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GESTIÓN DeL CONFLICTO, NEGOCIACIÓN y MEDIACIÓN h El conflicto en las organizaciones. La optimización del rendimiento mediante la estimulación del conflicto Para mejorar la calidad de la toma de decisiones en grupo, promover el respeto de las decisiones por parte de todos los partici- pantes implicados, o incrementar las ganan- cias conjuntas, las partes en conflicto o una tercera parte implicada en el mismo pueden estimular el conflicto social. Cuando el con- Nicto se centra en temas relacionados con la Identidad o los valores, el nivel de tensión entre las partes es alto, las metas de las par- tes en conflicto se relacionan negativamen- EVERT VAN DE VLIERT CARSTEN K. W. DE DREU te y la estimulación del conflicto generalmen- te reduce el rendimiento conjunto, Sin embar- go, la estimulación del conflicto mejora el ren- dimiento cuando el conílicto se centra en la tarna, los niveles de tensión son bajos y las metas de las partes en conflicio se relacio- nan positivamente, Concluimos defendien- do que el confíícto puede estimularso, bien creando o extendiendo los aspectos del con- flicto, o promoviendo conductas de conflicto competitivas. 1. LA OPTIMIZACIÓN DEL RENDIMIENTO 1D Eáicienes Pirámide En la actualidad es sobradamente conocido que la discrepancia dentro de un grupo no es necesariamente perjudicial para la ejecución o el desempeño en la tarea que esté realizando. De hecho, el conflicto interpersonal o intergrupal puede mejorar más que obstaculizar el logro individual, la calidad de las decisiones del grupo, o la productividad de las organizaciones. Por tanto, en situaciones muy armoniosas o en las que se reprime la discusión, puede ser recomendable animar e intensificar el conflicto más que prevenirlo y mitigarlo (Bach y Wyden, 1969; Bartunek, Kolb y Lewicki, 1992; Brown, 1983; Kelley, 1970; Robbins, 1974; Van de Vliert, 1985). No obstante, estimular el conflicto es jugar con fuego, se corre el riesgo de evocar espíritus que se niegan a ser refrenados, y los cambios resultantes pueden ser muy diferentes a los que se pretendían inicialmente. Desafortunadamente se han desarrollado pocos trabajos sobre las condiciones en las que se debería evitar El conílicio en las organizaciones / 33 efectos positivos o negativos de la estimulación del conflicto pueden persistir, incrementarse o desaparecer. La asunción implícita de esta distinción consiste en que, aunque la estimula- ción del conflicto social puede perjudicar al rendimiento a corto plazo, las conse- cuencias a largo plazo pueden ser positivas y mejorar la productividad. Esta pers- pectiva concuerda con la propuesta realizada por Walton (1969) al distinguir las dos fases necesarias en una gestión de conflicto eficaz. Su regla de la «diferencia- ción antes que la integración» señala que la fase de integración produce mejores resultados cuando va precedida por una fase de confrontación o diferenciación, durante la cual los aspectos del conflicto son definidos y analizados. Así, el escala- miento limitado del conflicto facilitaría la diferenciación y evitaría que las partes lleguen a soluciones precipitadas (Putnam, 1994). Glas! (1980) se declaró asimis- mo partidario de la intensificación temporal con vistas a la mejora permanente: «Un nivel moderado de escalamiento puede, bajo ciertas circunstancias, ser más productivo que un procedimiento demasiado cauteloso y demasiado considerado, el cual puede, de forma no intencionada, oscurecer el trasfondo real del conflicto» (p. 389). La propuesta anterior de optimizar el rendimiento a largo plazo mediante el escalamiento del conflicto sigue la línea de lo planteado por Thomas (1992a, 1992b), quien, analizando la efectividad de las conductas de gestión del conflic- to, establecía una conexión entre la perspectiva contingente, según la cual cada conducta de gestión del conflicto es apropiada en función de la situación, y la perspectiva de la mejor vía, donde se plantea que la conducta de solución de pro- blemas es la más efectiva para gestionar el conflicto, ya que persigue el bienes- tar de todas las partes en conflicto, Thomas sugería que la aproximación contin- gente sigue la perspectiva del resultado a corto plazo, ya que aporta respuestas a la pregunta de cómo afrontar mejor el aquí y ahora y tiene un aire relativamente pragmático. Sin embargo, el enfoque de la mejor vía persigue el horizonte a largo plazo de forma que mediante la gestión del conflicto se creen condiciones futuras deseables. Esta perspectiva enfatiza que las variables contextuales son cambiantes y que debería implementarse un sistema de solución de problemas para su gestión. De este modo, de acuerdo con Thomas (1992a, 1992b), el ren- dimiento a largo plazo puede conseguirse mediante la solución de problemas; sin embargo, el rendimiento a corto plazo puede producirse mediante la estimula- ción del conflicto. En las organizaciones, el presente prima a menudo sobre el futuro. Especial- mente en el caso del conflicto, una política a corto plazo de cesión o de adopción de una solución de compromiso puede dañar los intereses colectivos a largo plazo. Amason y Schweiger (1994) proponen que la aceptación afectiva de las decisio- nes por parte de los miembros del equipo es un resultado muy beneficioso de la toma de decisiones, ya que ejerce influencia sobre el rendimiento futuro median- te la capacidad del grupo para trabajar juntos. Putnam (1994) apoya esta visión mediante evidencias de tipo cualitativo. Ella observa que los profesores escalan TS 34 / Gestión del conflicto, negociación y mediación en primer lugar sus negociaciones mediante una red de coaliciones entre los ele- mentos en conflicto y las partes a las que representan. Este escalamiento inicial parece facilitar la mitigación del conflicto y el desarrollo de acuerdos mutuamen- te satisfactorios. Putnam ¡lustra claramente su posición de que el conflicto, más que ser inevitable, está en la base de la naturaleza de la adaptación y el creci- miento. 2. CONDICIONES DE LA ESTIMULACIÓN DEL CONFLICTO PARA MEJORAR EL RENDIMIENTO En el apartado anterior hemos indicado que las partes en conflicto o terceras partes implicadas pueden estimular el conflicto para conseguir un rendimiento óptimo a corto plazo o como parte de un plan a largo plazo. El impacto de la esti- mulación del conflicto en el desempeño inmediato o demorado puede ser positivo o negativo en función de las circunstancias específicas del mismo, Es decir, las cir- eunstancias en las que se desarrolle el conflicto pueden potenciar o amortiguar las consecuencias de la estimulación del conflicto, En esta sección discutimos tres de estas variables moderadoras: tipo de conflicto, nivel de tensión y la interdepen- dencia de las metas. 2.1. Conflictos orientados a la tarea frente a conflictos a relacionales (orientados a la identidad) En este capítulo no sólo se recomienda estimular e intensificar los conflictos orientados a la tarea, sino también prevenir y mitigar los conflictos orientados a la identidad. Sin embargo, esta valiosa recomendación probablemente no es infa- lible y su aplicabilidad puede ser útil particularmente cuando se dan otras con- diciones. En primer lugar, es debatible que no exista conexión entre la tarea y la emoción. En segundo lugar, rara vez ocurren por separado conflictos puramente de tarca y conflictos puramente relacionales o de identidad. Efectivamente, un conflicto puede definirse como la experiencia tanto de desacuerdo cognitivo co- mo de tensión afectiva. En tercer lugar, la intensificación del conflicto puede convertir fácilmente los conflictos de tarea en conflictos de identidad (Walton, 1969), lo que se ha venido a llamar personalización del conflicto, Por ejemplo, colegas que aspiran a la misma función directiva se pueden implicar tanto per- sonalmente en un conflicto que comiencen a obstruirse también entre ellos en otros aspectos. En resumen, la estimulación unilateral de los aspectos relacionados con la tarea, en caso de ser posible, puede fácilmente excederse abarcando también los aspectos emocionales del conflicto. Por tanto, merece la pena considerar otras con- diciones adicionales para que la estimulación del conflicto tenga éxito. O Báiciones Pirámido 36 / Gestión del conflicto, negociación y mediación tensión, se requerirá una limitada estimulación del conflicto para mejorarla eje- cución. En conflictos moderadamente escalados es mejor iniciar la negociación o la mediación si se quieren asegurar resultados de calidad. Finalmente, si el nivel de tensión es muy elevado, puede optarse por no actuar temporalmente o realizar alguna concesión para mitigar la intensidad del conflicto. 2.3. Interd dencia positiva de metas frente a interdependencia negativa de metas Hace tiempo, Cooley (1909) contrastó la oposición entre amigos y la oposición entre enemigos. Los amigos manejan sus conflictos constructivamente porque se encuentran unidos, mientras que los enemigos manejan sus conflictos destructiva- mente porque tienen visiones e intereses opuestos. En palabras de Deutsch (1949, 1973), un conflicto tiene consecuencias constructivas o destructivas dependiendo de si las partes perciben interdependencia positiva o negativa entre el logro de sus respectivos objetivos. Un nexo positivo entre los objetivos de la parte A y la par- te B produce la cooperación, la cual va seguida de consecuencias beneficiosas para las partes. Por otro lado, un nexo negativo entre los objetivos de la parte A y la parte B produce la competición, la cual va seguida de consecuencias perjudiciales (véase De Dreu y Van Lange, 1995; Johnson y Johnson, 1989; Kelley y Thibaut, 1978; Sherif, 1966; Tjosvold, 1991). El argumento de Deutsch consiste cn lo siguiente. La gente persigue sus metas mediante el despliegue de actividades, de forma que un conflicto surge tan pron- to como las partes perciben que sus actividades son mutuamente incompatibles, y los resultados se mostrarán constructivos O destructivos dependiendo de la rela- ción existente entre sus respectivas metas, En caso de la interdependencia positi- va de los fines, las partes perciben que las actividades para conseguir las metas son incompatibles, pero del mismo modo se percibe la compatibilidad entre cl logro de los propios objetivos y los del otro: de este modo las partes implicadas subsisten o fracasan juntas. Ejemplos típicos de interdependencia positiva son ciertas crisis que únicamente pueden resolverse con esfuerzo mutuo, como un terremoto; otro ejemplo son los desacuerdos laborales dentro de un clima general de trabajo en equipo. Putnam aporta un ejemplo igualmente claro de equipos de negociación enfrentados que buscan un enemigo común como una meta de orden superior. En los casos de percepción de interdependencia positiva, el conflicto tiende a dar un giro constructivo por tres razones (Deutsch, 1973, pp. 22-24). Primero, la parte A puede moverse hacia su propia meta como consecuencia de las acciones de la parte B, y viceversa. Las partes, por tanto, desarrollan una voluntad para per- mitir que las acciones de la olra parte sustituyan sus propias acciones (sustituibili- dad). Segundo, si la parte A se ha movido hacía sus propias metas como conse- cuencia de las acciones de la parte B, la parte A desarrollará actitudes positivas O Ediciones Purdslde Et conflicto en las organizaciones | 37 hacia la parte B y querrá cooperar con la parte B durante el curso del conflicto (catexia positiva). Tercero, sí las acciones de la parte B han movido a la parte A hacia sus propias metas, es de esperar que la parte A esté motivada para facilitar las acciones de la parte B y sea sensible a las peticiones de la parte B (inducibi- lidad). En caso de la interdependencia negativa de fines, las partes perciben que las actividades necesarias para conseguir los objetivos son incompatibles al igual que lo es el logro de sus propias metas y el logro de las metas del adversario: si una parte nada, la otra se hunde, Bornstein y Erev manipularon el nivel de imerdepen- dencia negativa en una tarea de recoger naranjas, Estas situaciones son vistas como una competición por recursos escasos, como el dinero, las comodidades, determi- nados materiales, el espacio, la mano de obra, la información, el estatus, el poder. Como resultado, los competidores se niegan a aceptar que las propias acciones sean sustituidas por las acciones del otro (no sustituibilidad), se desarrollan mutua- mente actitudes negativas (catexia negativa), y uno se resiste a ser influido por su oponente (no inducibilidad). El conflicto, por tanto, adopta un giro destructivo (véase también Amason y Schweiger, 1994). Una tercera categoría entre la interdependencia positiva y negativa consiste cn la no interdependencia, la cual se caracteriza por actividades incompatibles y la ausencia de una relación positiva o negativa entre los objetivos propios y los obje- tivos de otro. Por ejemplo, dos representantes de ventas de diferentes compañías que venden productos diferentes en regiones diferentes pueden tener un conflicto sobre la permisibilidad ética de una táctica de venta. Bomstein y Erev llaman a esa situación, en que las metas de las partes no están relacionadas, «condición perso- nal». La no interdependencia tiene menos consecuencias constructivas que la inter- dependencia positiva, pero menos consecuencias destructivas que la interdepen- dencia negativa de metas (Johnson y Johnson, 1989). En conjunto, los conflictos que se encuentran en una estructura de interdepen- dencia positiva de metas tienden a seguir un curso constructivo, por lo que la esti- mulación del conflicto incrementará el rendimiento. Sin embargo, la estimulación del conflicto no es aconsejable si las partes en conflicto perciben claramente inter- dependencia negativa o no interdependencia de metas, porque esto tiende a dismi- nuir más que a incrementar el desempeño. 3. ESTIMULACIÓN DEL CONFLICTO Hasta ahora hemos mostrado que el conflicto social puede mejorar a veces la ejecución, bien inmediatamente, bien a largo plazo. Además, hemos discutido tres precondiciones que pueden hacer que los efectos de la estimulación del conflicto sean positivos, En esta sección vamos hacia una definición más precisa de la esti- mulación del conflicto y a las técnicas y comportamientos específicos que se pue- den utilizar para estimular el mismo. O Barciones Pirámide El conflicto an las organizaciones / 39 negociaciones de profesores, Putnam (1994) muestra que negociar funciona como un foro para descubrir problemas y revelar la perspectiva divergente del oponente sobre varios asuntos, Igualmente, como ya hemos enfatizado y discutido varias veces en este capítulo, hacer de abogado del diablo y hacer preguntas dialécticas son técnicas bien conocidas para introducir controversia en procesos de toma de decisiones (Cosier, 1978, 1982; Schwenk, 1990; Schwenk y Cosier, 1980). De un modo más general, organizar la oposición o la negociación institucionalizada entre individuos o grupos es crear controversia de forma controlada. Además, los asuntos en conflicto ya existentes tienen el potencial de inducir un mayor descontento. Entre las tácticas más directas de intensificación del conflicto podemos destacar el hecho de incrementar la percepción de lo que está en juego, enfatizar la importancia del asunto en conflicto, y hablar en términos de victoria y derrota, Otra posibilidad es reforzar los amados factores desencadenantes, como la decepción o la sospecha, para incrementar la magnitud o la importancia de los asuntos en conflicto (Walton, 1969). Por último, se puede poner una barrera para el escalamiento del conflicto, como un obstáculo físico, la falta de tiempo, la ima- gen pública de una parte, y la norma de no expresar sentimientos negativos (Walton, 1969). 3.2. Estimular comportamientos polémicos Las conductas de gestión del conflicto más desagradables e intensificadoras del conflicto son los dos componentes de la lucha directa: la lucha por los temas y la lucha por los resultados (Bach y Wyden, 1969; Van de Vliert y Euwema, 1994; Van de Vliert, Euwema y Huismans, 1995). Las dos son formas de dominación activa y directa sobre el adversario en relación con el contenido del conflicto (v. g. Sheppard, 1984; Volkema y Bergmann, 1989). La lucha por los temas se refiere a acciones para dirigir la atención del otro a las propias frustraciones, así como confrontar de forma unilateral y agresiva al oponente con el asunto del con- flicto. Más allá de la confrontación agresiva, la lucha por los resultados se refiere a los intentos de ganar terreno y finalmente derrotar al oponente, incluyendo ata- ques abiertos y defensas. Para que la lucha por los temas y la lucha de resultados promuevan la intensificación del conflicto a niveles aceptables, los actores evi- dentemente se deben adecuar a ciertas reglas básicas de justicia, como la no utili- zación de violencia física, no farolear, no hacer generalizaciones o ultimátum o no ir a por el talón de Aquiles del oponente. Se puede llevar a cabo una provocación controlada del conflicto mediante con- ductas de dominación, evitando la negociación cuando el acuerdo sea muy obvio, haciendo mención a un representado que sea muy combativo, utilizando lus ame- nazas, expresando acusaciones infundadas, entendiendo los malentendidos o las distorsiones de forma muy seria, etc. (Van de Vliert, 1985), Se puede también sugerir a la otra parte que perderá credibilidad si no defiende mejor sus propios: DD Eliciones Puináde 40 / Gestión del conflicto, negociación y mediación intereses (véase los efectos de la pérdida de la credibilidad en Brown, 1977; Folger y Poole, 1984). Por último, existe una gran evidencia creciente de que comunicar en el conflicto una perspectiva de pérdida en'Vez de una perspectiva de ganancia, facilita la conducta competitiva en el oponente (De Dreu, Camevale, Emans y Van de Vliert, 1994; De Dreu, Emans y Van de Vliert, 1992), 4. CONCLUSIÓN La ocurrencia del conflicto no es necesariamente perjudicial para la ejecución de la tarea. Por el contrario, en situaciones muy pacíficas y de represión de la dis- cusión, la inducción controlada y el escalamiento limitado del conflicto es desea- ble. La figura 1.1 resume nuestra discusión. Muestra que la intensificación del conflicto mediante la creación y expansión de los asuntos o mediante la estimula- ción de comportamientos competitivos puede tener efectos perjudiciales sobre el desempeño en caso de un conflicto orientado a la identidad, con un alto nivel de tensión y con una interdependencia negativa de metas, Sin embargo, en caso de un conflicto orientado a la tarea, con un bajo nivel de tensión e interdependencia positiva de metas, la estimulación del conflicto puede ser recomendada. Aunque nuestra discusión, como se resume en la figura 1,1, noes en absoluto exhaustiva, las tres condiciones para intensificar con éxito el conflicto parecen representar una cadena de procesos y factores estructurales que la parte principal y terceras partes pueden utilizar para optimizar el rendimiento, El conjunto de pre- rrequisitos para una estimulación productiva del conflicto puede ser un tema de investigación rico y fructífero, además de otros temas ya bien conocidos como la prevención y resolución del conflicto. Conibciones negativas: Crear o espasdir Conflicto arientado a la idemtidad asuntos ; Alto nivel de tensión Interdependencia negativa de metas . - y , | Pestimieno: Intensidad > Calidad de la decisión del conflicto A Aceptación de la decisión á Resultados comunes - Condiciones positivas: Esimalar Conflicto orientado a la larca capo tmacalos Bajo nivel de tensión competitivos Interdependencia positiva de metas Figura 1.1.La optimización del rendimiento mediante la estimulación del conflicto. “e D Ediciones Pirkaóde 46 / Gestión del confíicio, negociación y mediación eliminación o la finalización del mismo; sin embargo, gestionar un conflicto implica diseñar estrategias para minimizar las disfunciones del conflicto y maxi- mizar sus aspectos positivos, con el fin de inéfementar la efectividad organizacio- nal (Rahim, 2002). Hay autores que abogan por la resolución de los conflictos laborales cuestionando la funcionalidad del conflicto para la vida y la dinámica organizacional. Por ejemplo, Wall y Callister (1995) se preguntan si cs deseable mantener el conflicto en niveles moderados o si los directivos pueden promover el conflicto para conseguir sus metas organizacionales. Estos autores responden negativamente a estas cuestiones. Para ellos, el conflicto no es deseable en ningu- na circunstancia. Sin embargo, otros autores (véase, por ejemplo, el libro de De Dreu y Van de Vliert, 1997) proponen que el conflicto puede tener efectos muy positivos para las organizaciones. Ambas hipótesis pueden estar en lo cierto, hay determinados conflictos que deben ser evitados tan pronto como aparezcan, mientras que, en otras circunstan- cias, es necesario incentivar el conflicto para que el resultado del equipo de traba- jo tenga una calidad aceptable. En este sentido, para valorar si el conflicto entre Luisa y Juan puede ser gestionado positivamente o por el contrario reducido tan pronto como aparezca, necesitamos conocer las circunstancias en las cuales se desarrolla el conflicto, cómo afectan dichas circunstancias a cada una de las par- tes, y los comportamientos utilizados para gestionar dicho conflicto (figura 2.1). Estas condiciones nos permitirán conocer qué tipo de conflictos deberán ser redu- cidos, y cuáles incentivados para conseguir resultados de calidad en las organiza- ciones. 1 1 1 Aspectos >| Experiencia » Gestión >| Resultados sn de conflicio del conflicto del conflicto conflicto Figura 2.1.—Representación del proceso de conflicto. Adaptado de De Drev, Harinck y Van Vianen (1999). En resumen: + Resolver el conflicto significa reducir su intensidad o finalizar el con- flicto. » Gestionar el conflicto implica conocer sus circunstancias, y afrontarlo de forma que permita conseguir resultados positivos, “e . O Ediciones Prámade Gestión del conflicto / 47 2. ASPECTOS CONTEXTUALES DEL CONFLICTO Al hablar de aspectos contextuales del conflicto nos referimos a las condicio- nes en las cuales se origina y se desarrolla el conflicto. En el capitulo anterior des- tacamos tres condiciones que pueden modular los resultados constructivos del con- flicto: la interdependencia, el nivel de tensión y el tipo de conflicto. Recordemos brevemente estos aspectos, El primero de los aspectos que es necesario analizar es el nivel de interdepen- dencia existente entre las partes. La interdependencia se entiende como la situación en la cual los resultados de una persona se pueden ver potencialmente afectados por las acciones de otros (Johnson y Johnson, 1989); por ejemplo, un investigador puede depender de sus compañeros en proyectos de colaboración conjuntos; asi- mismo, el informático y el empresario dependen mutuamente cuando pretenden el diseño y la implantación de un programa de gestión contable. Juan y Luisa tienen una situación de interdependencia, porque las acciones de Juan en el trabajo afec- tan a Luisa, y viceversa, Existen dos tipos de interdependencia: la interdependencia positiva y la inter- dependencia negativa. La interdependencia positiva se refiere a la concordancia de las metas perseguidas por los sujetos y la discordancia en cuanto a las actividades necesarias para conseguirlas. Encontramos una amplia variedad de ejemplos de interdependencia positiva en la vida personal y organizacional: cuando una pareja discute sobre el número de hijos que desea tener, o sobre el lugar de sus vacacio- nes, pueden no ponerse de acuerdo en dichos aspectos, pero ambos tienen muy claro que dichas actividades y dicho proyecto de vida en común desean desarro- llarlo juntos. Por otro lado, cuando dos organizaciones que llevan trabajando de forma conjunta y coordinada muchos años discuten sobre los criterios de implan- tación de un determinado producto en el mercado, también saben que ese proyec- to es un asunto compartido y deben desarrollarlo de forma conjunta. Si una persona percibe que existe interdependencia positiva, tiende a conside- rar que las acciones del otro posibilitan la consecución de los fines perseguidos por ambos, Por este motivo, en la gestión del conflicto, la interdependencia positiva permite la creación de espacios comunes de trabajo, donde es más probable que tengan cabida los intereses de las partes en disputa. La interdependencia positiva permite también la transformación de los intereses personales en intereses conjun- tos; la mayor apertura hacia los intereses, deseos, propuestas y demundas de la otra parte; la mayor satisfacción de las partes con los acuerdos alcanzados; y actitudes más positivas hacia los adversarios (v. g. Johnson y Johnson, 1989; Tjosvold, 1997). La interdependencia negativa se refiere a la condición mediante la cual el suje- to percibe que tanto los fines perseguidos por ambos como las actividades necesa- rias para conseguirlos, son incompatibles (Van de Vliert, 1997). Existen muchos ejemplos en la vida social y organizacional para ilustrar la interdependencia nega- tiva: cuando dos países discuten sobre la hegemonía de un determinado territorio, o cuando dos personas desean la misma pareja. Si dos empresas competidoras pug- 0 Ediciones Picimóde Gestión del conflicto / 49 El último aspecto que es necesario analizar es el tipo de conflicto. Como vimos en el capítulo anterior, las investigaciones realizadas en el ámbito organizacional han planteado la existencia de dos tipos de conflicto: uno más orientado a la tarea y otro más orientado a las relaciones personales. Podemos distinguir un conflicto de tareas cuando las partes en litigio tienen diferencias en sus puntos de vista, sus ideas o sus opiniones acerca de una decisión que es necesario tomar, o una tarea concreta. Un ejemplo de este tipo de conflicto son las discusiones sobre el reparto de los recursos disponibles, sobre los procedimientos a seguir, o sobre la interpre- tación de hechos concretos. Por el contrario, el conflicto relacional aparece cuan- do las partes en litigio muestran una incompatibilidad personal en gustos, ideas o valores. Ejemplos de un conflicto relacional son los desacuerdos sobre valo- res, normas personales y familiares, o acerca de determinados gustos personales (v. g. Amason, 1996; Jehn, 1995), Los resultados de esta línea de trabajo nos permiten aportar algunas implica- ciones prácticas orientadas a la mejora de la gestión del conflicto en las organiza- ciones. — En primer lugar, antes de planificar las intervenciones, sería necesario comprender qué tipos de conflicto están teniendo lugar en dicho contex- to laboral, de forma que se eviten o atenúen los efectos del conflicto rela- cional tan pronto como éste aparezca. El conflicto de relaciones afecta, de forma negativa, al rendimiento obtenido por el grupo y a la satisfac- ción de los trabajadores (De Dreu y Van Vianen, 2001; Medina, Mun- duate, Martínez, Dorado y Cisneros, 2004). Este efecto negativo puede ser debido a las siguientes razones: a) limita la habilidad de procesar la información en el equipo, ya que los miembros que lo componen emplean mayor tiempo y mayor cantidad de energía en resolver proble- mas personales, que en resolver los problemas que afectan al cquipo; b) limita el procesamiento cognitivo de la información al acrecentar los niveles de tensión y la ansiedad (Jehn y Mannix, 2001); e) reduce la habi- lidad de las personas para recibir nuevas ideas de los diferentes miem- bros del grupo, al crear un clima de hostilidad mutua y de escalamiento del conflicto (Janssen, Van de Vliert y Veenstra, 1999), y d) reduce la conducta prosocial y atenúa las manifestaciones de ayuda mutua (De Dreu y Van Vianen, 2001). — En segundo lugar, los gestores deberían valorar la potenciación de discu- siones abiertas sobre aspectos relacionados con la tarca, para mejorar la calidad de las decisiones, el compromiso del equipo con las mismas y la satisfacción de $us miembros, Para ello, es necesario considerar la exis- tencia de algunas variables que pueden moderar los efectos del conflicto de tareas, Así, una de las variables relevantes es el tipo de tarea que reali- za el grupo, de forma que ambos tipos de conflicto —tareas y relacional — son especialmente disfuncionales en tareas complejas, como las situacio- 0 tliciones Pardrmáde 50 / Gestión del conflicio, negociación y mediación nes de toma de decisiones o la realización de proyectos; sin embargo, el conflicto de tareas no es lan disfuncional cuando el grupo realiza tareas simples y rutinarias (De Dreu y Weingart, 2003). Otra variable que puede moderar el efecto del tipo de conflicto sobre el rendimiento del equipo es el clima que éste experimente, Algunos autores sugieren que, en organiza- ciones privadas, los equipos pueden beneficiarse del conflicto cuando cul- tivan un clima grupal donde los desacuerdos sobre las formas de realizar el trabajo scan considerados por los trabajadores como una forma de mejorar el mismo y alcanzar los objetivos que el equipo se plantee. De esta forma se puede conseguir una elevada satisfacción laboral cuando el conflicto de tareas aparece vinculado a un clima que permita la discrepancia como medio de conseguir y cumplir, en alto grado, los objetivos grupales. Del mismo modo, la satisfacción y el rendimiento del equipo podrán decrecer cuando el conflicto de tareas aparezca en un equipo donde el clima no potencie los objetivos grupales y donde no existan recompensas contin- gentes con el desempeño del mismo (Medina, Munduate, Martínez, Dora- do y Mañas, 2004). — En tercer lugar, es necesario considerar la intensidad con la que se estimu- la el conflicto de tareas, dado que éste puede transformarse en un conflic- to relacional (Simons y Peterson, 2000). Por este motivo, el conflicto debe mantenerse en niveles moderados de inmensidad para estimular la discusión y el debate, para que permitan a los equipos de trabajo conseguir niveles elevados de rendimiento (Jehn, 1995). — En cuarto lugar, es necesario que los trabajadores utilicen estrategias apro- piadas para gestionar el conflicto. Dichos trabajadores deben identificar las situaciones de conflicto en el trabajo y utilizar las estrategias más conve- nientes para gestionarlas (Thomas, 1992). Este punto lo desarrollaremos con profundidad en el punto cuarto de este capítulo, En resumen: + Para gestionar el conflicto constructivamente es necesario buscar la interdependencia positiva de las metas. * Los niveles de tensión iniciales entre las partes deben ser bajos, e inter- medios en su desarrollo. + La enemistad entre las partes o las experiencias previas de fracaso pue- den incrementar los niveles de tensión, + Es necesario reducir los conflictos relacionales tan pronto como apa- rezcan. *- Los conflictos de tarea pueden ser positivos si se producen en un clima organizacional que potencie los objetivos grupales. O báciones Pirámide 52 / Gestión del conflicto, negociación y mediación ie Mictos consistió en el distanciamiento físico entre las partes enfrentadas, median- te el levantamiento de un muro entre los cocinétos y la zona de trabajo de los camareros. A través de un torno se hacían llegar las hojas de pedidos y por enci- ma del muro se hacía entrega de los platos ya elaborados. La drástica reducción del contacto directo traía como consecuencia una menor conflictividad entre camareros y cocineros. Como sugieren Meliá y Peiró (1985), mediante este tipo de intervenciones se estarían modificando los sistemas de comunicación entre los mismos. Otras orientaciones, de similar naturaleza, se derivarían de la teoría estructural de rol. En esta teoría se consideran tres elementos: personas, posiciones y decisio- nes (Kabanoff, 1985). La conjugación de tales elementos, junto a la influencia potencial de las personas en las organizaciones, así como las posibles incongruen- cias que se establezcan en las interrelaciones, estarían en la base de muchos con- fictos organizacionales. Por ello, la manipulación de uno, o más, de los elementos implicados en la situación de conflicto sería una forma de gestión del conflicto. Otra forma estructural de gestionar el conflicto es incidiendo sobre las relaciones de poder entre las partes (Barón, Munduate, Luque y Cruces, 1993). Cualquier variación de la relación de poder existente entre las partes puede influir sobre la intensidad del conflicto. 4.2. Gestión conductual del conflicto El acercamiento conductual a la gestión del conflicto se refiere al análisis del modo en que las personas abordan una determinada situación de conflicto, Así, Luisa puede evitar la discusión con su jefe o discutir con él para convencerlo de su visión sobre los recursos humanos. Juan puede hacer lo mismo o utilizar su cargo para imponer sus posiciones. Dentro de las posibilidades de aplicación de esta perspectiva a los conflictos organizacionales, los gestores tienen la posibilidad de conseguir que los trabajadores desarrollen las habilidades necesarias para discri- minar las características particulares de cada situación, de forma que puedan res- ponder ante las mismas mediante las conductas más adecuadas. Efectivamente, uno de los objetivos tradicionales de la gestión conductual del conflicto consiste en evaluar las predisposiciones de los miembros de la organización para gestionar el conflicto y la formación de los mismos, para que éstos aprendan cómo y cuán- do emplear las diversas conductas adecuadamente (Rahim, 1990), El análisis del mudo en que los trabajadores afrontan el conflicto en las orga- nizaciones ha sido estudiado desde diversas conceptualizaciones teóricas, las cua- les han analizado y descrito los distintos comportamientos que pueden mostrar las partes en una determinada interacción conflictiva, y han propuesto instrumentos para identificar y evaluar dichas reacciones o comportamientos, A lo largo de este apartado analizaremos los modelos teóricos que describen los modos o formas de gestión del conflicto, O Eádcione: Pirémide Gestión del conflicto / 53 4.2.1. Estilos y conductas de gestión del conflicto Uno de los estudios más clásicos sobre la gestión del conflicto es la descrip- ción de lo que las personas hacen para resolverlo. Este tipo de trabajos, en apa- riencia tan sencillos, han propiciado una gran confusión terminológica y concep» tual, debida esencialmente a dos problemas: a) el grado en el que el investigador diferencia entre la intención que tiene el negociador y la conducta que realmente utiliza para gestionar un conflicto, y b) la terminología utilizada para referirse a dichas intenciones o conductas. En cuanto al primero de los aspectos, algunos investigadores han diferenciado entre dos niveles de respuesta al conflicto, el primero de carácter más intencional o estratégico y el segundo de carácter más conductual, mientras que otros autores han partido de la base de que dichos abordajes son intercambiables, de forma que consideran que la intención y la conducta son semejantes (Pruitt y Curnevale, 1993). Esta discusión ha propiciado que cuando se habla de gestión del conílicto, a veces se haga referencia a intenciones o estrategias generales, y olras veces a comportamientos concretos, El segundo problema se deriva de la terminología con la que se han ctiqueta- do los modos en que las personas se enfrentan a un conflicto; conductas de gestión del conflicto; estilos de gestión del conflicto; conglomerados de conductas; elec- ción estratégica; respuestas encubiertas al conflicto... dando lugar a una tipología casi inacabable, con términos a veces intercambiables y otras veces claramente diferenciados, Uno de los intentos integradores más recientes e interesantes ha sido pro- puesto por Thomas (1992), quien distingue entre las intenciones estratégicas, las intenciones tácticas y las conductas, dentro de un proceso general de gestión del conflicto. Thomas afirma que las intenciones estratégicas son intenciones gene- rales que las partes consideran en la resolución del conflicto, y que, a lo largo de los años. han sido denominadas de muy diversas maneras; orientaciones, Aproxi- maciones, estrategias, o estilos de gestión del conflicto; b) las intenciones tácti- cas son intenciones más concretas o medios para llevar a cabo dichas intenciones estratégicas, y c) las conductas son acciones observables desarrolladas por las partes, Tanto las estrategias como las tácticas son predisposiciones o imenciones de los negociadores, mientras que las conductas son seciones concretas. La particula- ridad de las conductas reside en que, una vez puestas en marcha, pueden producir efectos diferentes a las intenciones que las generaron. Así, y por poner un ejem- plo, los das compañeros anteriores, Luisa y Juan, tienen un conflicto porque han decidido comprar un coche para la empresa, y no están de acuerdo sobre quién lo va a utilizar habitualmente, Uno de ellos, Juan, quiere utilizar asiduamente el coche, ya que necesitaba comprarse un vehículo nuevo para su familia, y ésta es una buena oportunidad para ahorrar gastos, Juun ba pensado en hablar con Luisa con la intención de buscar un acuerdo aceptable para ambos, pero, tras el primer D Edicivac» Firóeido