innovacio camper, Apuntes de Administración de Empresas

¡Descarga innovacio camper y más Apuntes en PDF de Administración de Empresas solo en Docsity!

CAMPER

Camina, no corras: Camper expor-

ta el espíritu mediterráneo.

La implantación de puntos de

venta en el mercado internacional

Punto de Partida

Camina, no corras: Camper exporta el espíritu mediterráneo.La implantación de puntos de venta en el mercado internacional

7

Con una comunicación rompedora para la época (Anexo 4: La primera comunicación), refle- jo de su espíritu innovador y, provisto de un toque de ironía y diversión, se empieza a crear la filosofía Camper, algo más que una marca de calzado: una marca preocupada por la ori- ginalidad y la sostenibilidad de sus creaciones. Nace en definitiva la “forma de hacer” Camper.

En 1981 se abre la primera Tienda Camper en Barcelona, en lo que será el inicio de uno de los pilares estratégicos de la marca, la red de tiendas propias. A comienzos de los años 1990 Camper disponía de 25 tiendas propias funcionando en España, que daban buenos resulta- dos y afianzaban su posición en el mercado nacional día a día; disfrutaban en definitiva de una posición competitiva sólida y de liderazgo.

Sin duda, ésta era una situación muy cómoda para Camper: amplia experiencia acumulada en su mercado, una sólida implantación y distribución, reconocimiento y fidelidad de sus clientes tradicionales… Pero, ¿era suficiente? Para la familia propietaria y la dirección de la compañía, no lo era. Por otra parte, comenzaba a percibirse que otras marcas que opera- ban a nivel internacional entrarían en breve en España, en competencia directa con Camper y quizás con un poder bastante mayor.

Fueron conscientes de que la única manera de competir a largo plazo era convertirse en una marca internacional. En este sentido, el gran reto que se planteó en aquel momento, y que hoy en día sigue claramente perdurando en sus esfuerzos, era conseguir que Camper, más que una marca española de éxito, fuera una marca internacional de éxito, reconocida en otros países y contextos. España era un mercado pequeño comparado con otros países europeos, como Francia, Inglaterra, Alemania, Italia, etc. En estos mercados no bastaba, ni mucho menos, con los recursos económicos de explotación que generaba Camper en el mercado nacional. La compañía se planteó qué podría hacer para atacar este mercado euro- peo en un inicio, e incluso pensar en dirigirse más tarde a los mercados de EEUU y Asia.

Camina, no corras: Camper exporta el espíritu mediterráneo.La implantación de puntos de venta en el mercado internacional

10

UNA EMPRESA DE DISEÑO INDUSTRIAL

En palabras de su director general, Camper no era “diseño-moda”, sino sobre todo diseño industrial. La vocación de Camper no era crear productos efímeros o pasajeros, “productos a la moda”, sino crear y desarrollar zapatos con espíritu mediterráneo, dotados de una serie de características determinadas y unos atributos particulares, que respondieran a la aprecia- ción que tiene la compañía de sí misma y de sus propios valores. El diseño industrial, según Camper, prioriza la utilidad sobre la estética. Los zapatos Camper satisfacían la necesidad de comprar diseño por parte de los consumidores, pero, sobre todo, tenían un compromiso con la funcionalidad, en términos de flexibilidad, deslizamiento, resistencia a impactos, protección del pie; también en cuanto a las características medioambientales del producto.

En el Anexo 5 (Estructura del Grupo Camper) se muestra la organización de Camper. Dentro de su estructura, en el área de desarrollo de producto, se encontraban dos funciones clara- mente separadas: la del Diseño, más cercano a la estética y al desarrollo de colecciones, y la función de Ingeniería.

El departamento de Ingeniería tenía bastante fuerza dentro de Camper. Los ingenieros esta- ban presentes en prácticamente todas las fases de desarrollo de producto, partiendo del desarrollo de hormas, moldes y pisos hasta llegar al ensamblaje. Su enfoque se había ido adaptando desde las exigencias del zapato “de toda la vida”, en el que la suela de cuero había sido progresivamente sustituida por el caucho, hasta las soluciones constructivas de inyección de termoplásticos. El Centro de Innovación Camper, formado por un reducido grupo de diseñadores e ingenieros, se constituyó para dar respuesta a estos proyectos espe- ciales. En palabras del director general de Camper, “nosotros pensamos que la innovación en el fondo tiene una base muy importante en la actitud. Es decir, no es algo que se pueda, o que sepamos, programar de una manera milimétrica… si bien es cierto que tratamos de generar la organización y los recursos suficientes para que esto pueda tener lugar .” 3

El zapato es un producto complejo, cuya producción implica numerosas operaciones y com- ponentes. Debe además garantizar sus prestaciones en muy diversas condiciones de uso y para pies de fisonomía muy diversa. Y todo ello sometido a las cambiantes exigencias de la moda. En este marco, Camper se declaraba “una empresa de diseño industrial dentro del mundo de la moda”. Nunca había fabricado directamente; realizaba el diseño de sus diferen- tes líneas de calzado, pero subcontrataba toda la producción con diferentes talleres que tra- bajaban en su mayor parte en exclusiva para la firma, algunos desde hacía más de 30 años.

Esta estrategia permitía a la firma centrar sus esfuerzos en el diseño y la comercialización. “Cuando empezamos, el diseño del producto y su comercialización giraban alrededor del sis- tema de producción, y nosotros hicimos todo lo contrario. El centro fue el producto y en

“Su enfoque se había ido adaptando desde

las exigencias del zapato de toda la vida”

“El centro fue el producto y en torno a él

giró el sistema de producción”.

(^3) ENTREVISTA CON LOS REDACTORES DEL CASO.

Camina, no corras: Camper exporta el espíritu mediterráneo.La implantación de puntos de venta en el mercado internacional

11

torno a él giró el sistema de producción”, afirmaba el presidente de Camper 4. Según el direc- tor general, “para muchas empresas el producto está condicionado por sus instalaciones industriales, y su capacidad de innovación o de moverse hacia otros caminos viene muy determinada por las mismas. Al fin y al cabo, lo que en algún momento son facilidades al tener la producción propia, no deja de ser un lastre para la innovación y el desarrollo.” 5

De acuerdo con su información corporativa, para Camper “diseño” significaba básicamente tres cosas: (1) la voluntad de integrar estética y funcionalidad en sus productos: “Ética y Estética”; imaginar mejores soluciones, incorporando las tecnologías disponibles para hacer que estos productos sean más útiles, más responsables y que mejoren la salud y la calidad

de vida de las personas; (2) para Camper un objeto de diseño no era un objeto frívolo ni inútil. En su opinión, nuestra sociedad celebra muchas veces “objetos de diseño” que con una idea de uso cotidiano sólo presentan la incapacidad para cumplir su función primordial. Los zapa- tos Camper siempre habían sido zapatos que se habían distinguido por la comodidad, la tec- nología, el respeto de la tradición, y a la vez por la imaginación de su diseño; (3) diseño sig- nifica identidad. La imaginación, la creatividad, las ideas no salen de la nada. Nacemos y vivi- mos en un entorno cultural determinado. Como consecuencia, el diseño está claramente influido por la historia, la cultura y el paisaje que nos rodea. Los diseñadores, un equipo de en torno a una treintena de profesionales, eran “artistas” reclutados de muy diversos sectores, incluyendo el automóvil, el mobiliario o la lencería. Tan sólo unos pocos procedían de la industria del calzado. Los equipos de diseño trabajaban en un entorno rural, rodeados de las montañas y los colores de Mallorca. Al plantear los dise- ños de sus colecciones, Camper renunciaba a las investigaciones de mercado en favor de la creatividad de sus diseñadores, a quienes animaba a seguir sus caprichos. En 2001 el enton- ces director de diseño de Camper afirmaba “Algunos intentan decirnos qué tipo de produc- to debemos hacer. Nosotros apreciamos sus opiniones, pero habitualmente respondemos con un ’No, gracias’. Si no quieren nuestro producto, aceptamos su decisión, cerramos la fábrica y nos vamos a casa 6 .” Hasta cierto punto, podía considerarse que esta estrategia antifashion había permitido a Camper convertirse en un creador global de tendencias 7. La enorme variedad de formas, colores y diseños creados cada temporada desafiaba la lógica de la producción moderna y del mercado de venta masiva al por menor 8. La firma sacaba a la luz cada año alrededor de 1.200 referencias de producto diferentes en cada temporada, de las cuales aproximadamente unas 1.100 eran novedades.

“Los equipos de diseño trabajaban en un

entorno rural, rodeados de las montañas

y los colores de Mallorca”.

(^4) DIARIO EL PAÍS, 30 DE ENERO DE 2005. (^5) ENTREVISTA CON LOS REDACTORES DEL CASO. (^6) “THE SHOES IN SPAIN ...” FAST COMPANY MAGAZINE, ISSUE 45, ABRIL DE 2001. (^7) “THINKING OUTSIDE THE SHOE BOX”, BUSINESS 2.0, SEPTIEMBRE DE 2005. (^8) “CARRY ON CAMPER: THE DESIGNER”, INDEPENDENT ON SUNDAY, 13 DE MARZO DE 2005.

Camina, no corras: Camper exporta el espíritu mediterráneo.La implantación de puntos de venta en el mercado internacional

13

Su director general recuerda: “teníamos un modelo que pensábamos que estaba listo para salir fuera ... un modelo con hechuras modernas; un concepto de marca, no sólo de fabrica- ción o de distribución, un verdadero concepto de marca apoyado en procesos de valor, de innovación, de valor sostenible y de respeto por el medio ambiente. Un concepto de marca basado en el valor del diseño y de la calidad, no en la eficiencia de las operaciones y en el ahorro en costes. En definitiva, esta fórmula de compañía, junto con estos ingredientes de marca, fueron los que nos permitieron tener una buena tarjeta de presentación en el merca- do exterior” 10.

En todos los que formaban parte del proyecto había un convencimiento firme de que esta fórmula podría realmente llegar a triunfar fuera, por sus atributos propios, personalidad, dise- ño, originalidad y calidad, así como por la trayectoria sólida y demostrada que había deten- tado hasta ahora en el mercado nacional. Dicho convencimiento provenía de su absoluta confianza en los ingredientes que tenía la marca Camper, similares a los de muchas otras marcas de prestigio del panorama internacional del momento; no con relación al tamaño o el proyecto de empresa, sino con relación a ese “plus” de marca que llega a los consumidores, materializado en el producto y en la experiencia Camper.

En todo este proceso de internacionalización, los directivos de Camper estuvieron implica- dos totalmente, no sólo en el nivel de gestión y de los procesos llevados a cabo, sino tam- bién, quizás más importante, en el nivel cultural y actitudinal. Si algo caracterizaba por enci- ma de todo el motivo por el cual Camper traspasó fronteras, fueron y seguían siendo los fac- tores culturales y familiares. Todos los que allí trabajaban, desde los orígenes de la compa- ñía, habían sido educados para ser internacionales, no sólo locales, sino globales: Según la dirección, “esta voluntad de la internacionalización, ha existido y existirá siempre”. Por otro lado, el llegar a ser internacionales se debió también a una actitud innovadora de todos y cada uno de los integrantes del proyecto, en todo instante y momento. Sin embargo, esa actitud y esa vocación se enfrentaron a una dura prueba en los inicios de su exposición a los mercados internacionales: “Cuando tú decías en las ferias que eras español y que vendías una marca con un cierto nivel de precio, que eras una empresa creativa, realmente te veían como mano de obra (…) éste era el mensaje que nos daban, porque no teníamos credibili- dad, estábamos muy detrás de todos los países; si no eras italiano, no eras creativo, si no eras alemán, no tenías calidad, si no eras anglosajón, no tenías ni idea de marketing, y si no

(^10) ENTREVISTA CON LOS REDACTORES DEL CASO.

“En todo este proceso de internacionaliza-

ción, los directivos de Camper estuvieron

implicados totalmente, no sólo en el nivel

de gestión y de los procesos llevados a

cabo, sino también, quizás más importan-

te, en el nivel cultural y actitudinal”.

eras francés, no tenías razón (…) España era un sitio a donde venían de vacaciones (…) esto fue bastante duro. Pero a base de diseñar, de comunicar y de tener una buena relación con los distribuidores y con las tiendas pues conseguimos que esa imagen fuera cambiando en nuestro caso, y también esperábamos contribuir a mejorar la imagen exterior de España.” 11

En 1992, coincidiendo con diferentes eventos que potencian la imagen de España en el plano internacional (las Olimpiadas en Barcelona y la Exposición Universal en Sevilla) Camper decide acometer la apertura de nuevos mercados. En cuanto a la estrategia geográfica, el director general recordaba: “Desde el principio tuvimos claro que el mercado [internacional] eran unas pocas ciudades importantes, no Francia, ni Italia, lo cual desde un punto de vista estratégico enriquecía bastante el enfoque, pero desde un punto de vista operativo lo com- plicaba bastante (…) Nuestra visión en aquel momento es que donde teníamos que compe- tir era en algunas ciudades importantes del mundo (...) En España teníamos cierta capilari- dad, pero lo importante en el mundo eran Londres, París, Milán y si me apuras Nueva York y Tokio y algo más (...) Nueva York y Tokio nos caían un poco lejos así que empezamos por Londres, París y Milán, y después otra oportunidad que tuvimos en el mercado alemán.” 12

España era un mercado pequeño comparado con otros países europeos, como Francia, Inglaterra, Alemania, Italia, etc. En estos mercados no bastaba, ni mucho menos, con los recursos económicos de explotación que generaba Camper en el mercado nacional. La compañía se planteó qué podría hacer para atacar este mercado europeo en un inicio, e incluso pensar en dirigirse más tarde a los mercados de EEUU y Asia. Decidió que debía invertir los recursos escasos de los que disponía para apostar por la diferenciación. Camper decidió que para sobrevivir en los mercados internacionales tenía que ofrecer algo distinto, pero también en un espacio único y diferente. No les resultó difícil, no hubo necesidad de reinventarse, solamente fue necesario comunicar esos ingredientes que hacían que la marca Camper fuera apreciada y valorada por un determinado público objetivo, valiéndose de uno de los pilares estratégicos de su internacionalización, la red de tiendas propias (Anexo 6: Tiendas Camper: estilo propio ).

LA MARCA COMO ELEMENTO CLAVE

En la batalla por el consumidor, la marca Camper se movía fundamentalmente en el terreno de lo emocional. Desde sus orígenes, había establecido su fuerza en los valores de su tradi- ción y en la experiencia completa de la que rodeaba sus productos, a través de la atención de su personal comercial y del ambiente diferencial de sus tiendas. Esa estrategia de comu- nicación basada en la marca apoyaba el afán de Camper por culturizar el producto y huma- nizar el mensaje, un mensaje bañado por el Mediterráneo, las raíces de Camper. 13

En este sentido, la dirección de Camper consideraba que competían por el espacio en la mente del consumidor con cualquier otro producto capaz de captar su atención y satisfacer

Camina, no corras: Camper exporta el espíritu mediterráneo.La implantación de puntos de venta en el mercado internacional

14

(^11) ENTREVISTA CON LOS REDACTORES DEL CASO. (^12) ENTREVISTA CON LOS REDACTORES DEL CASO. (^13) CAMPER, INFORMACIÓN CORPORATIVA.

Camina, no corras: Camper exporta el espíritu mediterráneo.La implantación de puntos de venta en el mercado internacional

16

El éxito del modelo “Pelotas”, así como de otros diseños (Anexo 8: Modelo del concepto “Twins”), en muy distintos países, confirmó a la dirección de la compañía lo acertado de su estrategia de marca global, homogénea para todas las partes del mundo. No realizaban adaptación alguna de sus productos en función de los distintos países en los que eran comercializados; por otra parte no tenían el tamaño ni la penetración suficientes para hacer- lo. En palabras de la dirección de Camper “nosotros pensamos que de entre unos 80 millo- nes de alemanes, por ejemplo, unos 10 millones querrían dejarse entusiasmar por Camper”.

El área de Comunicación de Camper se apoyaba fuertemente en el departamento de Ventas. De acuerdo con el director general, “una empresa como la nuestra, de pequeño tamaño, con vocación por competir en los escenarios difíciles y con presencia en todos estos mercados, desde Nueva York hasta Tokio o Melbourne, no tiene recursos para lanzar grandes campa- ñas de comunicación. Tenemos, como casi en todo, que establecer fórmulas alternativas de comunicación (...) para nosotros una de esas fórmulas ha sido el uso de las Tiendas Camper.” 16

POLÍTICA DE IMPLANTACIÓN Y GESTIÓN DE LAS TIENDAS Y PUNTOS DE VENTA

“Nosotros nunca hemos exportado, no hemos tenido intermediarios que gestiona- ran nuestros productos en los mercados internacionales, sino que siempre hemos operado directamente los mercados, controlando estrechamente los puntos de venta, siempre vendiendo tienda a tienda, entendiendo las necesidades reales del distribuidor final y del consumidor”. 17

La estrategia de distribución de Camper en el contexto internacional se basaba en una estructura interna de organización muy básica (ver Anexo 5: ESTRUCTURA DEL GRUPO CAMPER), que dividía el departamento de Ventas en dos unidades específicas, según el tipo de distribución:

La llamada unidad de Retail o Tiendas: dedicada a la atención a su cadena de tiendas. La denominada unidad de Wholesale o Mayorista: dedicada a la atención a sus distribuido- res en las diferentes partes del mundo.

Esta estructura permitía a Camper una atención a medida del tipo de “negocio” de distribu- ción establecido en cada zona. Evidentemente, no era lo mismo gestionar las tiendas pro- pias que poner en manos de un tercero, de un distribuidor, los productos para venderlos en otros espacios, no gestionados directamente por Camper. El proceso de internacionalización se inició en 1992 con el establecimiento de tiendas pro- pias en París, Londres, Milán, Colonia y Lisboa. Las Tiendas Camper se concebían no sólo

(^16) ENTREVISTA CON LOS REDACTORES DEL CASO. (^17) ENTREVISTA CON LOS REDACTORES DEL CASO.

Camina, no corras: Camper exporta el espíritu mediterráneo.La implantación de puntos de venta en el mercado internacional

17

como puntos de venta, sino como espacios singulares, territorios estratégicamente ubicados en las ciudades más destacadas en el mercado internacional de la moda, en los que el clien- te participaba de la “experiencia Camper”: tradición, imaginación, bienestar y cultura medi- terránea. Las tiendas propias permitían ver no sólo los productos sino la filosofía de la marca, aunque exigían fuertes inversiones y mucho esfuerzo a la hora de gestionarlas.^18 También en este aspecto Camper mostró su carácter innovador y pionero: “En la época en que casi todas las marcas abrían tiendas estándar en todas las ciudades del mundo, nosotros abría- mos tiendas singulares (...) cuando las tiendas de la competencia se adaptaron, nosotros pusimos en marcha las que llamamos infoshops, tiendas en las que la arquitectura y la deco- ración informan sobre aspectos relevantes para nuestra marca”, recordaba el director gene- ral de Camper.

Las tiendas propias se desarrollaban en dos fases. El primer concepto era el de tienda Walk- in-progress, espacios en bruto, deliberadamente inacabados, en los que los zapatos eran expuestos sobre mostradores elaborados a partir de sus propias cajas. Las paredes, pinta- das en blanco, eran ofrecidas a los visitantes para que escribieran sus mensajes e ideas, dando a cada tienda una personalidad propia y local (Anexo 9: Walk in progress ). Tras un año aproximadamente, el espacio se transformaba en una Tienda Camper. De este modo, dado el elevado coste del alquiler del local en las ubicaciones habitualmente elegidas, este sistema permitía abrir rápidamente al público la nueva tienda al tiempo que se preparaba el proyecto definitivo.

En su política de distribución, desde 1981 Camper complementaba con las tiendas propias la extensa red de puntos multimarca y acuerdos de distribución que venía desarrollando desde su origen en 1975. Esta fórmula había permitido a la empresa contar con más de 130 tiendas propias y unos 3.000 puntos de venta en tiendas multimarca distribuidas por todo el mundo. El crecimiento internacional de la marca no hubiera sido posible, ni tan rápido, sin la presencia del producto en tiendas multimarca.

Ahora bien, ese crecimiento no fue fácil ni sosegado. El éxito de finales de los años 1990 supuso también ciertas dificultades a Camper, todavía una compañía de pequeño tamaño y

“Las Tiendas Camper se concebían no sólo

como puntos de venta, sino como espacios

singulares, territorios estratégicamente ubi-

cados en las ciudades más destacadas en

el mercado internacional de la moda, en los

que el cliente participaba de la “experiencia

Camper”: tradición, imaginación, bienestar

y cultura mediterránea”.

(^18) “CAMPER ARRASA EN TODO EL MUNDO”, WWW.FASHIONFROMSPAIN.COM, INSTITUTO ESPAÑOL DE COMERCIO EXTERIOR (2003).

Camina, no corras: Camper exporta el espíritu mediterráneo.La implantación de puntos de venta en el mercado internacional

19

del Mediterráneo. Sin duda, la tienda había sido y era una parte estratégica en su desarrollo del mercado, tanto desde el punto de vista de marketing como desde el punto de vista de las ventas. Según el director general, “Si nosotros pensamos en nuestro tamaño hoy, es un modelo que funciona. En el futuro, si decidiéramos incrementar mucho el volumen, tendría- mos que tomar alguna decisión, si nuestro alma es de wholesaler o de retailer”.

Camper había dado importantes pasos en su proceso de internacionalización, pero aún no había recorrido todo el camino. Todavía queda un largo recorrido por andar, manteniéndose fiel a sus valores de marca, sus creencias y a su fórmula de compañía, para conseguir llegar a un mayor número de consumidores y usuarios en los cinco continentes.

“De cada cien pares de zapatos vendidos,

aproximadamente setenta se compraban

fuera de España y el resto en el mercado

nacional”.