Libro Pensamiento, Apuntes de Psicología

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¿Por qué compramos lo que compramos? ¿Somos realmente dueños de nuestras decisiones o se nos puede manipular como consumidores? ¿Tienen trampa las ofertas? ¿Qué influye en que un producto nos pare zca caro o barato? Este libro apasionante, riguroso y ameno responde a estas y otras muchas preguntas sobre nuestras decisiones cotidianas, como consumidores y como ciudadanos. El autor nos proporciona nuevas y sorprendentes conclusiones sobre la naturaleza humana, que ayudarán al lector a tomar mejores decisiones en su vida personal y laboral.

Título original: Predictably irrational Dan Ariely, 2008 Traducción: Francisco Ramos Retoque de cubierta: Titivillus

Editor digital: Titivillus ePub base r1.

A mis mentores, colegas y alumnos, que hicieron emocionante esta investigación

evitar el próximo fraude estilo Enron. Y comprender la dinámica de la alimentación impulsiva tiene consecuencias para todas las demás decisiones impulsivas de nuestra vida; incluyendo por qué nos resulta tan difícil ahorrar dinero para cuando lleguen las vacas flacas. Mi objetivo, una vez que haya acabado de leer este libro, es el de ayudarle a repensar esencialmente qué es lo que le mueve a usted y a las personas que le rodean. Espero poder llevarle a ello presentándole un amplio abanico de experimentos científicos, hallazgos y anécdotas que en muchos casos resultan bastante divertidos. Una vez que descubra lo sistemáticos que resultan ciertos errores –cómo los repetimos una y otra vez–, creo que empezará a aprender cómo evitar algunos de ellos. Pero antes de empezar a contarle mi curiosa, práctica, entretenida y, en algunos casos, incluso deliciosa investigación sobre la alimentación, las compras, el amor, el dinero, la desidia, la cerveza, la honestidad y otras áreas de la vida, creo que es importante que le hable de los orígenes de mi relativamente heterodoxa visión del mundo y, por ende, de este libro. Por desgracia, mi introducción en este ámbito se inició con un accidente ocurrido hace muchos años, que fue cualquier cosa menos divertido. Una tarde, que por lo demás habría sido la de un viernes normal y corriente en la vida de un joven israelí de dieciocho años, todo cambió irreversiblemente en cuestión de segundos. La explosión de una gran bengala de magnesio, de las que se utilizan para iluminar los campos de batalla por la noche, dejó el setenta por ciento de mi cuerpo cubierto de quemaduras de tercer grado. Pasé los tres años siguientes cubierto de vendajes en un hospital, y luego, durante un tiempo, aparecí en público sólo ocasionalmente, ataviado con un ceñido traje sintético y una máscara que me hacían parecer una especie de Spiderman de vía estrecha. Al no poder participar en las mismas actividades cotidianas que mis amigos y mi familia, me sentía parcialmente distanciado de la sociedad, y empecé a observar las mismas actividades que habían constituido mi propia rutina diaria como si fuera alguien ajeno a ellas. Como si procediera de una cultura o un planeta distintos, empecé a reflexionar sobre los objetivos de diversos comportamientos, míos y de otras personas. Así, por ejemplo, empecé a preguntarme por qué me gustaba una chica pero no otra, por qué mi rutina diaria estaba diseñada para que les resultara cómoda a los médicos pero no a mí, por qué me gustaba hacer escalada pero no estudiar historia, por qué solía preocuparme tanto por lo que los demás pensaran de mí y, sobre todo, qué hay en la vida que motiva a la gente. En los tres años que pasé en el hospital después de mi accidente tuve una amplia experiencia con distintas clases de dolor, y un montón de tiempo entre tratamientos y operaciones para reflexionar sobre él. Durante aquellos largos años mi agonía cotidiana se produjo en el «baño», un proceso diario en el que me empapaban en una solución desinfectante, me quitaban las vendas y se eliminaban las partículas de piel muerta. Cuando la piel está intacta, los desinfectantes producen un moderado picor y en general las vendas salen con facilidad. Pero cuando apenas hay piel, o no la hay en absoluto –como era mi caso debido a las extensas quemaduras–, las vendas se enganchan a la carne, y el desinfectante duele como ninguna otra cosa que pueda describir. Muy pronto, en la sección de quemados, empecé a hablar con las enfermeras que me administraban el baño diario a fin de entender cómo enfocaban mi tratamiento. Normalmente, las enfermeras cogían una venda y la arrancaban lo más rápido posible, provocando un dolor intenso pero breve; luego repetían el proceso durante una hora o así hasta quitar todas y cada una de las vendas. Una vez finalizado el proceso, me recubrían de pomada y de nuevas vendas a fin de poder repetirlo al día siguiente. No tardé en darme cuenta de que las enfermeras tenían la teoría de que tirar vigorosamente de las vendas, provocando un agudo pinchazo de dolor, resultaba preferible (para el paciente) a arrancar dichos vendajes poco a poco, lo cual puede que no produjera un pinchazo de dolor tan intenso, pero sí prolongaría el dolor durante más tiempo, y, en consecuencia, resultaría más doloroso en su conjunto. Las enfermeras habían llegado asimismo a la conclusión de que no había diferencia alguna entre estos dos

posibles métodos: empezar por la parte más dolorida del cuerpo e ir pasando luego hacia la menos dolorida, o empezar por la parte menos dolorida y avanzar después hacia las zonas donde el dolor resultaba más atroz. Como alguien que de hecho había experimentado el dolor del proceso de extracción de las vendas, yo no compartía sus creencias (que jamás habían sido científicamente comprobadas). Además, sus teorías no consideraban en lo más mínimo la cantidad de temor que el paciente sentía antes del tratamiento; las dificultades de abordar las fluctuaciones del dolor a lo largo del tiempo; la incertidumbre de no saber cuándo empezará y cuándo disminuirá el dolor, o los beneficios de sentirse confortado por la posibilidad de que el dolor se reduzca con el tiempo. Sin embargo, dado lo indefenso de mi situación, apenas tenía influencia sobre nada de ello. En cuanto pude abandonar el hospital por un período prolongado (seguiría volviendo para ocasionales operaciones y tratamientos durante otro cinco años), empecé a estudiar en la Universidad de Tel Aviv. Durante mi primer semestre asistí a una clase que cambiaría profundamente mi perspectiva de investigación y determinaría en gran medida mi futuro. Era la clase de fisiología del cerebro, que daba el profesor Hanan Frenk. Además del fascinante material que el profesor Frenk nos presentó sobre el funcionamiento del cerebro, lo que más me impactó de su clase fue su actitud ante las preguntas y las teorías alternativas. Muchas veces, cuando levantaba la mano en clase o me pasaba por su despacho para sugerirle una interpretación distinta de algunos resultados que había presentado, él me respondía que mi teoría constituía ciertamente una posibilidad (algo improbable, pero una posibilidad al fin), y luego me desafiaba a que propusiera una prueba empírica que la diferenciara de la teoría convencional. Idear tales pruebas no era tarea fácil, pero la idea de que la ciencia era una empresa empírica donde todos los que intervenían en ella –incluido un estudiante novel como yo mismo– podían concebir teorías alternativas, con la única condición de que encontraran formas empíricas de comprobar dichas teorías, me abrió un mundo nuevo. En una de mis visitas al despacho del profesor Frenk le propuse una teoría para explicar cómo se desarrollaba cierta fase de la epilepsia, e incluí una idea sobre cómo podía comprobarse con ratas. Al profesor Frenk le gustó la idea, y durante los tres meses siguientes estuve trabajando con unas cincuentas ratas, implantándoles catéteres en la médula espinal y suministrándoles diferentes sustancias a fin de aumentar o reducir sus convulsiones epilépticas. Uno de los problemas prácticos de este planteamiento era el hecho de que los movimientos de mis manos eran muy limitados a causa de mis lesiones, y, como consecuencia de ello, me resultaba muy difícil trabajar con las ratas. Por fortuna para mí, mi mejor amigo, Ron Weisberg –ferviente vegetariano y amante de los animales–, aceptó acompañarme al laboratorio varios fines de semana y ayudarme con los procedimientos; una auténtica prueba de amistad donde las haya. Al final resultó que mi teoría estaba equivocada, pero ello no disminuyó en nada mi entusiasmo. Al fin y al cabo, había podido aprender algo de mi teoría; y aunque ésta era errónea, era bueno saberlo con certeza. Siempre me hacía muchas preguntas acerca de cómo funcionan las cosas y de cómo actúa la gente, y mi nuevo descubrimiento –que la ciencia me proporcionaba las herramientas y las posibilidades de examinar cualquier cosa que yo considerara interesante– me condujo al estudio del comportamiento de las personas. Provisto de esas nuevas herramientas, centré una gran parte de mis esfuerzos iniciales en comprender cómo experimentamos el dolor. Por razones obvias, me preocupaban especialmente las situaciones tales como mi tratamiento en el baño, en las que debe infligirse dolor a un paciente durante un período de tiempo prolongado. ¿Era posible reducir la agonía de aquel dolor en su conjunto? Durante los años siguientes tuve la oportunidad de realizar toda una serie de experimentos de laboratorio conmigo mismo, con mis amigos y con varios voluntarios –utilizando el dolor físico inducido por el agua caliente, el agua fría, la presión y los sonidos fuertes, e incluso el dolor psíquico derivado de perder dinero en la

(trad. J. M. Valverde).

La visión predominante de la naturaleza humana, que en gran medida comparten los economistas, los políticos y el hombre de la calle, es precisamente la reflejada en esta cita. Obviamente, esta visión resulta en gran parte correcta. Nuestras mentes y nuestros cuerpos son capaces de acciones asombrosas. Podemos ver caer una pelota desde cierta distancia, calcular al instante su trayectoria e impacto, y a continuación mover nuestro cuerpo y nuestras manos para atraparla. Podemos aprender nuevas lenguas con facilidad, especialmente de niños. Podemos dominar el ajedrez. Podemos reconocer miles de rostros sin confundirlos. Podemos hacer música, literatura, tecnología, arte… y la lista continúa. Shakespeare no fue el único que supo apreciar la mente humana. De hecho, todos pensamos en nosotros mismos en términos parecidos a la descripción del dramaturgo (si bien somos conscientes de que nuestros vecinos, cónyuges y jefes no siempre están a la altura de esa pauta). En el ámbito de la ciencia, tales supuestos sobre nuestra capacidad de razonamiento perfecto han pasado a la economía, donde esta idea básica llamada racionalidad constituye el fundamento de las teorías, predicciones y recomendaciones económicas. Desde esta perspectiva, y en la medida en que todos creemos en la racionalidad humana, todos somos economistas. No quiero decir con ello que todos y cada uno de nosotros podamos desarrollar intuitivamente complejos modelos de la teoría de juegos o comprender el denominado «axioma generalizado de la preferencia revelada» (o GARP, por sus siglas en inglés), sino que pretendo afirmar que sostenemos las mismas creencias básicas sobre la naturaleza humana en las que se basa la economía. En este libro, pues, cuando hablo del modelo económico racional , me refiero al supuesto básico que la mayoría de los economistas y muchos de nosotros albergamos sobre la naturaleza humana: la simple y persuasiva idea de que somos capaces de tomar las decisiones correctas por nosotros mismos. Aunque cierto grado de fascinación ante la capacidad de los seres humanos resulta claramente justificable, existe una importante diferencia entre un profundo sentimiento de admiración y el supuesto de que nuestra capacidad de razonamiento es perfecta. De hecho, este libro trata sobre la irracionalidad humana, es decir, la distancia que nos separa de la perfección. Creo que la capacidad de reconocer lo que nos separa del ideal constituye una parte importante de la empresa de tratar de conocernos realmente a nosotros mismos, y una parte, además, que promete numerosos beneficios prácticos. Comprender la irracionalidad es importante para nuestras acciones y decisiones cotidianas, y también para entender la forma en que diseñamos nuestro entorno y las opciones que éste nos presenta. Mi siguiente observación es la de que no sólo somos irracionales, sino previsiblemente irracionales ; es decir, que nuestra irracionalidad se produce siempre del mismo modo una y otra vez. Ya actuemos como consumidores, como empresarios o como responsables de decisiones políticas, comprender el modo en que somos previsiblemente irracionales proporciona un punto de partida para mejorar nuestra capacidad de decisión, cambiando para mejor nuestra forma de vida. Esto me lleva a la verdadera «fricción» (como Shakespeare podría muy bien haberla llamado) que existe entre la economía convencional y la economía conductual. En la economía convencional, el supuesto de que todos somos racionales implica que en la vida cotidiana calculamos el valor de todas las opciones a las que nos enfrentamos y luego seguimos la mejor línea de acción posible. ¿Y si cometemos un error y hacemos algo irracional? También aquí la economía tradicional tiene una respuesta: las «fuerzas del mercado» se abaten sobre nosotros y rápidamente nos conducen de nuevo a la senda de la rectitud y la racionalidad. De hecho, basándose en tales supuestos, varias generaciones de economistas, desde Adam Smith, han podido llegar a conclusiones trascendentales sobre todos los temas, desde los impuestos hasta las políticas sanitarias pasando por el precio de los bienes y servicios. Sin embargo, y como el lector verá en este libro, en realidad somos mucho menos racionales de lo que presupone la teoría económica estándar. Asimismo, esos comportamientos irracionales nuestros ni

son aleatorios ni carecen de sentido. Antes bien, resultan ser sistemáticos y, en la medida en que los repetimos una y otra vez, previsibles. ¿Tendría sentido, entonces, modificar la economía estándar, alejándola de la psicología ingenua que a menudo no logra superar la prueba de la razón, la introspección y –lo que es más importante– el escrutinio empírico? Eso es precisamente lo que trata de conseguir el naciente campo de la economía conductual, y también este libro, en tanto constituye una pequeña parte de dicha empresa.

Como verá en las siguientes páginas, cada uno de los capítulos de este libro se basa en unos cuantos experimentos que he ido realizando a lo largo de los años junto con algunos geniales colegas (al final del libro incluyo un breve esbozo biográfico de mis asombrosos colaboradores). ¿Y por qué experimentos? Pues porque la vida es compleja, con múltiples fuerzas que ejercen simultáneamente su influencia sobre nosotros, y dicha complejidad hace difícil averiguar exactamente cómo cada una de esas fuerzas configura nuestro comportamiento. Para los sociólogos, los experimentos son como una especie de microscopio o de luz estroboscópica: nos ayudan a ralentizar el comportamiento humano reduciéndolo a una sucesión de acontecimientos «fotograma a fotograma», a aislar fuerzas concretas y a examinar dichas fuerzas minuciosamente y con mayor detalle. Nos permiten comprobar de manera directa e inequívoca qué es lo que nos motiva. Si las lecciones aprendidas en un experimento se limitaran al entorno preciso de dicho experimento, su valor sería también limitado. Pero lejos de ello, me gustaría que el lector pensara en los experimentos como algo que da ideas acerca de cómo pensamos y cómo tomamos decisiones, no sólo en el contexto concreto de un experimento determinado, sino también, por extrapolación, en numerosos contextos de la vida. En cada uno de los siguientes capítulos, pues, he dado ese paso de extrapolar los hallazgos de los experimentos a otros contextos, tratando de describir algunas de sus consecuencias para la vida, la empresa y las políticas públicas. Las consecuencias que aquí extraigo no constituyen, obviamente, más que una lista parcial. Para extraer un auténtico valor de todo esto, y de la sociología en general, es importante que usted, lector, dedique algo de tiempo a reflexionar sobre el modo en que los principios del comportamiento humano identificados en los experimentos se aplican a su propia vida. Mi sugerencia es que haga una pequeña pausa al final de cada capítulo y considere si los principios revelados en los experimentos podrían hacer su vida mejor o peor; y lo que es más importante: qué haría usted de manera distinta dados los nuevos conocimientos que acaba de adquirir sobre la naturaleza humana. Es ahí donde reside la auténtica aventura. Y ahora, iniciemos nuestro viaje.

Pero luego leí la tercera opción, donde se ofrecía el acceso online más la suscripción a la versión impresa por 125 dólares anuales. Hube de leerla dos veces antes de volver a dirigir mi vista a la opción anterior. ¿Quién iba a querer suscribirse sólo a la versión impresa –me pregunté–, cuando por el mismo precio se ofrecía la versión impresa más el acceso online? Es cierto que podía haber un error tipográfico en la opción de la versión impresa sola, pero yo sospechaba que los inteligentes chicos de la sede londinense del Economist (y sin duda son inteligentes, además de bastante pícaros, de un modo especialmente británico) en realidad me estaban manipulando. Estoy bastante seguro de que lo que querían era que yo ignorara la opción de la suscripción online (que suponían que sería mi elección, dado que estaba leyendo la oferta precisamente en Internet), para pasar a la otra opción, más cara: el acceso online más la versión impresa. Pero ¿cómo podían manipularme? Yo sospechaba que era porque los genios del márketing del Economist (a quienes podía imaginar perfectamente con sus corbatas y sus americanas) conocían un aspecto importante de la naturaleza humana: los seres humanos raramente eligen las cosas en términos absolutos. No tenemos un medidor de valor interno que nos diga cuánto valen las cosas. Lejos de ello, nos fijamos en la ventaja relativa de una cosa en relación con otra, y estimamos su valor en función de ello (así, por ejemplo, no sabemos cuánto cuesta exactamente un automóvil con un motor de seis cilindros, pero sí podemos suponer que es más caro que el modelo de cuatro cilindros). En el caso del Economist , puede que uno no supiera si la suscripción al acceso online por 59 dólares anuales era o no mejor opción que la suscripción a la versión impresa por 125 dólares. Pero sí sabía, sin duda alguna, que la opción del acceso online más la versión impresa por 125 dólares era mejor que la opción de la versión impresa sola por ese mismo precio. De hecho, uno podía deducir razonablemente que en la opción combinada el acceso online salía gratis. «¡Es una ganga! ¡No la deje escapar!», casi podía oírles gritar desde las orillas del Támesis. Y debo admitir que, si hubiera tenido la intención de suscribirme a la revista, probablemente yo mismo habría escogido la opción combinada (más tarde, cuando sondeé la oferta con un gran número de personas, ésa fue la opción que prefirieron la inmensa mayoría de ellas). ¿Qué era, pues, lo que ocurría? Permítame empezar con una observación fundamental: la mayoría de la gente no sabe lo que quiere si no lo ve en su contexto. No sabemos qué clase de bicicleta de carreras queremos hasta que vemos a un campeón del tour de Francia haciendo mover los engranajes de un determinado modelo. No sabemos qué clase de altavoces queremos hasta que oímos unos que suenan mejor que los anteriores. Ni siquiera sabemos qué queremos hacer con nuestra vida hasta que encontramos a un amigo o un pariente que está haciendo exactamente lo que nosotros creemos que

deberíamos hacer. Todo es relativo, y ésa es la clave. Como un piloto de avión que aterriza en la oscuridad, queremos disponer de balizas a ambos lados que nos guíen hacia el lugar donde poder tomar tierra. En el caso del Economist , la decisión entre las opciones del acceso online y la versión impresa sola requería cierta cantidad de pensamiento. Pero pensar resulta doloroso, de modo que los responsables de márketing de la revista nos ofrecían una opción que no requería ningún esfuerzo mental: la de las versiones online e impresa combinadas. Pero los genios del Economist no son los únicos que han descubierto esto. Fijémonos, si no, en lo que hace Juan, el dueño de la tienda de televisores. Éste emplea la misma clase general de trucos con nosotros cuando decide qué televisores poner juntos en el escaparate:

Grundig de 19 pulgadas, por 210 euros Sony de 26 pulgadas, por 385 euros Samsung de 32 pulgadas, por 540 euros

¿Cuál elegiría usted? En este caso, Juan sabe que a los clientes les resulta difícil calcular el valor de las distintas opciones (¿quién sabe realmente si el Grundig de 210 euros es o no mejor que el Samsung de 540?). Pero Juan sabe también que, dadas tres opciones, la mayoría de la gente escogerá la intermedia (que es como hacer aterrizar el avión entre las dos líneas de balizas). ¿Se imagina, entonces, qué televisor situará Juan como el de precio intermedio? ¡Ha acertado!: precisamente el que quiere vender. Obviamente, Juan no es el único inteligente. Hace poco el New York Times publicó una noticia sobre un tal Gregg Rapp, un consultor estadounidense especializado en restaurantes que cobra por determinar los precios de las cartas. Sabe, por ejemplo, cómo se ha vendido este año el cordero en comparación con el año anterior; si se ha pedido más con calabaza o con arroz, y si la clientela ha bajado cuando el precio del plato principal ha subido de 39 a 41 dólares. Algo que Rapp ha aprendido es que la presencia de un segundo plato muy caro en la carta aumenta los ingresos para el restaurante; aunque nadie lo pida. ¿Y por qué? Pues porque, si bien en general la gente no quiere pedir el plato más caro de la carta, muchas veces sí pide el segundo más caro. De modo que, al poner un plato muy caro, el restaurador atrae al cliente a pedir la segunda opción más cara (lo que puede arreglarse inteligentemente para que produzca un mayor margen de beneficio)[1].

Examinemos, pues, el juego de manos del Economist a cámara lenta. Como recordará el lector, las opciones eran:

1. Suscripción al acceso online solo por 59 dólares.
2. Suscripción a la versión impresa sola por 125 dólares.
3. Suscripción al acceso online y la versión impresa por 125 dólares.

Cuando les presenté estas mismas opciones a 100 alumnos de la Escuela de Gestión Sloan, del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT), sus elecciones fueron las siguientes:

1. Suscripción al acceso online solo por 59 dólares: 16 alumnos
2. Suscripción a la versión impresa sola por 125 dólares: 0 alumnos.
3. Suscripción al acceso online y la versión impresa por 125 dólares: 84 alumnos.

Hasta ahora los alumnos de máster de la Sloan parecen tíos inteligentes. Todos ellos vieron la

Como puede ver, no parece que el círculo central tenga el mismo tamaño en ambos casos. Cuando se sitúa entre círculos mayores, parece más pequeño; cuando se coloca entre círculos más pequeños, parece mayor. Obviamente, el círculo central tiene el mismo tamaño en ambos casos, pero parece cambiar en función de lo que pongamos a su alrededor. Ésta podría ser sólo una mera curiosidad si no fuera por el hecho de que refleja el modo en que está estructurada nuestra mente: siempre observamos las cosas que nos rodean en relación con las demás. No podemos evitarlo. Y esto vale no sólo para las cosas físicas —tostadoras, bicicletas, cachorros, segundos platos o cónyuges—, sino también para experiencias tales como las vacaciones y las opciones educativas, y asimismo para las cosas efímeras: emociones, actitudes y puntos de vista. Siempre comparamos unos trabajos con otros, unas vacaciones con otras, unos amantes con otros y unos vinos con otros. Toda esta relatividad me recuerda a una conocida escena de la película Cocodrilo Dundee , en la que un matón callejero amenaza con una navaja de muelle a nuestro héroe, Paul Hogan. —¿Llamas a eso «cuchillo»? —le pregunta éste incrédulo, sacando un machete de la parte trasera de su bota–. ¡Esto sí es un cuchillo! –añade con una sonrisa maliciosa. La relatividad es (relativamente) fácil de entender. Pero hay un aspecto de la relatividad con el que constantemente tropezamos. Es éste: no sólo tendemos a comparar meramente las cosas unas con otras, sino que tendemos asimismo a comparar cosas que son fácilmente comparables, y a evitar comparar cosas que no son fáciles de comparar. Ésta podría resultar una idea confusa, de modo que permítame que le ponga un ejemplo. Suponga que pretende comprar una casa en una nueva población a la que va a trasladarse. Su agencia inmobiliaria le lleva a ver tres de ellas, todas las cuales en principio le interesan. Una es de estilo contemporáneo, mientras que las otras dos son de estilo más clásico. Las tres cuestan lo mismo; las tres resultan igualmente deseables, y la única diferencia es que una de las clásicas (el «señuelo») necesita un tejado nuevo y el propietario ha deducido unos pocos miles de euros del precio para cubrir ese gasto adicional. ¿Cuál de ellas elegiría usted? Lo más probable es que no elija la de estilo contemporáneo ni tampoco la de estilo clásico que necesita un tejado nuevo, sino la otra de estilo clásico. ¿Por qué? He aquí el raciocinio (que en realidad resulta bastante irracional). Nos gusta tomar decisiones basándonos en comparaciones. En el caso de las tres casas, no sabemos nada de la contemporánea (no tenemos ninguna otra casa con la que compararla), de modo que la dejamos a un lado. Pero sí sabemos que una de las clásicas es mejor que la otra; esto es, la clásica con el tejado bueno es mejor que la clásica con el tejado malo. En consecuencia, preferiremos la clásica con el tejado bueno, desdeñando la contemporánea y la clásica que necesita un tejado nuevo. Para entender mejor cómo funciona la relatividad, considere la ilustración de la página siguiente. En la parte izquierda de la ilustración vemos dos opciones, cada una de las cuales es mejor que la

otra en un atributo distinto. La opción A es mejor en el atributo 1, pongamos por caso la calidad; la opción B es mejor en el atributo 2, pongamos el precio. Obviamente, se trata de dos opciones muy distintas, y la elección entre ellas no resulta sencilla. Considere ahora qué ocurre si añadimos una tercera opción, llamémosla –A (véase la parte derecha de la ilustración). Esta opción es claramente peor que la opción A, pero al mismo tiempo es muy similar a ella, lo que hace que la comparación entre ambas resulte fácil y sugiere que A es mucho mejor que –A.

En esencia, la introducción de –A (el señuelo) crea una comparación relativamente simple con A, y, por lo tanto, hace que ésta parezca mejor no sólo en relación con –A, sino también en general. Como consecuencia, la inclusión de la opción –A en el conjunto, por más que nadie la elija, hace que la gente tienda a escoger A como su opción definitiva. ¿Le suena familiar este proceso de selección? ¿Recuerda las ofertas de suscripción del Economist? Los responsables de márketing de la revista sabían que nosotros no sabríamos si queríamos el acceso online o la versión impresa. Pero supusieron que, de las tres opciones, la oferta combinada del acceso online y la versión impresa sería la que elegiríamos. He aquí otro ejemplo del efecto señuelo. Suponga que planea pasar su luna de miel en una ciudad europea. Ha decidido visitar una de las grandes ciudades románticas, y ha reducido sus opciones a Roma y París, que son sus dos favoritas. Su agencia de viajes le ofrece un viaje organizado para cada ciudad, que incluye el avión, el alojamiento en el hotel, visitas guiadas y un desayuno de bufé libre cada mañana. ¿Cuál elegiría usted? Para la mayoría de las personas, la decisión entre una semana en Roma y una semana en París no resulta nada fácil. Roma tiene el Coliseo; París, el Louvre. Ambas tienen una atmósfera romántica, magníficas comidas y atractivos comercios donde ir de compras. Es una decisión difícil. Suponga, sin embargo, que le ofrecen una tercera opción: Roma, pero sin el desayuno pagado (llamémosla «–Roma», o el señuelo). Si considerara las tres opciones (París, Roma y –Roma), reconocería de inmediato que, mientras que Roma con el desayuno pagado resulta más o menos tan apetecible como París con el desayuno pagado, la opción inferior, Roma sin el desayuno pagado, representa una pérdida. La comparación con la opción claramente inferior (–Roma) hace que Roma con el desayuno pagado parezca aún mejor. De hecho, –Roma hace que Roma con el desayuno pagado parezca tan buena que usted la juzgará aún mejor que la opción que plantea una comparación más difícil: París con el desayuno pagado.

Ahora que ha visto el efecto señuelo en acción, sin duda se dará cuenta de que éste es el agente secreto que interviene en más decisiones de las que cabría imaginar. Incluso nos ayuda a decidir con quién salir, y, en última instancia, con quién casarnos. Permítame describirle un experimento en el que se exploraba precisamente este tema. Un frío día laborable, cuando los estudiantes llegaban apresuradamente al MIT, les pregunté a

Así, por ejemplo, un conjunto de fotos podía incluir un Clooney normal (A), un Clooney señuelo (– A) y un Pitt normal (B); o un Pitt normal (B), un Pitt señuelo (–B) y un Clooney normal (A). Tras seleccionar una hoja con imágenes masculinas o femeninas en función de sus preferencias, pedí a los estudiantes que marcaran con un círculo las personas que elegirían para salir con ellas si pudieran. Todo esto llevó un rato, y cuando terminé había repartido 600 hojas. ¿Cuál era mi objetivo con todo esto? Sencillamente determinar si la existencia de la imagen distorsionada (–A o –B) llevaría a los participantes en el experimento a elegir la foto A en lugar de la B o viceversa. En otras palabras: ¿la presencia de un George Clooney menos atractivo (–A) llevaría a los participantes a elegir al George Clooney perfecto en lugar del Brad Pitt perfecto? Obviamente, no había fotos de los auténticos Brad Pitt o George Clooney en mi experimento; las fotos A y B mostraban a estudiantes normales y corrientes. Pero ¿recuerda cómo la existencia de una casa de estilo clásico que necesitaba un tejado nuevo llevaba a la gente a elegir una casa clásica perfecta en lugar de una casa contemporánea, simplemente porque la casa clásica señuelo le proporcionaba algo con lo que comparar la casa clásica normal? Y en el anuncio del Economist , ¿la opción de la versión impresa sola por 125 dólares no llevaba a la gente a elegir la opción combinada por el mismo precio? Entonces, del mismo modo, ¿la existencia de una persona menos perfecta (–A o –B) no llevaría a la gente a escoger la versión perfecta (A o B), simplemente porque la opción señuelo servía de elemento de comparación? Pues resultó que sí. Cada vez que entregué una hoja que incluía una foto normal, su versión inferior y

otra foto normal, en general los participantes declararon que preferían salir con la persona «normal», que era parecida aunque claramente superior a la versión distorsionada, en lugar de la otra persona normal, no distorsionada, incluida en la hoja. Y por no poca diferencia: ocurrió el 75 % de las veces. ¿Y eso por qué? Para explicar un poco más el efecto señuelo, permítame que le cuente algo sobre máquinas panificadoras. Cuando la cadena de tiendas estadounidense Williams-Sonoma introdujo por primera vez en el mercado una «panificadora» casera (por 275 dólares), la mayoría de los consumidores apenas mostraron interés en ella. ¿Qué era eso de una panificadora casera? ¿Era buena o mala? ¿Hacía falta realmente hacerse el pan en casa? ¿Y por qué no comprar en cambio la elegante cafetera que había al lado en el escaparate? Perplejo por las escasas ventas, el fabricante de la panificadora acudió a una empresa de investigaciones de mercado, que le sugirió un remedio: introducir un modelo adicional de panificadora que fuera no sólo de mayor tamaño, sino que tuviera también un precio alrededor de un 50 % superior al de la máquina inicial. Ahora las ventas empezaron a crecer (como las barras de pan), aunque no era precisamente la panificadora grande la que se vendía. ¿Por qué? Pues sencillamente porque ahora los consumidores tenían dos modelos de panificadora entre los que elegir. Dado que uno de ellos era claramente más grande y mucho más caro que el otro, la gente no tenía que tomar su decisión en el vacío. Podían decir: «Bueno, no sé mucho sobre panificadoras, pero sí sé que, si he de comprar una, será la más pequeña y barata». Y fue así como las panificadoras empezaron a volar de las estanterías[2]. Eso está muy bien para las panificadoras. Pero echemos un vistazo al efecto señuelo en una situación completamente distinta. ¿Y si usted está soltero o soltera y desea atraer al mayor número posible de potenciales parejas atractivas en la próxima reunión de solteros? Mi consejo sería que llevara a un amigo o amiga que tuviera básicamente sus mismas características físicas (por ejemplo, color, complexión y rasgos faciales parecidos), pero que resultara ligeramente menos atractivo (es decir, «–usted»). ¿Por qué? Pues porque a las personas a las que desee atraer les resultará difícil evaluarle si no hay nadie comparable cerca. Sin embargo, si a usted le comparan con –usted, el amigo señuelo será de gran utilidad para hacer que usted parezca mejor, no sólo en comparación con el señuelo, sino también en general y en comparación con todas las otras personas que le rodean. Puede que le parezca irracional (y tampoco puedo asegurárselo), pero lo más probable es que sea objeto de un grado de atención extra. Por supuesto, no basta con las miradas. Una gran capacidad de conversación también le ayudará a ganar la mano, de modo que asegúrese de elegir para la reunión de solteros a un amigo que no pueda igualar su voz cadenciosa y su agudo ingenio. En comparación, le hará sonar mejor. Ahora que conoce el secreto, tenga cuidado: cuando un amigo del mismo sexo parecido a usted, pero de mejor aspecto, le pida que le acompañe para salir una noche, pregúntese si le ha invitado para disfrutar de su compañía o simplemente para que haga de señuelo.

La relatividad nos ayuda a tomar decisiones en la vida. Pero también puede hacernos completamente desgraciados. ¿Y por qué? Pues porque comparar nuestra suerte en la vida con la de otros genera celos y envidia. Al fin y al cabo, había una buena razón por la que uno de los Diez Mandamientos advertía: «No desearás la casa o el campo de tu prójimo, ni su esclavo o esclava, ni su burro ni ninguna otra cosa que pertenezca a tu prójimo». Puede que éste resulte el mandamiento más difícil de seguir si consideramos el hecho de que, desde que nacemos, estamos predispuestos a comparar. La vida moderna hace esta debilidad todavía más pronunciada. Hace unos años, por ejemplo, me entrevisté con uno de los altos ejecutivos de una de las grandes compañías de inversiones. En el transcurso de nuestra conversación mencionó que recientemente uno de sus empleados había ido a quejársele de su sueldo –¿Cuánto tiempo lleva en la empresa? –le preguntó el ejecutivo al joven empleado.