Guía de Comunicación Interna: Estrategias y Planificación, Apuntes de Desarrollo organizacional

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Dircom, Asociación de Directivos de Comunicación

Febrero de 2021

Todos los Derechos Reservados. Queda prohibida la reproducción total o parcial de esta publicación por cualquier medio o procedimiento, sin para ello contar con la autorización previa, expresa y por escrito del autor.

Depósito legal: M-4616- ISBN: 978-84-09-27987-

MANUAL DE COMUNICACIÓN INTERNA

• Capítulo 03: El plan estratégico de comunicación interna Volver al índice
  • El plan de comunicación interna dentro de la estrategia de la empresa
    • 1. Fase de investigación
    • 2. Fase de planificación
    • 3. Fase de implementación
    • 4. Fase de medición y valoración
  • La gestión de comunicación de crisis dentro de la empresa ...............,....................
• Capítulo 04: Comunicación interna en tiempos de COVID-19
  • Reajuste estratégico
  • Las personas, en el centro
  • Impacto en la reputación
  • Creación de nuevos canales
  • Un nuevo liderazgo más honesto y transparente
  • Mirando al futuro
  • Aprendizajes que nos deja la pandemia
• Epílogo
• Bibliografía ...............,.....................................................................................................................
• Agradecimientos

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Prólogo

Si hablamos de Comunicación, las barreras entre “lo interno” y “lo externo” se difuminan cada día más. Hoy en día, los empleados de una organización reciben información a través del Twitter de la empresa, el perfil de LinkedIn, leen noticias de la compañía en medios generalistas y especializados y están sometidos a impactos múltiples sobre su organización desde otros canales diversos. No es fácil distinguir qué viene de dentro y qué viene de fuera.

A lo largo del pasado año 2020, y aún hoy, hemos vivido un tsunami informativo, en el que había mucho ruido, pero era preciso diferenciar qué mensajes aportaban realmente y cuáles contribuían a la infoxicación. Y en esta tarea, las organizaciones han sido, en muchos casos, el altavoz más fiable para los empleados.

Pero la Comunicación Interna es, desde mucho antes de la pandemia, una herramienta esencial para la construcción de la reputación de una marca o una compañía. Los líderes empresariales se dieron cuenta, hace tiempo, de que los principales embajadores de una marca o una organización son sus propios empleados y desde esa mirada más transversal a la organización, promovida en muchas ocasiones por las direcciones de Comunicación, se han ido definiendo las estrategias e implementando los planes de comunicación interna en casi todas las grandes y medianas empresas.

A partir del inicio de la pandemia, la comunicación con los empleados se tornó más importante que cualquier otra, porque lo primero que hubo que hacer fue darles la información necesaria para que pudieran afrontar la crisis que se estaba viviendo con la máxima seguridad: protocolos de autoprotección, consejos y procedimientos corporativos para el cuidado de la salud.

Era una situación novedosa y muy incierta a la que hubo que sumar el teletrabajo, implantado en tiempo récord, en un gran número de organizaciones.

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Libros sobre comunicación externa existen muchos, pero la literatura sobre comunicación interna es bastante más escasa. Consciente de esta realidad, la Asociación de Directivos de Comunicación, Dircom, se propuso llenar este vacío. Así surgió el proyecto de publicar un manual de comunicación interna que, por una parte, reflejara el estado actual de esta disci- plina en España y, por la otra, sirviera de guía práctica para todos los profesionales del ám- bito.

Este Manual de Comunicación Interna es fruto de varios años de trabajo. Para su prepara- ción, se llevó a cabo un “Estudio sobre el Estado de la Comunicación Interna en España”, en el que participaron 118 profesionales responsables de comunicación interna con el objetivo de conocer el estado actual de la disciplina en las empresas españolas y los retos a los que se enfrenta. Los principales resultados de esta investigación se van desgranando dentro de la obra.

También se realizaron entrevistas cualitativas a profesionales que ocupan los cargos de di- rector/a general, director/a de Comunicación, director/a de Comunicación Interna y direc- tor/a de Recursos Humanos en empresas de diversos sectores, o bien trabajan como consul- tores/as de comunicación independientes. A lo largo del texto, se citan ideas y fragmentos de estas entrevistas indicando el nombre del profesional y su cargo correspondiente.

Por otra parte, se celebró un focus group en la sede de Dircom en Madrid en el que partici- paron 12 personas que ocupan cargos de dirección de Comunicación, dirección de Comuni- cación Interna y dirección de Recursos Humanos. El objetivo de la sesión fue debatir sobre comunicación interna: quién debe gestionarla dentro de la empresa, cuál es el perfil de los profesionales que la gestionan, la situación actual y los retos de futuro, entre otros temas.

Toda la información recopilada a través de estas tres vías nos ha permitido obtener datos reales sobre cómo se percibe y se trabaja la comunicación interna en las empresas de España, y con-

Introducción

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trastar esta realidad con la que se plasma en la literatura existente sobre este tema. A lo largo del Manual, se citan y referencian los principales libros, informes y estudios sobre comunica- ción interna publicados hasta la fecha.

Con la finalidad de convertirse en una guía para todos los profesionales de la comunica- ción interna y para todas aquellas personas interesadas en este ámbito, este Manual tiene un marcado enfoque práctico. En el primer capítulo, se presenta la empresa como un ente comunicador en el que todo y todos comunican. Tras repasar brevemente cómo ha evolu- cionado la comunicación interna dentro de las organizaciones, se analiza la importancia de esta disciplina dentro de la empresa y su impacto en la reputación corporativa.

El segundo capítulo pone el foco en el departamento de Comunicación Interna y en la perso- na que lo lidera. Se analiza la ubicación, la estructura y la relación con el resto de los depar- tamentos, y también se examina el perfil del director de Comunicación Interna: su forma- ción, sus competencias y sus funciones principales. Por otra parte, se detalla el ecosistema de comunicación interna dentro de la empresa y su relación con la comunicación externa. Poniendo a los empleados en el centro de la estrategia de comunicación interna, y entendien- do que son los principales embajadores de la marca, en este capítulo se abordan temas como el employee advocacy y el employer branding. Para acabar, se apuntan los principales retos de la comunicación interna en un contexto cambiante como el actual.

En el tercer capítulo se explica cómo diseñar una estrategia de comunicación interna y se dan algunas recomendaciones para implementarla. Toda la información sobre las cuatro fases del plan estratégico de comunicación interna: investigación, planificación, implementación y medición, se resume de manera esquemática en las “fichas prácticas para poner en marcha un plan de comunicación interna en la empresa” que se recogen en el epílogo.

En el último capítulo se analiza el impacto que ha tenido la COVID-19 en la comunicación in- terna. Con este fin, se realizaron varias entrevistas y un estudio. La comunicación interna ha desempeñado un papel crucial durante la pandemia y se ha convertido en una prioridad del ma- nagement actual. Aunque todavía es pronto para evaluar el alcance de los efectos de la crisis del coronavirus, ya se pueden extraer algunos aprendizajes vinculados a la comunicación interna.

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Suena el despertador. Claudia se levanta, se viste y se calza sus zapatillas deportivas para ir a correr, como hace cada mañana. Ha dormido poco, pero sabe que el ejercicio le irá bien para poder pensar en todo lo que está pasando en la empresa y poner en orden sus ideas. Ha de decidir qué explicarán a los empleados y cómo lo harán. Ya hace días que insiste a la dirección en que es importante hacer partícipes a los trabajadores de la situación: el malestar se palpa en el ambiente, hay mucho nerviosismo y cada día aparecen nuevos rumores sobre el futuro de la empresa. Una multinacional alemana acaba de absorber a la compañía, que estaba al borde de la quiebra. Mientras piensa en todo esto, corriendo a toda velocidad, pasa por delante de un quiosco. Las portadas de varios diarios le hacen volver atrás para leer los titulares. Cuál es su sorpresa cuando ve el nombre de su empresa a toda página, seguida de la pregunta: ¿absorción o cierre? Entonces se da cuenta de que su equipo de comunicación interna ya llega tarde. En solo unas horas, todos los empleados sabrán por los medios de comunicación lo que debería haberles explicado directamente su empresa. Ahora, desde el departamento que dirige, tendrán que buscar la manera de intentar subsanar, dentro de lo posible, el error que han cometido. Sabe que no será fácil. “¡Cuánto cuesta ganarse la confianza de los trabajadores y qué rápido se pierde!”, se lamenta.

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La empresa como

ente comunicador

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En este contexto de incertidumbre, los activos intangibles, como la marca, la comunicación y la reputación, se convierten en factores clave en la economía. Ya no son los productos los que diferencian a las empresas, sino sus valores y su reputación, que se convierten en herramien- tas esenciales para recuperar la confianza de las personas (Carreras, Alloza y Carreras, 2013).

Ante esta realidad, la comunicación tiene un rol clave puesto que se encarga de gestionar los procesos y acciones que influyen de manera directa en la construcción de la reputación cor- porativa. Por su parte, la comunicación interna adquiere un papel destacado, pues es esencial para hacer frente al contexto empresarial actual, en cambio constante (Argenti, 2014; Zerfass et al.,2018), ya que la reputación corporativa se empieza a construir desde dentro de la organi- zación (Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, 2018).

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La evolución de la

comunicación interna

Si las empresas están formadas por personas, y el ser humano es social por naturaleza, no es difícil entender que las relaciones y la comunicación tienen un papel clave en la gestión empresarial. La comunicación interna es algo inherente a la naturaleza humana y, por tanto, un proceso intrínseco y natural dentro de las organizaciones (Elías y Mas- caray, 2003).

Las personas que forman la empresa se comunican entre sí espontáneamente, sin ne- cesidad de que la organización intermedie de ninguna manera. La comunicación y las relaciones entre las personas que forman parte de la organización son naturales y ante- riores a cualquier intento de gestión.

Es decir, que desde que existen empresas, existe comunicación interna, aunque ésta no se gestionara profesionalmente. Así que podríamos considerar que este tipo de activi- dad comunicativa es la más antigua que vienen realizando las organizaciones con sus públicos (Carretón, en Carretón y Ramos, 2009). La comunicación interna no es, por tanto, nada nuevo. Lo que supone una novedad es la toma de conciencia de su importan- cia dentro de las organizaciones (Cuenca, 2018; Matilla, 2008).

Esta toma de conciencia se produce sobre todo a partir de los años 30 del siglo XX. A medida que las organizaciones van creciendo y el contexto empresarial se vuelve más complejo, y coincidiendo con la emergencia de las teorías de las relaciones humanas, las fábricas empiezan a prestar atención a los vínculos que se establecen entre los obreros (Cuenca y Verazzi, 2018; Ongallo, 2007). Es entonces cuando empiezan a preocuparse de cómo gestionar y mejorar estas relaciones (Del Pozo Lite, 2000).

Y es a partir de los años 70 cuando se empieza a hablar de la comunicación interna como disciplina (Del Pozo Lite, 1997). En los últimos años, la comunicación interna ha dejado

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¿Por qué es importante la

comunicación dentro de la

empresa? El impacto en la

reputación corporativa

Podemos definir la comunicación interna como aquella que se dirige a los públicos inter- nos de la empresa y tiene por objetivo responder a sus preocupaciones y necesidades de información y de motivación (Del Pozo Lite, 1997; Xifra, 2017).

La comunicación interna no es un fin en sí mismo, sino un medio para lograr que las cosas sucedan, como explica el experto en la materia Alejandro Formanchuk en una entrevista. Según Almudena Alonso, Managing Director de BWC (Burson Cohn & Wolf ) hasta julio de 2020, la comunicación interna tiene un poder transformador. Con esta afirmación coincide Ignacio Cristóbal, director de Recursos Humanos de la Universidad de Navarra hasta fina- les del pasado año 2020, quien añade que una buena comunicación interna tiene el poder de mejorar la empresa.

Es cierto que la comunicación interna busca informar, pero va más allá: también pretende co- municar. Es importante distinguir entre información y comunicación. Informar es una acción unilateral mientras que comunicar es un proceso bilateral: la comunicación en la empresa busca relacionar a las personas entre sí para facilitar su acción colectiva (Villafañe, 1999; Xifra, 2017).

Para Cuenca (2018), la comunicación interna es el conjunto de actividades comunicativas que desarrolla una organización para crear y mantener unas buenas relaciones con sus miembros y entre ellos, mediante el uso de diferentes técnicas de comunicación que les mantengan informados, integrados y motivados. Se contribuye, de esta manera, a lograr los objetivos de la empresa.

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La eficacia de la comunicación interna depende del estilo de dirección y de la estructura formal de la empresa (Del Pozo Lite, 2000). “Vivimos en la era de la conversación. Estamos ante un estilo de liderazgo cada vez más democrático en el que escuchar puntos de vista es positivo para enriquecer el trabajo y tomar decisiones más acertadas”, explica Cristina Vicedo, direc- tora general de Futurebrand cuando se realizó este estudio. “Con una buena comunicación se da coherencia a toda la gestión, se entienden las decisiones, y las personas se sienten parte importante de la vida de la compañía. Esto es imprescindible para conseguir un compromiso auténtico por parte de los empleados”, sostiene Miguel Ángel Merino, CEO de Línea Directa.

Por estas razones, podemos considerar que la comunicación interna es un asunto de alta di- rección. “La dirección debe implicarse y tomar partido de manera activa, dar credibilidad y coherencia predicando con el ejemplo en el proceso de comunicación”, asegura Juan Pedro Moreno, presidente de Accenture España (2015 - febrero 2020). También Iñaki Perkins, di- rector general de WiZink, considera esencial que los directivos asuman su responsabilidad de

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Aunque suele relacionarse la comunicación interna con los empleados, en realidad hay muchos más grupos de personas que interactúan dentro de una organización: propie- tarios, empleados, proveedores y clientes. A todos ellos les podemos considerar públi- cos internos. No obstante, no siempre es el departamento de Comunicación Interna el encargado de gestionar las relaciones con todos ellos. Por ejemplo, el departamento de Atención al Cliente puede encargarse de atender las relaciones con los consumidores, y la relación con los propietarios puede depender directamente del equipo de dirección de la empresa. La forma de estructurarlo variará en función del organigrama de cada orga- nización. Profundizaremos más en los públicos internos en el Capítulo 3: El plan estraté- gico de comunicación interna.

Como acabamos de ver, la comunicación interna se ocupa de gestionar las relaciones entre los diferentes stakeholders internos e influye en la forma en que estos perciben la organi- zación. Por tanto, podemos decir que la comunicación contribuye a la creación de la re- putación corporativa, a nivel interno pero también externo, pues los públicos internos se convierten en portavoces de la empresa también fuera del trabajo, en su contexto familiar y de ocio. Comparten la manera en que perciben la empresa con sus familiares, amigos y con otras personas con las que interactúan en su día a día, y de esta forma influyen también en la reputación externa de la compañía. Como dice Xifra (2017), “las relaciones públicas internas son un parámetro crucial de la reputación exterior”.

Por reputación entendemos cómo perciben los grupos de interés a la empresa, es decir, la opinión que tienen de ella. La reputación interna hace referencia a cómo perciben los pú- blicos internos a la organización para la que trabajan; mientras que la reputación externa es cómo la perciben los stakeholders externos. No obstante, es esencial tener en cuenta que la reputación comienza dentro de la organización (Corporate Excellence – Centre for Re- putation Leadership, 2018).

Este sentimiento depende de dos factores: lo que la empresa hace y dice de sí misma (comportamiento organizativo), y lo que los demás dicen de la empresa, a partir de su experiencia directa o indirecta con ella (Aced, 2018; Fombrun, 1996).

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*Actualmente es el gerente de la Facultad de Filosofía y Letras de la Universidad de Navarra.

La primera parte de la suma depende directamente de la propia organización, de su compor- tamiento y de lo que comunica. Por eso, es fundamental que la compañía pueda cumplir lo que comunica, pues de lo contrario existirá una incoherencia entre lo que dice ser y lo que es que afectará de manera negativa a su reputación.

En realidad, como apuntan algunos autores (Xifra, 2017), la organización no puede gestio- nar directamente su reputación, que es una percepción. Lo que puede y debería gestionar es la forma en que se relaciona con sus públicos, que impacta directamente en su percep- ción sobre la empresa.

Aunque el término suele usarse en singular, algunos autores proponen hablar de reputacio- nes en lugar de reputación (Fombrun, 1996; Xifra, 2017). Charles Fombrun, cofundador del Reputation Institute y uno de los mayores expertos en reputación a nivel mundial, explica en el libro Reputation que existen tantas reputaciones como públicos tiene la organización. Este enfoque se basa en la idea de que todos los colectivos que se relacionan con la empresa interac- túan continuamente entre sí: por ejemplo, los clientes se relacionan con los trabajadores, los trabajadores a su vez interactúan con los proveedores, etc.

Ya hemos visto anteriormente que, en la actual economía de los intangibles, la reputación tiene un valor incalculable y es uno de los factores de diferenciación con la competencia. Una buena reputación permite ganar y mantener la credibilidad entre los grupos de interés y por eso se convierte en la herramienta de gestión para fortalecer la confianza (Carreras, Alloza y Carre- ras, 2013). Además, gozar de una buena reputación facilita la captación y retención de talento, aumenta el compromiso de los empleados, y se traduce en menor absentismo y más producti- vidad. Genera, en palabras de Ignacio Cristóbal, director de Recursos Humanos de la Univer- sidad de Navarra hasta octubre de 2020*, una “felicidad productiva” entre los trabajadores.

“La comunicación interna es un elemento clave para motivar a nuestros colaboradores y lograr su compromiso con nuestro proyecto, algo crítico si queremos atraer, retener y mantener a los mejores en nuestro equipo”, asegura Iñaki Perkins, director general de WiZink entre 2016 y

2019. “Ayuda a retener al talento interno generando orgullo de pertenencia”, añade Almudena