Actividades de asignación de recursos financieros
Actividades de I+D Actividades de suministro y fabricación Actividades de marketing Actividades de asignación de recursos financieros
Relación circular entre recursos intangibles y DR La DR como refuerzo de la ventaja competitiva:
Liderazgo en costes: pleno rendimiento, e. escala, etc. Diferenciación: refuerzo marca/tecnología, superar barreras entrada
Posibilidad de explotar sinergias a partir base tecnológica o comercial común Importancia de la infraestructura de la empresa: Nuevas tecnologías deinformación, comunicaciones y procesamiento de datos
Relación circular entre recursos intangibles y DR La DR como refuerzo de la ventaja competitiva:
Liderazgo en costes: pleno rendimiento, e. escala, etc. Diferenciación: refuerzo marca/tecnología, superar barreras entrada
Posibilidad de explotar sinergias a partir base tecnológica o comercial común Importancia de la infraestructura de la empresa: Nuevas tecnologías deinformación, comunicaciones y procesamiento de datos
OBSERVACIONES
Riesgos de la
diversificación relacionada
Dificultades para generar sinergias: las sinergias no son automáticas Costes asociados con la generación de sinergias:
Coordinación: Mayor número de negocios y mayor variedad negocios Æ
mayor necesidad procesamiento de información
Æ
mayores costes
coordinación Compromiso: necesidad de cooperación
Æ
el compromiso para la
cooperación puede perjudicar la gestión de cada UEN por separado Inflexibilidad:
Dependencias entre UEN
Creación de barreras de salida
Los nuevos negocios requieren competencias nuevas
Æ
reto
Dificultades para generar sinergias: las sinergias no son automáticas Costes asociados con la generación de sinergias:
Coordinación: Mayor número de negocios y mayor variedad negocios Æ
mayor necesidad procesamiento de información
Æ
mayores costes
coordinación Compromiso: necesidad de cooperación
Æ
el compromiso para la
cooperación puede perjudicar la gestión de cada UEN por separado Inflexibilidad:
Dependencias entre UEN
Creación de barreras de salida
Los nuevos negocios requieren competencias nuevas
Æ
reto
La DR no genera ventajas competitivas por sí misma Importancia crucial de la forma en que se dirija la diversificación
La DR no genera ventajas competitivas por sí misma Importancia crucial de la forma en que se dirija la diversificación
CONCLUSIONES
La estrategia de
diversificación no relacionada
Negocios no relacionados: forma más drástica de crecimientoObjetivo: reducción del riesgo global de la empresaNo se busca generar sinergias. Sólo
Sinergias financierasSinergias directivas
Suele llevarse a cabo mediante crecimiento externo
CARTERA
ACTUAL
CARTERA
ACTUAL
NUEVO
NEGOCIO
NUEVO
NEGOCIO
Reducción del riesgo global de la empresa
Æ
reducción
variabilidad beneficios Búsqueda alta rentabilidad
Æ
oportunidades inversión
Mejor asignación de recursos financieros
Æ
empresa como una
cartera de negocios Objetivos de la dirección
Æ
remuneración, status, poder,
promoción, etc.
Reducción del riesgo global de la empresa
Æ
reducción
variabilidad beneficios Búsqueda alta rentabilidad
Æ
oportunidades inversión
Mejor asignación de recursos financieros
Æ
empresa como una
cartera de negocios Objetivos de la dirección
Æ
remuneración, status, poder,
promoción, etc.
Razones para la estrategia de
diversificación no relacionada
La diversificación no relacionada
en Infinity System
Infinity Systen:
fabricante de ordenadores y electrónica de consumo
Diversificación no relacionada: Energía solar térmica, orientadaa calentar el agua de viviendas. Desarrollo del panel solar,grupo hidráulico, acumulador, proyecto y dirección de obra,subcontratando la instalación Diversificación no relacionada: Energía solar fotovoltáica,generada en plantas y huertos solares propios para su venta alas empresas distribuidoras, con rentabilidad anual del 8-10%
Diversificación no relacionada: Energía solar térmica, orientadaa calentar el agua de viviendas. Desarrollo del panel solar,grupo hidráulico, acumulador, proyecto y dirección de obra,subcontratando la instalación Diversificación no relacionada: Energía solar fotovoltáica,generada en plantas y huertos solares propios para su venta alas empresas distribuidoras, con rentabilidad anual del 8-10%
Expectativas de crecimiento y rentabilidad de losnegocios vinculados a la energía solar llevan a:
www.infinity-system.com
www.airis.es
Diversificación y resultados
Años 60 y 70: moda diversificación, matrices de cartera, vuelta atrás La teoría dice que la DR debería ser superior a la DNR (sinergias) Estudios empíricos
Mayoría estudios: conglomerados no obtienen rentabilidad superior Algunos estudios: no existen diferencias significativas de rentabilidad
Años 60 y 70: moda diversificación, matrices de cartera, vuelta atrás La teoría dice que la DR debería ser superior a la DNR (sinergias) Estudios empíricos
Mayoría estudios: conglomerados no obtienen rentabilidad superior Algunos estudios: no existen diferencias significativas de rentabilidad
Problemas conceptuación y medida de la diversificación Otros factores: atractivo industrias implicadas, estructuraorganizativa, dirección de la diversificación Mayor dificultad y esfuerzo dirección DR
Æ
mayores costes
coordinación
Problemas conceptuación y medida de la diversificación Otros factores: atractivo industrias implicadas, estructuraorganizativa, dirección de la diversificación Mayor dificultad y esfuerzo dirección DR
Æ
mayores costes
coordinación
¿Por qué no existen conclusiones claras acerca superioridad DR?
