Gestión de Ventas: Caso Xerox y Reorganización, Ejercicios de Marketing de Ventas

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CUADERNO DE

TRABAJO (CASOS

PRÁCTICOS PARA

REALIZAR EN GRUPOS)

GESTION DE LA FUERZA DE VENTAS

FACULTAD DE COMERCIO Y TURISMO

UCM

Caso 1: “Estrategia de comercial de Xerox y la reorganización de su fuerza de ventas” TEMA 1: INTRODUCCIÓN. GESTIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS. GESTIÓN DE LOS RRHH. ESPECIFICIDADES. XEROX: UN EJEMPLO DEL PAPEL DE LA DIRECCIÓN DE VENTAS EN UNA EMPRESA ORIENTADA HACIA EL CLIENTE Fuente:Churchill, G.A.; Ford, N.M. y Walker, O.C. Dirección de ventas (1994), (4ª edición), Promociones Jumerca, Valencia. A principios de los años ochenta, la posición destacada de Xerox en la industria de los equipamientos de oficina se vio amenazada desde varios frentes. Sus competidores en la industria de las fotocopiadoras, fundamentalmente los japoneses, utilizaron sus eficientes sistemas de gestión y producción para ofrecer equipos a precios sensiblemente inferiores a los de Xerox, aventajándola igualmente en tecnología, lo que se tradujo en una pérdida de competitividad de Xerox, que si bien mantuvo su posición de liderazgo, vio reducida su participación dominante a tan sólo un 10 por ciento del mercado hacia mediados de los ochenta. Al mismo tiempo, la aparición de una tecnología electrónica con un fuerte potencial de crecimiento como las redes de estaciones de trabajo computarizadas, el correo electrónico, los sistemas de autoedición y las máquinas de fax, amenazaba con reducir la importancia de las fotocopiadoras de papel sencillo. Xerox temía quedarse obsoleta a los ojos de sus sofisticados clientes si continuaba centrando su atención en las fotocopiadoras. El ritmo del crecimiento de ingresos de la Xerox fue reduciéndose paulatinamente y no tardaron en caer sus beneficios. Las numerosas amenazas procedentes del entorno de mercado obligaron a Xerox a volver a valorar las necesidades de sus clientes potenciales así como sus propias fortalezas y debilidades competitivas. Y la alta dirección de Xerox decidió entonces cambiar varios aspectos de la estrategia competitiva de la empresa. En primer lugar, y para ayudar a reducir la ventaja en precios de sus competidores extranjeros, se tomaron medidas para mejorar la eficiencia de sus procedimientos y hacer una empresa “limpia y ágil”. Xerox intentó aumentar el rendimiento de sus productos y disminuir paralelamente el coste de sus componentes. También procuró aumentar la eficiencia de sus procesos de fabricación, y prestó una atención especial a la reducción de los costes de marketing. Un cambio estratégico fundamental consistió en volver a situar a la empresa en una posición de líder tecnológico en la industria de la automatización de oficinas. La dirección decidió expandir los sólidos fundamentos de Xerox en la industria de fotocopiadoras mediante el desarrollo de una línea más completa de equipos integrados de procesamiento de información. Con ese propósito, aumentó de forma muy importante sus presupuestos de

Con objeto de comunicar la nueva estrategia y posicionamiento competitivo de la empresa a los clientes potenciales, Xerox aumentó sustancialmente sus esfuerzos de promoción. En 1990, la empresa gastó más de 95 millones de dólares en publicidad, situándose entre los 200 primeros anunciantes de Estados Unidos. La campaña de televisión para el sistema Docutech trata de dar un rostro humano al más inanimado de los documentos, argumentando que detrás de cada gran logro hay siempre un gran documento. Los anuncios muestran entre otras cosas, documentos creados, impresos y distribuidos por el equipo Xerox como guía para la restauración de las pinturas de una iglesia. Algunos de los anuncios impresos resaltan el compromiso de Xerox con los productos y el servicio de alta calidad; un llamamiento fortalecido por el hecho de que la empresa ha obtenido el premio Baldrige a la calidad. Tanto los anuncios por televisión como los impresos se caracterizan por el lema: “Documentos en el mundo”, para reflejar la posición de la empresa como fabricante plenamente entregado al procesamiento de los documentos. Otra herramienta promocional crítica en la que se basó Xerox para poner en práctica su nueva estrategia de marketing, fue su gran equipo de ventas. Los cambios en la estrategia de marketing, sin embargo, también exigieron cambios en las actividades, organización y dirección de su personal de ventas. Históricamente, Xerox ha mantenido equipos de ventas separados para sus diversas líneas de productos. A mediados de los años ochenta, la empresa contaba con 3500 representantes de ventas dedicados a vender sus equipos de fotocopiadoras. Había entre 75 y 200 equipos de ventas más (con un total de 500 a 1000 representantes) dedicados a vender sistemas de procesamiento de información, sistemas de impresión, sistemas para oficina e ingeniería de ventas. En 1985, la empresa empezó a refundir todos estos equipos de ventas en una sola fuerza integrada y entregada por completo a la venta. Una de las razones de esa decisión fue mejorar la productividad de ventas. Al expandirse la línea de productos, tenía más sentido que los representantes ya existentes manejaran más productos, que no añadir más vendedores especializados. Según dijo uno de los directores: “de ese modo obtenemos una mayor cobertura para productos individuales, sin aumentar por ello los costes totales, puesto que ya estamos pagando sus salarios”. Este punto de vista estaba apoyado por la experiencia previa de la empresa con la máquina de escribir con memoria. En lugar de crear otra fuerza de ventas dedicada al nuevo producto, éste fue añadido a las líneas manejadas por los representantes de fotocopiadoras. Y, como indicó uno de los directivos:”los ingresos de ventas por representante se duplicaron cuando añadimos la máquina de escribir electrónica. Añadir productos relacionados a la línea de fotocopiadoras de un representante aumenta espectacularmente la capacidad de éste para satisfacer las necesidades del cliente”. El deseo de muchos grandes clientes de disponer de sistemas integrados de procesamiento de documentos, y los esfuerzos de la empresa por volver a colocarse como fabricante plenamente entregado a la producción de esos sistemas, aportaron otra razón más para reorganizar al personal de ventas. Un vicepresidente de marketing de Xerox llegó a la conclusión de que un número creciente de clientes potenciales “desean que adoptemos una aproximación coordinada y a largo plazo. Quieren sentarse con uno de nuestros representantes y esbozar una estrategia centrada en la dirección en la van ellos y en la vamos nosotros”. La nueva fuerza de ventas de Xerox se halla organizada de acuerdo con los segmentos del mercado, con representantes responsables de vender una gama completa de productos a los clientes adscritos a su segmento, dentro de un área geográfica. Las 350 cuentas comerciales más grandes, con múltiples localizaciones, son servidas por unos 250 directores nacionales de cuentas, responsables de convertirse en expertos en cuanto a las

necesidades de un cliente en particular, y de coordinar los esfuerzos de los representantes locales de Xerox y del personal de servicio para tratar con ese cliente. Recientemente, algunos de esos directores nacionales de cuentas se han convertido en directores de cuentas globales, en un intento por afrontar algunos de los problemas singulares que surgen como consecuencia del aumento de la globalización de esos grandes clientes. Los representantes de cuentas de nivel inferior y los representantes de marketing que pertenecen a la fuerza de ventas de Xerox enfocan la atención sobre empresas de tamaño medio y cuentas comerciales pequeñas en territorios geográficos concretos. Otros dos grupos de representantes se dedican a atender segmentos especializados de clientes. Un grupo de 100 a 150 representantes se ocupa de los contactos con terceras partes, y otro grupo de 50 a 70 representantes se dedica a vender a los gobiernos y grandes instituciones. Una de las preocupaciones evidentes a la hora de ampliar la gama de productos manejados por un vendedor, sobre todo con productos de alta tecnología, es que al representante puede faltarle el necesario conocimiento técnico del producto como para valorar y satisfacer plenamente las exigencias del cliente. Para superar esta dificultad, Xerox creó un programa de formación profesional dividido en tres niveles, que se extiende a lo largo de tres o cuatro años. El primer nivel consiste en dos semanas de formación en aula, en el centro de formación de la empresa en Leesburg, Virginia, y tiene el propósito de proporcionar información técnica y básica sobre el producto. El segundo nivel de formación se realiza en cada oficina de distrito. Las reuniones mensuales del personal de distrito se ampliaron en dos horas adicionales para este propósito, y la empresa creo una videoteca sobre varios temas y aumentó el número de directores de formación. La formación de distrito abarca las técnicas de ventas apropiadas para vender a diferentes tipos de clientes, así como conocimientos sobre el producto. Finalmente, los representantes de ventas de Xerox reciben actualizaciones periódicas sobre cambios de productos e introducción de elementos a los mismos, que se espera aprendan por sí solos. Otra forma de ayudar a los representantes de la empresa a vender con la ayuda de un conocimiento de los productos consiste en ofrecerles un acceso fácil a la información. En consecuencia, la empresa desarrolló un sistema de información interna para ayudar a sus representantes a actuar más productivamente. Se han instalado estaciones de trabajo en todas las oficinas de distrito, para su uso por parte de los representantes, y todos los directores nacionales de cuentas tienen ordenadores personales. El sistema permite acceso inmediato a toda la información existente en la empresa sobre el equipo actual de una cuenta potencial, sus posibles necesidades, características y precios de la competencia, informaciones técnicas sobre los productos de la empresa y otro tipo de información necesaria para preparar y obtener la aprobación a las propuestas presentadas por escrito. Para asegurarse de que los representantes de los distintos niveles ajustan sus actividades a las necesidades específicas de sus clientes, Xerox ha preparado diferentes sistemas de compensaciones e incentivos para cada uno de sus grupos de ventas. Como los directores nacionales de cuentas tienen que concentrarse en el mantenimiento de relaciones a largo plazo con sus cuentas y coordinar la venta de sistemas adaptados a necesidades específicas, lo que puede exigir meses e incluso años de planificación, su compensación está compuesta por un 80 por ciento de salario y sólo una comisión del 20 por ciento, así como otros incentivos. Para motivar a los representantes para que visiten a pequeños clientes que compran equipo estandarizado y exigen poco servicio de ingeniería, Xerox les paga comisiones y otros incentivos que pueden ascender hasta un 40 por ciento de su compensación total. El componente de incentivos del sistema de compensaciones de Xerox también es flexible y puede ser rediseñado para permitir a la compañía dirigir esfuerzos particulares de ventas hacia productos o actividades concretas, según cambie la situación del mercado.

Caso 2: Proceso de selección de vendedores. TEMA 3: RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS Se forma parte de una empresa de consultoría que debe realizar un proceso de selección para vendedores de diferentes empresas de retail. A continuación se debe elegir una de estas empresas y una vez recopilada la información (valores de la compañía, su equipo humano, puestos a seleccionar, etc.). Debéis diseñar un proceso de selección completo para cada puesto de trabajo que se indica en cada empresa (hay un link en cada nombre de empresa): 1- Media Markt:

• Vendedores con Actitud Comercial
• Cajero/a
• Especialista Servicio Post-Venta 2- Decathlon:
• Vendedor/deportista
• Responsable de sección
• Operario logístico 3- Vodafone:
• Atención al cliente empresas
• Vendedor telefonía en tienda
• Jefe de tienda

Caso 3: Reducción de plantilla por disminución de oficinas comerciales. Banco Popular (Fuente El Español) TEMA4: REDUCCIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS Banco Popular reducirá hasta un 20% su plantilla antes de que acabe este ejercicio, lo que supone un recorte de entre 2.500 y 3.000 empleados, según publica Expansión. Fuentes de la entidad declinaron realizar comentarios a este medio. La entidad presidida por Ángel Ron hará efectiva de este modo la reestructuración que el sector bancario ha comenzado a afrontar en los últimos tiempos. Está previsto que este plan se presente a principios de octubre, recortando la plantilla en uno de cada cinco trabajadores, y que incluye el cierre de oficinas. Según señala este medio, la empresa abrirá un plan de prejubilaciones para aquellos empleados que lo deseen ya que la entidad cuenta con cerca de 3.000 trabajadores con una edad superior a los 55 años. En la misma línea, se facilitará un plan de bajas incentivadas esperando así cubrir el número de despidos. CCOO ha emitido un comunicado en el que asegura que lleva meses reclamando al Banco Popular información sobre esta reestructuración. El sindicato asegura que tal respuesta se ha producido tras la publicación estas informaciones en la que se asegura que "no hay tomada ninguna decisión" al respecto. La organización sindical ha exigido "formar parte del proceso" de reestructuración que parece pretende llevar a cabo el banco a la vez que demanda una reunión "inmediata" para cumplir con el requerimiento mínimo de información. En la junta general de accionistas celebrada el pasado mes de abril, el presidente del banco, Ángel Ron, ya avanzó que Popular seguiría reduciendo sus gastos "en la medida en que así lo aconsejen las condiciones de mercado y los cambios tecnológicos". La entidad bancaria todavía no ha presentado los resultados correspondientes a este segundo trimestre del año ya que tal fecha está fijada para el próximo día 29. De momento, los inversores están premiando la medida ya que, a media jornada, la entidad sube en torno a un 3% en bolsa. La medida se enmarca dentro de los procesos de reestructuración que está llevando a cabo la compañía tras la última ampliación de capital de 2.500 millones de euros el pasado mes de junio, a la cual hay que sumar la primera de 3.000 millones que realizó en 2012.

Caso 4: El kit de ventas. TEMA 5: FORMACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS Los vendedores no venden solo empleando las palabras. También utilizan una amplia variedad de herramientas que ayudan a los clientes a comprender mejor las características y beneficios. Estos incluyen un kit de herramientas de marketing y ventas que ayudan a los compradores como reconocer que una compra mejorará sus vidas o trabajos. El kit de herramienta de ventas incluye el conocimiento, la información y la confianza. Si alguno de estos tres ingredientes no se encuentra, la operación no va a suceder.

1. Conocimiento del producto Para tener éxito, debes saber cómo funciona el producto que vendes, por qué funciona, y lo más importante, qué problemas se pueden resolver por los demás.
2. Información del cliente No todos los productos son apropiados para todos los compradores. Algunos de los productos que representas será la mejor solución para numerosas aplicaciones específicas, pero puede no serlo para otros.
3. La confianza Existen numerosas técnicas para el desarrollo de la confianza del cliente. En esencia, los clientes deben ser capaces de depender de lo que dices, deben respetar tus conocimientos y opinión. PREGUNTAS: 1- Seleccionar un tipo de vendedor: venta personal, venta multicanal, venta en tienda, etc. 2- Elaborar un kit de ventas para formarle en su incorporación al puesto de trabajo. 3- Contenidos bien definidos y justificados (precios, folletos, etc.) 4- Qué técnicas de ventas de venta contiene y por qué.

Caso 5: Plan de desarrollo de carreras en Banca/Seguros. TEMA 6: PLAN DE DESARROLLO DE LA FUERZA DE VENTAS Seleccionar una entidad financiera y analizar su plan de carreras. En la banca y seguros los puestos comerciales ocupan un % muy elevado de sus plantillas, pero su personal comienza ocupando puestos básicos en el área comercial y con proyección de futuro. Por ejemplo en banca: el comienzo puede ser de gestor en una oficina, hasta llegar a Director de Oficina (puesto directivo) y de ahí pueden progresar hacia posiciones como Direcciones regionales, Product manager, etc.  Exponer cual es el plan de carreras de una empresa del sector con los diferentes itinerarios y ver si cumplen los principios básicos del desarrollo de carrera como se exponen a continuación. Crear un plan de carrera que muchas empresas ofrecen a sus empleados para captar talento. Se basa en precisar la situación futura a la que podrá llegar un empleado si completa adecuadamente un proceso descrito por la empresa. Vamos a ver sus cuatro pasos fundamentales.

1. Determinar las necesidades a futuro  Un plan de carreras nos obliga a mirar hacia el futuro y por tanto nos debe llevar a reflexionar sobre las necesidades formativas que tendrán los empleados de la empresa en el futuro y las necesidades de personal. Por tanto, tenemos que planificar la plantilla.  Luego, en base a la estrategia y los objetivos futuros plasmaremos las necesidades a futuro, teniendo en cuenta las salidas probables (según ratios de rotación o tasa de abandono, por ejemplo) o seguras (como las jubilaciones, despidos probables, etc...)
2. Descubrir las capacitaciones a cubrir  Ahora tenemos que plasmar en qué se basa el desempeño de los puestos directivos de la empresa, para saber qué capacidades hay que entrenar en los aspirantes a los mismos para que se desarrollen con éxito.
3. Clasificar  Cada aspirante será encuadrado en una línea descrita por el puesto directivo a cubrir. Se valorarán las capacitaciones de cada uno, pudiendo codificarlas con una puntuación de 1 a 10, por ejemplo.
4. Planificar a medio plazo  Por último nos queda planificar las acciones de formación y desarrollo a medio plazo, programando los cursos, las prácticas, la experiencia y los puestos intermedios que pueda ser recomendable que sigan los empleados en su ruta

Caso 6: Diferentes casos sobre evaluación del desempeño. TEMA 8: CONTROL DE LA FUERZA DE VENTAS (EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO) La evaluación del desempeño es un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro. Vamos a definir tres casos prácticos reales de evaluación del desempeño, a través de su lectura se comprende y se tiene una visión más real y práctica del modo en que una organización desarrolla la evaluación del desempeño. EMPRESA A:

• Empresa multinacional del segmento del lujo, dirigido al personal de la red comercial de tiendas.
• Objetivo: establecer un sistema retributivo en el que la parte variable estaría en función de la evaluación del desempeño.
• El sistema de evaluación iba dirigido a jefes de sección, personal de venta y personal no vinculado a la venta (cajeros, almacén …)
• Se decidió implantar un sistema mixto de evaluación, por un lado fijar objetivos y por otro medir aquellas competencias que llevan al éxito a las personas en su puesto de trabajo.
• Se determinaron 7 competencias: ◾Negociación comercial ◾Satisfacción del cliente ◾Gestión comercial ◾Visión estratégica ◾Orientación a resultados ◾Comunicación ◾Trabajo en equipo.

• Se determinaron a los evaluadores, siendo los jefes inmediatos, (en personal de tienda los jefes de tienda, en el almacén al jefe del almacén…)
• Se diseñó para la aplicación de la evaluación una herramienta informática en la que se iba recogiendo todas las observaciones, tanto en el ámbito de objetivos como de competencias, que se fueran produciendo a largo del periodo.
• A través del programa informático se establecían conductas que caracterizaban las competencias, permitiendo al evaluador marcar aquella conducta que ha caracterizado al evaluado. Al mismo tiempo la pantalla tiene un apartado que funciona de modo de agenda y que permite ir anotando aquellas situaciones concretas que se identifican con el indicador de la competencia.
• Los mandos que realizan las evaluaciones tienen que ir introduciendo datos de forma periódica (cada 2 meses en este caso) en el sistema, de tal manera que se fueran almacenando datos para elaborar la evaluación final. EMPRESA B:
• Empresas de supermercados en fusión.
• Objetivo: Establecer en los puestos de mayor responsabilidad a los mejores.
• La evaluación del desempeño que realiza esta empresa consiste en la valoración de los conocimientos, capacidades y actitudes del personal evaluado.
• Los jefes inmediatos establecieron mediante cuestionarios quienes eran los mejores, con mayor potencial.
• A estos empleados se les llamaba a participar en un Assesment Center, cuyos evaluadores eran personas de RRHH, y Directores de Explotación. EMPRESA C:
• Compañía eléctrica privada de Europa.
• Objetivo: Identificar planes de formación y potencial de los evaluados.
• La evaluación se estableció en 5 fases diferentes: ◾Se lleva a cabo una evaluación de las competencias por parte del superior a través de un Cuestionario de Evaluación, ésta es enviada al Dpto. de RRHH que serán evaluados como excelentes, muy buenos, buenos, normales e inadecuados. ◾Entrevista de comunicación de resultados de evaluación, en el que se le debe destacar al evaluado dos puntos fuertes acerca de su desempeño y dos oportunidades de mejora o competencias a desarrollar.

Caso 7: Asignación de la Fuerza de Ventas según el modelo de negocio. TEMA 9: ASIGNACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS. Asignación de la Fuerza de Ventas según el modelo de negocio. El modelo Canvas es un formato que visualiza el modelo de negocio según nueve campos y en sólo una ‘hoja’, desarrollando un documento que ofrece directamente una visión global (el ‘helicopterview’) de la idea de negocio, mostrando claramente las interconexiones entre los diferentes elementos. La Fuerza de ventas generalmente se ubican en el cuadro de Recursos clave y su actividad (procesos) en Actividades clave. Seleccionar un ejemplo de empresa donde se pueda mostrar mediante el Canvas como la propuesta de valor de esa compañía llega a sus clientes a través de la fuerza de ventas. 1- Clientes: Los grupos de personas a los cuales se quiere ofrecer el producto/servicio. Son la base del negocio, así que se deben conocer perfectamente 2- Propuesta de valor: Trata del “painstatement” que solucionamos para el cliente y cómo le damos respuesta con los productos y/o servicios la iniciativa. Explica el producto/servicio que se ofrece a los clientes 3- Canales de distribución: Se centra en como se entrega la propuesta de valor a los clientes (a cada segmento). Es Determinar como comunicarnos, alcanzar y entregar la propuesta de valor a los clientes. 4- Relaciones con los clientes: uno de los aspectos más críticos en el éxito del modelo de negocio y uno de los más complejos de tangibilizar. Existen diferentes tipos de relaciones que se pueden establecer son segmentos específicos de clientes 5- Fuentes de ingresos: Representan la forma en que en la empresa genera los ingresos para cada cliente. La obtención de ingresos puede ser directa o indirecta, en un solo pago o recurrente 6- Recursos claves: Se describen los recursos más importantes necesarios para le funcionamiento del negocio, así como tipo, cantidad e intensidad 7- Actividades clave: Para entregar la propuesta de valor se deben desarrollar una serie de actividades claves internas (procesos de producción, marketing,..) 8- Alianzas Claves: Se definen las alianzas necesarias para ejecutar el modelo de negocio con garantías, que complementen las capacidades y optimicen la propuesta de valor: la co-creación es imprescindible hoy en día en los negocios 9- Estructura de costes: Describe todos los costes en los que se incurren al operar el modelo de negocio. Se trata de conocer y optimizar las costes para intentar diseñar un modelo de negocio sostenible, eficiente y escalable