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¿Qué es la marca corporativa? Antes de que British Airways fuera privatizada en 1987, y durante algún tiempo después, los británicos bromeaban con que el conocido acró- nimo de la compañía, BA, significaba bloody awfidl? (un espanto horro- roso, en inglés). El chiste era un reflejo de lo que, por aquel entonces, era la visión compartida de la línea aérea de incompetencia en sus ope- raciones e indiferencia hacia los clientes. Sin embargo, a principios de los noventa la situación de BA había mejorado bastante y, tras grandes recortes de personal y una formación en servicio al cliente para toda la empresa, Colin Marshall, entonces consejero delegado, transformó una burocracia indigesta y militarizada en una empresa rentable, respetada y altamente competitiva. El cambio tomó forma tras unos largos preparativos que incluyeron el reposicionamiento de la empresa alrededor de la idea de ser la aerolinea favorita del mundo, donde el término «favorita» simbolizaba la nueva atención a los clientes que debía caracterizar la transición a empresa pri- vada. A lo largo de los años, BA realizó decenas de programas de cambio diseñados para desarrollar una cultura orientada al servicio que mejo- raron considerablemente su imagen de cara a los clientes y le permi- tieron acabar con su antigua reputación de incompetente e indiferente. 23 Sin embargo, aunque la reputación del servicio de BA mejoró, la com- pañía se enfrentó a nuevas presiones en el mercado cada vez más exi- gente y global al que pertenece su sector y, a mediados de los años noventa, los análisis de mercado indicaban que la clientela de BA estaba desviándose y sólo el 40% de sus clientes eran británicos, y ese número iba en descenso. La fiebre por las alianzas en el sector de la avia- ción creó otra fuente de presiones, a lo que hay que añadir el debate incesante sobre la globalización en todo el mundo de los negocios. Entonces, baja el liderazgo de su consejero delegado, Robert Ayling, BA movió ficha. El primer paso era abordar la visión estratégica de BA de ser la aerolínea favorita del mundo, para lo que Ayling y sus directivos no creyeron necesaria una visión completamente nueva, sino que trasladaron el énfasis de «favorita» a «mundo». Aunque, de por sí, no parezca un gran cambio, la puesta en marcha de esa transición llevó a BA a darse cuenta de la necesidad de dirigirse a su mercado en un tono menos rigido en términos nacionales y, para implicar más a su mercado global, BA decidió incorporar nacionalidades y estilos distintos a una identidad visual nueva y audaz para su marca corporativa. El aspecto más inmediato y controvertido de la meva identidad visual —las aletas de cola de su flota de aviones— se decorarían con un estam- pado extraído del arte popular contemporáneo original que BA había encargado a artistas de todo el mundo. Se planeó un diseño diferente para cada avión, convirtiendo la flota en una galería de arte voladora que celebrara visualmente la diversidad planetaria mientras transportaba el mensaje de BA por todo el mundo. Para evitar todavía más las asocia- ciones nacionales, la bandera británica, que había marcado los aviones desde hacía mucho tiempo como propiedad de BA, dejó paso a un diseño denominado marca de velocidad. La marca de velocidad, similar a una cinta doblada con un lado azul y otro rojo, se concibió como un símbolo actual que retenía los colores de la bandera británica sin exhibir directamente la enseña nacional. Según un portavoz de la compañía de entonces, el nuevo ropaje de los aviones era «una expresión creativa de una empresa que, tanto de palabra como de espíritu, considera al mundo entero como su cliente»?. Utilizar las obras de artistas de países diferentes para decorar las colas de una flota de aviones era una forma radicalmente nueva de expresar la visión estratégica porque, en lugar de un único símbolo, estilo o paleta de color, las imágenes de las aletas de BA abrazaban y enfatizaban la diversidad. Y esa idea se trasladó a otras áreas de comunicación, como por ejemplo el informe anual de 1996-7, ilustrado en la portada y su interior con fotografías del personal de BA de diferentes proceden- cias étnicas. El mismo mensaje se insinuaba en los anuncios de televi- sión, donde personas de distintos continentes se reunían con sus familiares en el extranjero, Sin embargo, se avecinaban problemas porque la nueva imagen de la flota repintada no cuajó demasiado en la organización ni dentro de los propios aviones, donde seguían reinando el acento, los modales y los códigos de vestimenta británicos, junto con otras expresiones de bri- tanidad tradicional, Por ejemplo, se esperaba que los trabajadores de BA transportaran enormes y pesadas teteras y cafeteras tradicionales de Metal, nada práctico, dificil y peligroso, pero acorde con el concepto de estilo del viejo mundo y la corrección fomentada por los tradiciona- listas como sinónimo de la forma de ser británica. Existía una diso- nancia entre el exterior remozado de los aviones, con su mensaje incluyente de diversidad, y el interior —donde una cultura de servicio agresivamente solemne, junto con los juegos de 1é de plata, señalaba simbólicamente la continuación del dominio de la britanidad tradicional dentro de la cultura de la compañía. Estrategia y cultura estaban reñidas, tanto en simbolismo como en actitud. La cultura dominante de la britanidad tradicional dentro de BA supuso varios problemas inmediatos para la aerolínea. Para muchos no resi- dentes en el país, las tradiciones culturales de BA eran un recordatorio de que Gran Bretaña fue una vez un poder colonial formidabie, En junio de 1997, el consejero delegado Ayling lo admitió cuando dijo a Yorkshire Post que «queremos mostrar una Gran Bretaña moderna, no imperial». Claro que lo inaceptable no eran necesariamente las asocia- ciones con la colonización, sino que, por lo visto, los pasajeros a quienes BA dirigía su deseo de garantizar una imagen global no apre- ciaban el estilo de servicio británico. En julio de 1997, Financial Times publicó que Ayling habia dicho a los accionistas que «habia elementos de britanidad que se interponían en el camino» y se le citó admitiendo que les consideraban «un tanto distantes»3. suposiciones de la marca de producto conducen, en ocasiones, a una impresión errónea de lo que entraña la marca corporativa, Puede ser fácil confundir las marcas corporativas con marcas de pro- ducto debido a las semejanzas en su empleo de las imágenes. Por ejemplo, la corona dorada de yn paquete de Marlboro o la pluma de Nike son dos simbolos gráficos vinculados a un nombre familiar y aso- ciados a distintas emociones, ideas y recuerdos. Ambos han pasado a ocupar un lugar importante en la cultura popular, en parte como resul- tado de toda clase de esfuerzos de marketing, comunicación y ventas. Sin embargo, las similitudes esconden diferencias cousiderables: Nike es una marca corporativa que integra simbólicamente el amplio abanico de actividades de una empresa que no sólo ofrece a los consumidores equipamiento deportivo sino que, además, influye en la manera de prac- ticar el deporte y moldea las identidades de quienes lo practican. Marlboro, incluso teniendo en cuenta su estatura icónica internacional y enorme patrimonio, es sólo uno de los muchos productos del imperio Philip Morris. El concepto de arquitectura de marca, que explica la relación entre las múltiples marcas de producto de una única empresa, ayuda a com- prender la relación entre marca de producto y la corporativa. Por ejemplo, las marcas de producto pueden funcionar de manera indepen- diente, como es el caso de la ristra de marcas de Procter £ Gamble (Tide, Ivory, Pampers, Crest, Duracell, Gillette, etc.) o agruparse en familias de marca como Chevrolet, Buick, Pontiac, GMC Truck, Saturn, Hummer, Saab y Cadillac, de General Motors. Fíjate en que la marca GMC Truck incorpora el acrónimo de General Motors (GM), asemejándose a Nestlé Kit Kat o Apple iPod. Se trata, en todos estos casos, de marcas respaldadas de producto o, en ocasiones, lo contrario (por ejemplo, el caché de Jaguar y Aston Martin, prestado bre- vemente a la marca Ford). El respaldo revela a la empresa detrás de la marca pero sólo cuando todas las marcas de la compañía se engloban dentro de un mismo nombre mediante un estilo singular, como Virgin, BMW o McDonald's, hay potencial para una marca corporativa. Decimos potencial porque la unidad del logo, nombre y estilo no es más que un aspecto de la marca corporativa, que en realidad engloba mucho más. Entre las diferencias se incluyen el ámbito y la escala del esfuerzo de marca, donde nace la identidad de la marca, el público de destino, la asignación de responsabilidad por el rendimiento de marca y el alcance del horizonte de planificación (cuadro 1.1)5. Por do general, las marcas de producto colman de atenciones a los clientes y consumidores, mientras que las marcas corporativas se dirigen a la totalidad de los grupos de interés y no sólo a los clientes y consumidores, sino también a los inversores, proveedores, distri- buidores, socios, gobierno y grupos de la comunidad local, nacional e internacional, así como a los empleados. En otras palabras, a todos los públicos. En resumen, dotar de marca a una empresa significa involucrar a todas las personas importantes para ella. Los líderes de BA, por ejemplo, pen- saron en la demografía cambiante de la base de clientes de la compañia pero no tuvieron en cuenta la posible respuesta del público británico ante sus esfuerzos de renovación de marca, ni en cómo reaccionarían sus propios empleados. BA gestionó su marca como si fuera un pro- blema de marketing cuando, ca realidad, era un problema de empresa. Cuadro 1.1 Diferencias entre marca corporativa y de producto a qa 34 Otra distinción entre la marca de productu y corporativa es que las marcas de producto ganan cuota de mercado mediante campañas publi- citarias de corta duración, inventadas por los mercadólogos, que en algunos casos son efectivas y memorables (como las ranas de Budweiser), pero las marcas corporativas expresan ambiciones perdura- bles y los valores y creencias de todos los grupos relacionados con la empresa. Gracias a ello, personifican los intereses y obtienen la con- fianza duradera de los grupos de interés. BA habría estado bien aseso- rada si hubiera pensado en el pasado (el papel icónico de la empresa en el patrimonio británico), conectando ese pasado con su futuro, en lugar de echarlo por la borda a favor de la imagen de la nueva Gran Bretaña que el gobierno de Tony Blair estaba promocionando en aquel momento, La marca corporativa no puede centrarse sólo en el futuro, sino que debe vinculario a su significado para los grupos de interés a lo largo de su his- toria, Al contrario que las marcas de producto, que nacen y mueren con el producto, las marcas corporalivas acompañan a la empresa durante toda su vida. La marca corporativa se dirige a todos los interesados, dentro y fuera de la empresa, influye en las actividades organizativas de arriba abajo y afecta a todo lo que la empresa es, dice y hace, ahora y para siempre, A la cabeza de un esfuerzo a lo ancho de la compañía y potencialmente integrador de esas cáracterísticas deber estar los lideres corporativos. Los altos directivos. no 'soñ escaparatistas, sino que, a título individual y coléctivo, convierten la. marta corporativa en el punto focal dentro de la cultura de la organización e inspiran el pensamiento positivo que man- tiene viva la marca para todos los grupos de interés. Bajo las órdenes de Colin Marshall, BA poseía esa clase de liderazgo pero lo perdió cuando Robert Ayling no logró entender la diferencia entre marca de producto y corporativa: Los: pasas en falso de Ayling condujeron a un fracaso de tales proporcioñes que la marca BÁ aún no ha recuperado del todo el terreno que perdió, 2. Cuando las marcas corporativas funcionan Siempre que encuentres una marca corporativa de éxito, detrás de ella verás coherencia entre lo que-los altós directivos de la empresa quieren alcanzar en el futuro (su visión estratégica), lo que los empleados han sabido o creido desde siempre (arraigado en. su cultura) y lo que sus grupos de interés externos esperan o desean de la compañía (sus imá- genes de ella). El principio básico del modelo de correspondencia de la visión, la cul- tura y la imagen (VCI) —cuanto mayor sea la coherencia de la visión, la cultura y la imagen, más fuerte es la marca— es el mensaje central de este libro (cuadro 1.2). Por el contrario, la falta de correspondencia (o lagunas) entre la visión, la cultura y las imágenes indica la existencia de una marca corporativa de rendimiento deficiente (cuadro 1.3). Cuadro 1.2 El modelo de correspondencia VCI e imagen deseada de BA estaban en buena forma, estos tres elementos básicos de su programa de renovación de la marca corporativa carecian de correspondencia. Para empezar, la cultura de BA no respaldaba su visión sino que, los empleados, sometidos a otra ola más de recortes de costes durante la época del lanzamiento de la nueva marca, interpretaron el gasto de 60 millones de libras en la pintura de las aletas de cola como un exceso. Para expresar su enfado organizaron una huelga que coincidió simbóli- camente con la presentación de las primeras alctas repintadas, sacando a la luz el distanciamiento entre los empleados y sus líderes. En segundo lugar, las imágenes que los grupos de interés asociaban con BA no estaban en sintonia con la nueva visión global de la lines aérea y, por eso, la implementación de la visión global de BA se encontró con una formidable resistencia por parte de los conservadores británicos, que cons- tituían el grueso de un sector de pasajeros tan lucrativo como el de la clase de negocios. Para-esos pasajeros, de quienes BA todavía depende para la mayor parte de sus ingresos, la compañía era un icono de la cultura britá- nica y no estaban dispuestos a compartirlo con el resto del mundo, Por último, BA padeció la falta de correspondencia entre su cultura y las expectativas globales que la empresa promovía entre sus grupos de interés, una laguna que- quedaba simbolizada mediante la yuxtaposición de sus ambiciones globales y el aspecto y la sensación británica del ser- vicio. Mientras la pintura de las aletas seguía su curso, los pasajeros e incluso los empleados tenían claro que la aerolínea podía ser global por fuera pero, por dentro, seguía siendo terriblemente británica. Desde el juego de té de plata tradicional hasta los uniformes, aparatosos, como debe ser, de los tripulantes de cabina, la cultura dentro de los aviones (o de la empresa) coincidía poco con las expectativas globales que alimen» taban las orgullosas imágenes de las aletas. Durante el lanzamiento de su marca global, BA hizo las cosas tan mal que personifica la importancia de sintonizar la visión, la cultura y las imágenes. La lección del ejemplo de BA: nos enseña que la correspon- dencia entre visión, cultura e imagen determina el éxito de los esfuerzos de marca corporativa y no los elementos por separado. El cuadro 1.5 repasa los múltiples altibajos que BA. tuvo que soportar y los conecta con las continuas faltas de sintonía entre su visión; cultura e imagen. Cuadro 1.5 Lo que sucedió cuando British Airways no sintonizó su visión, cultura e imagen - VISIÓN CULTURA IMAGEN VISIÓN rshallponela — Seintroducen Ayfing cambie la visión — Ayling es sustiluido ada de BA en ser recortes de plantilla ala aeralinea favorita porEddington jerolinea favorita - y la formaci del mundo, con énfasis — ¿El momento de delmundo,con ser en «mundo» y aprueba — un nuevo cambio énfasis en sfavorita», para mejorar la una nueva imagen de visión? rentabilidad de BA. — corporativa. IMAGEN MISIÓN CULTURA IMAGEN Pero los grupos deinterés — Pero enla nueva Pero la briranidad—— BAseretacta de dicen que EA sigaifcaun — GranBreraña, la nueva imagen «espanto horroroso», en BAcarecede ylos tripulantesde — delafiola sus siglas en Inglés. visión global. «atina se declaran en huelga. Aunque British Airways gestionó con eficacia los elementos de su marce corporativa, la compañía no los sintonizó entre si, En la línea temporal pueden verse los elementos que BA puso cn marcha en diferentes momentos, Debajo de la línew se mencionan algunos de los problemas provocados por la falta de atención de BA a la correspondencia, Fuente: Hatch, M. J, y Schultz, M. (2003), «Bringing the corporation into corporate branding», Esropean Joumal of Marketing, núm. 37 (718), pp. 1041-64, 4. En qué acierta Southwest con su marca corporativa BA fracasó una y otra vez a la hora de sintonizar su visión, su cultura y su imagen (VCI) en detrimento de 'su marea corporativa, pero ¿hay alguna historia de éxito que respalde el principio de la correspondencia VCI? Opinamos que, aunque ninguna empresa es inmune de forma per- manente a la falta de correspondencia, Southwest Airlines representa el caso más parecido puesto que, aunque también se ha enfrentado recien ternente a la falta de sintonía, la compañía leva la correspondencia YC en la sangre. 40 Todos sabemos la historia de cómo Southwest, una pequeña aerolínea regional de Estados Unidos, tuvo que luchar con uñas y dientes para echar a volar su pequeña flota de aviones y, una vez en el aire, al ofrecer a sus pasajeros un medio barato y eficiente de disfrutar del transporte aéreo en trayectos cortos, a bajo precio y sin adornos, creció hasta con- vertirse en una de las líneas aéreas más valoradas del mundo, con una capitalización de mercado casi tan grande como todas las demás líneas estadounidenses juntas. Southwest levantó su marca sobre la base de una relación sólida y pro- ductiva entre la dirección, los trabajadores y los sindicatos, fraguando así la cuitura corporativa de la aerolínea, cuya creencia central es que si tratas bien a tus empleados ellos tratarán bien a tus clientes. Aunque tal vez no sea más que un mito urbano sobre Southwest, la siguiente his- toria demuestra hasta qué punto los directivos de la empresa comparten ese principio. Cuentan que, en una ocasión, un cliente se puso grosero con un empleado y la empresa informó al pasajero en cuestión por carta de que ya no era bienvenido en Souihwesl. ¿Te imaginas, en estos tiempos de supremacía del cliente, que una empresa se ponga de parte de un empleado en un caso de falta de respeto? Aunque este hecho no hubiera ocurrido, es la clase de acción que los grupos de interés dentro y fuera de la empresa creen que Southwest Airlines tomaría y representa una verdadera marca corporativa en acción. ¿Cómo consiguió Southwest desarrollar la fidelidad de los clientes al mismo tiempo que se beneficiaba de unos niveles de compromiso y entusiasmo de la plantilla que pocas empresas han alcanzado jamás? Ahora que una .nueva generación de «directivos asume las riendas del querido fundador y consejero delegado desde hacía años, Herb Kelleher, merece la pena examinar la bisioria del auge de la acrolínea hacia la fama y la fortuna. En todos los aspectos en que BA no supo integrar su visión con su cultura organizativa e imágenes de los grupos de interés, Southwest ha tenido éxito en su mayoría, Empecemos con la cultura. A cualquier líder, en calidad de portador de la-cultura, le costaría superar a Kelleher, que trabajó sin cansancio durante sus muchos años de consejero delegado de Southwest y era legendario por las. horas que dedicó a viajar por el: país, visitando y trabajando junto a sus empleados, compartiendo tareas menores y pasándoselo bien con ellos fuera de las horas de trabajo. Como resultado de su ejemplo y de la preocupación por garantizar la compatibilidad cul- tural en las contrataciones, Southwest se ha convertido en el prototipo de cultura de trabajar mucho y disfrutar mucho, Siempre que es posible, el trabajo es un disfrute en la aerolínea y la gente no se toma demasiado en serio salvo cuando hay que rematar algo. El estilo relajado de Southwest se conoce dentro y fuera de la empresa en multitud de histo- rias sobre la forma en que se gestionan aspectos mundanos del trans- porte aéreo, desde las bromas de la tripulación con los pasajeros por la limitación de espacio bajo el asiento delantero hasta la broma sincera con la que la plantilla de servicio regala cacahuetes sin grandes Injos, marca Southwest. Apoyada sobre un modelo de negocio que genera operaciones de bajo coste, Southwest ofrece a sus clientes un cóctel seductor de precios modestos y una agradable experiencia de servicio. Nada más despegar, la noticia del enfoque distinto de Southwest respecto a los viajes en avión se propagó deprisa y, enseguida, los viajeros curiosos se convir- tieron en pasajeros devotos y se sentaron las bases de una marca corpo- rativa sólida, manteniendo la sintonía entre unos empleados que disfrutaban prestando un servicio y unos clientes que lo demandaban a voces. Dentro, Southwest compartía los beneficios de sus primeros éxitos gracias a un generoso programa de compra de acciones y la pro- mesa de un empleo seguro. Á medida que Southwest triunfaba, también lo hacían sus empleados, muy trabajadores y amables. Cuando Kelleher estaba a punto de retirarse, Southwest seleccionó a las personas que ecuparian su puesto de entre los muchos directivos de la aerolínea y la cultura no corrió peligro en ningún momento por el pro- greso de unas personas que, en su mayoría, habían aprendido a dirigir al lado de Kelleher, por lo que la transición, en un principio, se desarrolló sin problemas. Entonces el atentado del 11-S asestó un duro goipe al sector aéreo y el limitado número de pasajeros que viajaron durante un largo periodo complicó el mantenimiento de ia rentabilidad de Southwest a todos sus integrantes. Fiel a su herencia cultural, Southwest no otorgó licencias en la etapa posterior al 11-S y prefirió recortar sus reservas de efectivo antes que su plantille. La práctica arraigada de Kelleher de ahorrar para tiempos 41