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BLOQUE I. CONTEXTO DE LAS DECISIONES QUE AFECTAN A LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
TEMA 1 ESTRATEGIA, ESTRUCTURA, CULTURA Y RECURSOS HUMANOS
Una organización no es un sistema estático, sino que cambia constantemente con los cambios del entorno externo e interno. Hay cuatro pilares fundamentales que determinan la dinámica de la organización; × La estrategia × La estructura × La cultura × Las personas La clave del equilibrio entre los 4 factores está en saber que, si modificamos cualquiera de ellos, o si diseñamos e implantaos un cambio en alguno de ellos, debemos también tener en cuenta en qué medida este cambio influirá en los otros tres factores. Sin embargo, en la práctica empresarial podemos encontrar casos en los que se intenta implantar una nueva estrategia sin tener en cuenta la preparación o actitud de las personas, la cultura de la organización o la disponibilidad de una estructura para llevar a cabo esta estrategia. La misión-visión: la razón de ser de la empresa y los resultados que persigue de forma permanente. La misión es el eje central sobre el que gravitan los 4 factores considerados.
1. ESTRATEGIA Y RECURSOS HUMANOS
La estrategia empresarial es un motor e impulsor de acciones. Busca los planes de acción capaces de descubrir y potenciar la ventaja competitiva. Señala los objetivos a alcanzar y, por tanto, supone un compromiso de los actuantes en la empresa y una guía que facilita la actuación diaria. La ventaja competitiva: capacidad que tiene una empresa para mantener un lugar ventajoso respecto de las demás empresas de su competencia. No suele durar. Se debe a los cambios que ocurren en los mercados y en otros aspectos del entorno. Una ventaja competitiva sostenible es la que perdura durante un tiempo suficientemente prolongado.
Lo que amenaza la sostenibilidad de la ventaja competitiva es la imitación y sustitución: × Imitación: es más económica y llega al mercado más rápidamente que la innovación. Para evitarla es basar la ventaja competitiva en algo difícil de copiar. × La sustitución: es más destructiva y difícil de prever que la imitación. Para hacer frente a esto la empresa debe estar preparada para cambiar, anticipándose a los cambios y mantener un elevado espíritu innovador. La estrategia de cada empresa depende de su misión y su proyecto. La misión y el proyecto se diseñan teniendo en cuenta el entorno empresaria, la visión de la organización y los valores que se respetan y en los que se cree. La estrategia es el resultado de la conjunción de tres elementos: × Las aspiraciones de la alta dirección (para la empresa) × Las oportunidades y amenazas que presenta el entorno con relación a esas aspiraciones × Las capacidades internas de la empresa que ayudaran a alcanzar esas aspiraciones
1.1. JERARQUIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA
La jerarquización por niveles responde a las necesidades prácticas de mejorar la gestión frente a entornos cada vez más complicados. × Estrategia global o corporativa (estrategia de empresa), considera la empresa en relación con su entorno, planteándose en qué actividades se quiere participar y cuál es la combinación más apropiada de éstas. × Estrategia de negocios, determina cómo desarrollar lo mejor posible la actividad o las actividades de la unidad estratégica en su entorno competitivo, como competir mejor en determinado negocio. × Estrategia funcional, determina como utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada actividad para maximizar la productividad de los recursos. Las estrategias funcionales contribuyen a alcanzar los objetivos de la empresa Las estrategias de recursos humanos deben definir políticas en selección, valoración, compensación, desarrollo… de personas.
1.3.1. ANÁLISIS INTERNO:
Tenemos la cadena de valor (Porter). La cadena de valor está constituida por todas las actividades que una empresa debe llevar a cabo para vender un producto o servicio. Estas actividades se dividen en dos grupos:
× Actividades primarias: Las que forman el ciclo productivo de la empresa.
× Actividades de soporte (o de apoyo): Las que hacen posible la realización de las
actividades primarias y que permiten el funcionamiento de la empresa.
1.3.2. ANÁLISIS EXTERNO:
Identificación de aquellos factores exteriores a la empresa que no pueden ser alterados por la actuación empresarial y que constituyen una oportunidad para conseguir la misión. Se completa con la identificación de factores exteriores que constituyen una amenaza, dificultan o se interponen en el camino de la empresa hacia su misión. Se trata de factores económicos, políticos, legislativos, socioculturales o tecnológicos.
1.3.3. LA MATRIZ DAFO (SWOT)
Consiste en estudiar la situación de una empresa analizando su situación interna (fortalezas y debilidades) y externa (oportunidades y amenazas) El análisis DAFO permite identificar las ventajas competitivas de una empresa ofreciendo cuatro escenarios posibles: EXTERNO Oportunidades Amenazas INTERNO Fortalezas F>D y O>A: Situación de éxito que permite estrategias ofensivas OBJETIVOS: Aprovechar las oportunidades basándose en las fortalezas. Escenario muy competitivo. F>D y O<A: Situación de desgaste en la que los objetivos se centrarán en defender a la empresa de un entorno amenazador. Se apoyará en sus fortalezas.
Debilidades FA: Situación de ilusión de éxito. Se presentarán oportunidades que pueden engañar a la empresa. Objetivos de adaptación. Mejorar Debilidades. F<D y O<A: Énfasis en las limitaciones que señalan advertencias. Situación de vulnerabilidad. OBJETIVOS: Centrados en la supervivencia
1.4. ESTRATEGIA FORMAL Y ESTRATEGIA EMERGENTE
La estrategia formal representa hacia donde y de que manera se dirige la empresa. Es el resultado de la planificación y de las decisiones de la dirección. Aunque exista una estrategia formal formulada por la dirección, cada persona puede escoger entre tomar decisiones en la misma dirección de esa estrategia, o tomar decisiones en cualquier otra dirección. La resultante de todas esas decisiones y actuaciones es la estrategia emergente. La estrategia emergente es la que se forma. Es el resultado de la estrategia formal junto con las decisiones reales, que pueden seguir una estrategia informal, de los empleados.
2. ESTRUCTURA Y RECURSOS HUMANOS
Estructura: La forma en que se divide el trabajo en tareas y a su coordinación posterior. Organigrama: Representación gráfica de la estructura formal de la organización (de la empresa). Es formal porque existen relaciones informales entre las personas que el organigrama no refleja. Describe las distintas relaciones, dependencias y conexiones que pueden existir entre las unidades en las que se ha dividido la organización.
el alcance de control, más eficiente será la organización, ya que exigirá un mayor nivel de formación en los empleados i un mayor grado de autonomía × Centralización: Posibilidad de tomar decisiones desde las diferentes partes de la organización. La máxima cuando sólo una persona toma las decisiones. Descentralización: Tú podrás decidir sin consultar a un superior. Permite a los empleados actuar con rapidez ante los problemas, lo que aumenta la satisfacción laboral. Exige un nivel formativo más elevado que la centralización. × Formalización (normalización o estandarización): Libertad para actuar que tienen los empleados en la organización. (cuanto más formalizado sea, menos libertad tendrán). Si están poco formalizadas, la participación de los empleados es mayor, lo que favorece la satisfacción y exige un mayor nivel de formación.
2.2. FACTORES DE CONTINGENCIA EN EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA
Existen determinadas circunstancias à factores de contingencia, que influyen en el diseño
organizativo. Qué influye en el diseño organizativo: × Edad y tamaño de las empresas: cuanto más antigua es la organización más formalizado es su comportamiento, al aumentar el tamaño se aumenta la especialización y con ello su complejidad para ser coordinada. El tamaño de la organización aumenta, porque con el tiempo y la formalización aumenta el tamaño de sus unidades. × Sistema técnico: tecnología que utiliza para la producción. La regulación: determina el control sobre el trabajo de las personas y la complejidad o sofisticación se refiere a la comprensibilidad del sistema técnico. Un sistema técnico muy regulado hace que el trabajo operativo sea muy formalizado. × El entorno, que es un contexto externo de la organización. Los ejes que van a determinar el entorno son el de estabilidad-dinamismo, el de simplicidad-complejidad y el de munificiencia-hostilidad. o Entornos estables: el futuro es predecible y la empresa se puede permitir la coordinación mediante la formalización, ya que es más eficiente y no exige un nivel formativo alto a los empleados.
o Entornos dinámicos: exigen estructuras no formalizadas, orgánicas. Una estructura muy grande muy jerarquizada, muy formalizada tiene pocas posibilidades de sobrevivir. o Entornos sencillos: permiten la centralización de las decisiones, una sola persona puede asimilar toda la complejidad del entorno y tomar decisiones. o Entornos complejos: exigen descentralización. o Entornos hostiles: las organizaciones tienden a centralizar el poder para garantizar una respuesta rápida y coordinada a la amenaza.
3. CULTURA EMPRESARIAL Y RECURSOS HUMANOS
La cultura de la empresa es un conjunto de creencias inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo a medida que aprende a afrontar sus problemas de adaptación al entorno y de integración interna, que ha funcionado lo suficientemente bien para ser considerada válida y, por lo tanto, para ser diseñada a los nuevos miembros como el modo más correcto de percibir, pensar y sentir sobre esos problemas. Tiene que ver con las formas de hacer, aquello que se considera correcto y con la experiencia de las personas. La crean los fundadores a través de su visión de cómo deberían hacerse las cosas para alcanzar el éxito. La cultura es una perspectiva que influye en la forma en que la organización desarrolla sus ideas, responde ante los retos y considera las diferentes opciones. Es el conjunto de formas de pensar, sentir y actuar que son compartidas por todos los integrantes de la organización, y eso le da una personalidad diferente a cada empresa. Una manera de ser de cada empresa y de pensar. A través del día a día se va formando la empresa y se va creando su manera de ser, su personalidad. La mejor cultura es aquella que encaja mejor con la estrategia, que todos los valores, ideologías... sean coherentes con la cultura. Un director a veces no se adapta a la empresa porque no se adapta a la cultura de la empresa.
3.1. TRANSMISIÓN Y UTILIDADES DE LA CULTURA EMPRESARIAL
La cultura se va transmitiendo a lo largo de la existencia de la empresa mediante: × Creencias y valores predominantes: Aquello en lo que coincide la gran mayoría. (Vestimenta para trabajar)
o Relación de organización con su entorno: puede ser de dominio, de sumisión o de armonía. Supuestos que la empresa asume sobre su papel en la sociedad. o Naturaleza de la verdad y realidad: las reglas sobre el tiempo, el espacio y la propiedad que sirven de base para la toma de decisiones. Se establece el criterio de lo que es verdad y lo que es real. Orígenes: § Tradición: “Siempre se ha hecho así” § Dogma: “Es la manera correcta de hacerlo” § Autoridad: “El jefe ha dicho que lo haga así” § Razón: “Se ha analizado y se ha decidido” § Debate: “Se ha discutido primero” § Ensayo/Error: “Vamos a probar” § Ciencia: “La investigación lo demuestra” o Naturaleza del tiempo: Estructuración del tiempo: Centrado en el pasado/presente/futuro o si se considera único/lineal o Naturaleza del espacio: Señala la eficiencia, la estructura y los significados con relación al espacio. o Naturaleza de la naturaleza humana: Visión del hombre. Malo, bueno o neutro.
o La naturaleza de la actividad humana: proactivas àluchan para conseguir lo que
se proponen. Reactivas à aceptan las cosas como inevitables.
o La naturaleza de las relaciones humanas: Qué es lo correcto, cómo deben mantenerse las relaciones. Estas pueden basarse en la linealidad (la tradición) la colateralidad (cooperación) individualismo y la competencia.
3.3. CAMBIO DE CULTURA EMPRESARIAL
La cultura es dinámica, cambia cuando hay cambios en el entorno. Es mejor anticiparse a los efectos de los cambios en el entorno sobre la cultura para responder a un movimiento estratégico. El modelo de cambio cultural tiene 3 fases (según LEWIN 1978): Partimos de una situación inicial, que se mantendría indefinidamente gracias a la comodidad de continuar haciendo las cosas como siempre se han hecho y también la existencia de determinadas políticas empresariales que la refuerzan.
× Etapa de descongelación: Aceptación de la existencia de un problema. El gap existente
entre la situación actual y la situación deseada causa insatisfacción y determina la
intensidad de la fuerza del cambio. Este es el momento que precede a la etapa de movimiento y requiere de un impulso especialmente enérgico para vencer la resistencia de la inercia más la del miedo a lo desconocido. Para conducir el cambio hay que reducirlas fuerzas que mantienen el estado actual de las cosas, las fuerzas impulsoras del cambio. Las fuerzas impulsoras y resistentes se concentran en las personas que ostentan al poder formal i al poder informal. A partir de aquí algunos intentaran acelerar para alcanzar los resultados i otros intentaran frenarlo. Ambas reacciones son poco deseables: la primera tiende a desintegrar el proceso de cambio y la segunda a detenerlo × Etapa de movimiento: Aparece cuando las fuerzas a favor del cambio superan a las fuerzas resistentes al cambio. Es el momento oportuno para elegir la alternativa que se considere más adecuada. Esta elección crea incertidumbre e incerteza y es necesario ser firme y perseverante. La inercia nos puede llevar de nuevo al estado anterior. × Etapa de recongelación: para evitar este efecto de la inercia es imprescindible modificar todo aquello que reforzaba la situación que acabamos de cambiar. Consiste en la creación de nuevas rutinas de trabajo para evitar volver al estado anterior. El cambio debe estar integrado con las nuevas políticas.
3.4. UNA TEORÍA CONTEMPORÁNEA DE ÁNALISIS DE LA CULTURA
ORGANIZATIVA
Toda organización pretende alcanzar unos objetivos que generen valor económico o social. La cultura organizativa es considerada como un elemento que puede garantizar el éxito de una empresa. Elementos como la formación del trabajador o su motivación intrínseca que son factores causales directos de rendimiento o productividad, pero hay otros que afectan a la productividad de los trabajadores: × El diseño de los puestos de trabajo × El estilo de mando del jefe superior × Las pautas de conducta que modulan y orientan la conducta de los trabajadores
Masculinidad-Feminidad: Refleja principalmente a manera de resolver conflictos. Si se opta por el consenso y la negociación à feminidad / si se opta por la discusión y la disputa à masculinidad. A corto/largo plazo: Indica si la visión o acción de la organización se orienta a uno o a otro. Preocupados por la cuota de mercado à CP / preocupados por el próximo cuatrimestre fiscal à LP Indigencia-Autocontención: Se refiere a la ética de trabajo a la necesidad de controlar lo que hace la gente. Indulgente tiende a valorar en menor medida el trabajo. En España se caracteriza por un alto valor de control de la incertidumbre. Observaciones por lo que respecta a la cultura organizativa: × La cultura organizativa no es algo abstracto o académico, sino que es algo que se plasma en todo y se puede observar en cualquier aspecto de la vida de una organización. × La cultura tiene una incidencia cierta en la productividad pues afecta tanto al clima laboral de la empresa como a la manera en que se regula el comportamiento de los trabajadores, teniendo por tanto un impacto en la cuenta de resultados. × Las empresas transnacionales o multinacionales deben capacitar a sus empleados para trabajar eficientemente con otros trabajadores. × Las empresas tecnológicas deben tener una cultura que facilite la creación e intercambio de información.
4. ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS
La estrategia de los recursos humanos: Depende de la estrategia de la empresa, de su estructura y de su cultura empresarial. Cada una de estas tres circunstancias determinan la:
× Formación
× Las competencias
× Las actitudes de las personas
Estas diferencias acaban por determinar cuál es la estrategia de recursos humanos encaminada a conseguir las metas de la organización.
4.1. LOS RECURSOS HUMANOS, ¿ESTARTÉGICOS?
Recursos estratégicos: Son aquellos que crean varias ventajas competitivas sostenibles, que perduran en el tiempo. Si nuestra estrategia se basa en un recurso que:
× Es escaso y nuestros competidores no lo poseen
× Es valioso e influye en el rendimiento básico de la empresa
× Inimitable y difícil de sustituir
Podemos decir que estamos ante un recurso estratégico que aporta una ventaja competitiva sostenible. Solo las personas pueden sostener ventajas competitivas a través de su conocimiento:
× El conocimiento es un bien escaso y no todos los competidores lo poseen
× Es valioso e influye en el rendimiento básico de la empresa
× El conocimiento es inimitable y difícil de copiar o sustituir
Lydia Gratton: Las personas, aunque seamos recursos estratégicos, somos esencialmente distintos unos de otros estratégicos que dan ventaja competitiva a la empresa. Características diferenciales:
× Funcionamos en el tiempo: pasamos por etapas de desarrollo vinculadas al tiempo.
× Buscamos significados
× Tenemos alma
4.2. LOS RECURSOS HUMANOS NO ESTRATÉGICOS
Hay empresas donde los recursos estratégicos no están basados en el talento. La gestión de recursos humanos sigue dos tendencias en función de los objetivos de la empresa y del papel que tiene el talento de las personas dentro de ella. Tendencia HARD: Empresas que ponen énfasis en los resultados a corto plazo. Gestión operacional de los recursos humanos. Tendencia SOFT: Empresas que ponen énfasis en el valor que añade el talento de las personas, lo que lleva a inversión inmaterial en talento. La optimización de los recursos se refiere a las
Esta acumulación está dando pie a los que se conoce como industria 4.0, transformación que está provocando un descenso brutal en la cantidad de puestos de trabajo disponibles, sobre todo en el ámbito de la manufactura y producción. × Cambio en los valores: elementos psico-sociológicos, los nuevos valores y actitudes respecto al consumo, a la propiedad y al trabajo que tienen los jóvenes de la generación de los Millennials (generación Y) que están considerados como la primera generación de personas que son nativas digitales y que presionan para que las empresas rediseñen la oferta de productos y servicios. Pero también de la oferta de trabajo ya que se aspira a ganársela de una forma respetuosa con los valores de los trabajadores Millennials × Globalización: Implica que, bajo la filosofía libre comercio, el mercado deviene mundial. Esto permite a las empresas operar en un entorno mundial, planteándoles nuevos retos en cuanto a la manera de organizarse y administrar a sus trabajadores Esto ha supuesto un desplazamiento masivo de la actividad productiva a países en vías de desarrollo. Un efecto inesperado que se está produciendo actualmente es que, como consecuencia de la introducción masiva de tecnología que abarata el proceso productivo, muchas empresas pueden plantearse hoy en día volver a su ámbito original y producir a un precio casi equivalente de un país en vías de desarrollo. Hay países en los que se está substituyendo las personas por robots, esto hace que se destruyan puestos de trabajo u ocupaciones de poco valor añadido y se crean otros de mayor valor añadido. Este fenómeno pone en evidencia que el coste laboral y la productividad asociada a la mano de obra, será un factor muy decisivo a la hora de decidir dónde situar una empresa o una factoría, aspecto en el que el departamento de recursos humanos tiene un rol fundamental pues es el encargado y el estratega de idear políticas que ayuden a incrementar la productividad de la fuerza de trabajo con la que contamos.
5.2. ¿CÓMO AFECTARÁN ESTAS TENDENCIAS A LA ORGANIZACIÓN DE
LAS EMPRESAS?
Las tendencias hacen necesarias nuevas formas de organización: × La organización hiperespecializada en conocimiento o en producción
× A partir de lo 1. Hace que se genere el clúster o empresa en red en la que empresa “hub” o empresa nuclear actúa como líder que trabaja en conexión a través de una cadena o red de empresas mundial que la conecta con miles de otras empresas y donde cada una de ellas está especializada en un elemento concreto del global, funcionando como una cadena logística de alcance mundial entre las empresas operadoras en dicho escenario. × La organización innovadora o start-up relacionada con todo aquello que tienen que ver con la innovación disruptiva usando prioritariamente las redes e internet. × La microempresa o empresa dedicada a satisfacer nichos muy reducidos o demandas muy específicas. Estas nuevas formas están provocando un doble impacto en los recursos humanos. Por un lado, están despareciendo las capas intermedias de mando, favoreciendo una toma de decisiones más participativa. La supervisión directa y la estandarización de procesos se está evolucionando a los mecanismos de coordinación basados en el ajuste mutuo y en la estandarización de las normas. Es lo que se conoce como holocracia, empresas basadas en mecanismos de coordinación prioritariamente horizontales, más participativo que jerárquico. Empresas como Zappas o Morning Star à empresas sin jefes. La globalización está provocando una exacerbación de su tamaño o son muy grandes o muy pequeñas. El efecto de globalización supone que, podemos acceder a productos y servicios de todo el mundo y también supone que, como trabajadores, trabajaremos para organizaciones transnacionales que han de diseñarse y organizarse para satisfacerlas dichas demandas mundiales
5.3. ¿CÓMO AFECTARAN ESTAS TENDENCIAS A LOS RECURSOS
HUMANOS Y A LA OFERTA DE TRABAJO?
El mercado de puestos de trabajo disponibles se está encogiendo, incrementado las cifras de paro. La introducción de tecnologías disruptivas va a reducir los puestos de trabajo disponibles en el ámbito industrial y manufacturero. También va a transformar de manera irreversible los restantes puestos de trabajo.
× Un aumento de todas las ocupaciones relacionadas con el conocimiento o ejecución de
tareas cognitivas no rutinarias o imprevisibles à knowledge workers. Crecerá el trabajo
a tiempo parcial y de manera discontinua Tendencias en las políticas de recursos humanos: × Se exacerbarán las diferencias salariales, dividiéndose en 2 grupos. En la práctica supondrá la necesidad de contabilizar dos políticas retributivas, una para los trabajadores
clave y otra para los considerados prescindibles à commodity
× Habrá una lucha para captar trabajadores con más talento × Se usará en los RH la analítica de datos o big data para aumentar la productividad de los trabajadores y para decidir a quién ascender a líder, por ejemplo, o cómo mejorar el clima laboral. × Se impulsarán las políticas para aumentar la motivación intrínseca de los trabajadores con el objetivo de retenerlos y aumentar su productividad. Esta tendencia determinara el valor del departamento de RH dese la perspectiva de la dirección general × El departamento de recursos humanos reorientará su función, desprendiéndose de las funciones más administrativas para pasar a ser considerado un socio del “negocio” por lo que se requerirán nuevos perfiles de consultor interno que ayuden a mejorar el binomio calidad de vida profesional-productividad.
BLOQUE I. CONTEXTO DE LAS DECISIONES QUE AFECTAN A LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
TEMA 2. INTEGRACIÓN DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA
EMPRESA
1. ¿DE QUÉ SE OCUPA LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
La gestión de los recursos humanos consiste en la coordinación de las actividades de los individuos para lograr los objetivos de la organización. La empresa debe asegurar optimizar el recurso humano, no podemos prescindir de las personas para formar una empresa.
1.1. ¿DE QUÉ DEBE OCUPARSE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS?
× Ha de asegurar que la cantidad de personas sea adecuada, con la formación y habilidades adecuadas están en el momento adecuado desempeñando funciones necesarias para conseguir los objetivos, debe ocuparse de la planificación del trabajo y de los recursos humanos. × Determinar cuáles son los elementos que hacen que una persona se ajuste a una función dentro de una empresa × Ha de asegurar que las personas están desempeñando responsabilidades y tareas adecuadas a sus conocimientos, habilidades y aptitudes. Para poder asegurarlo deberá utilizar buenas herramientas de selección y deberá asegurar el mantenimiento y desarrollo de esos conocimientos y habilidades a través de un sistema de formación. × Determinar la aportación de cada persona a los objetivos de la empresa mediante sistemas de evaluación del desempeño o del rendimiento. × Organizar el sistema de compensación de modo que consiga atraer, retener y motivar a los mejores, al mismo tiempo que minimiza el impacto que su coste puede tener sobre los resultados. × Ha de asegurar que las personas mantienen un nivel de compromiso y motivación óptimos para maximizar la aportación de las personas a los objetivos empresariales.
