Docsity
Docsity

Prepara tus exámenes
Prepara tus exámenes

Prepara tus exámenes y mejora tus resultados gracias a la gran cantidad de recursos disponibles en Docsity


Consigue puntos base para descargar
Consigue puntos base para descargar

Gana puntos ayudando a otros estudiantes o consíguelos activando un Plan Premium


Orientación Universidad
Orientación Universidad


Recursos humanos parte 2, Apuntes de Relaciones Laborales y Recursos Humanos

Asignatura: Recursos Humans, Profesor: , Carrera: Administració i Direcció d'Empreses, Universidad: UAB

Tipo: Apuntes

2016/2017

Subido el 17/01/2017

mariamanez
mariamanez 🇪🇸

4.3

(8)

2 documentos

1 / 11

Toggle sidebar

Esta página no es visible en la vista previa

¡No te pierdas las partes importantes!

bg1
T/2. ORGANITZACIÓ I DISSENY DELS LLOCS DE TREBALL
1. Organitzacions
Fluxe de treball (element tècnic): analitzar tècnicament i valorar com hem
de produir F0
E 0
interdependència agregada (POOLED INTERDEPENCE)
Estructures organitzatives (element organitzatiu): té a veure amb definir
nivell de dependències (grau de supervisió i coordinació)
Burocràtica: organització simple (centralitzada, totes les
decissions passen pel director) sol ocòrrer en SI. En empreses
grans no funciona. La forma de generar aquestes divisions pot
ser:
Forma funcional: cadascú assigna un departament i un
equip
Estructura divisional: es creen nivells intermitjos (mercat,
geogràfic, clients, tipus de producte...)
Estructura margicial: barreja l’estructura funcional i la
divisional. Es duu a terme en empreses molt grans
(divisions per països i dintre per productes...)
Organitzativa plana: tendència a eliminar nivells intermitjos, ha
d’haber coordinació i supervisió per part de nivells inferiors
(reducció de nivells jeràrquics)
Estructura sense fronteres: frontera entre organització i mercat
(diferència entre empresa de mercat) diferents mètodes
d’incentius F 0
E 0
mecanisme de preus (si el preu del producte és
elevat recaudaràs més renda) incentiu per fer les coses millor i
obtenir més renda.
Dins d’aquesta organització no hi ha preus, moltes de les
funcions es deleguen al mercat (s’eliminen de l’organització
i es compren aquests serveis. Ex F0
E 0
consultoria) es creen
també relacions dependents a ll/t amb altres empreses (en
funció de les necessitats de l’organització col·laboren o no)
Les estratègies de l’empresa haurien de ser consistents amb els fluxes i
les estructures organitzatives: l’organització i l’estratègia són
dependents. Depén de l’organització haurem d’utilitzar una estratègia o
una d’altre, i depèn d’aquesta estratègia s’haurà d’adaptar l’organització.
Especialització: és la varietat de les tasques
Centralització: és la autoritat de decissió. Si es té molta autoritat
de decissió F0
E 0
l’empresa és molt descentralitzada
Proof writters F 0
E 0
molta especialització (1 tasca en concret)
per tant poca decissió
Administrative F0
E 0
poca capacitat de decissió, però moltes
tasques
Venedor F0
E 0
alta capacitat de decissió, però una tasca
concreta
Metge F0
E 0
molta autoritat de decissió i molta varietat de
tasques
Delegació
Anàlisi dels llocs de treball
pf3
pf4
pf5
pf8
pf9
pfa

Vista previa parcial del texto

¡Descarga Recursos humanos parte 2 y más Apuntes en PDF de Relaciones Laborales y Recursos Humanos solo en Docsity!

T/2. ORGANITZACIÓ I DISSENY DELS LLOCS DE TREBALL

  1. Organitzacions
  • Fluxe de treball (element tècnic): analitzar tècnicament i valorar com hem de produir F 0E 0 interdependència agregada (POOLED INTERDEPENCE)
  • Estructures organitzatives (element organitzatiu): té a veure amb definir nivell de dependències (grau de supervisió i coordinació) - Burocràtica: organització simple (centralitzada, totes les decissions passen pel director) sol ocòrrer en SI. En empreses grans no funciona. La forma de generar aquestes divisions pot ser: - Forma funcional: cadascú assigna un departament i un equip - Estructura divisional: es creen nivells intermitjos (mercat, geogràfic, clients, tipus de producte...) - Estructura margicial: barreja l’estructura funcional i la divisional. Es duu a terme en empreses molt grans (divisions per països i dintre per productes...) - Organitzativa plana: tendència a eliminar nivells intermitjos, ha d’haber coordinació i supervisió per part de nivells inferiors (reducció de nivells jeràrquics) - Estructura sense fronteres: frontera entre organització i mercat (diferència entre empresa de mercat) diferents mètodes d’incentius F 0E 0mecanisme de preus (si el preu del producte és elevat recaudaràs més renda) incentiu per fer les coses millor i obtenir més renda.
  • Dins d’aquesta organització no hi ha preus, moltes de les funcions es deleguen al mercat (s’eliminen de l’organització i es compren aquests serveis. Ex F 0E 0 consultoria) es creen també relacions dependents a ll/t amb altres empreses (en funció de les necessitats de l’organització col·laboren o no)
  • Les estratègies de l’empresa haurien de ser consistents amb els fluxes i les estructures organitzatives: l’organització i l’estratègia són dependents. Depén de l’organització haurem d’utilitzar una estratègia o una d’altre, i depèn d’aquesta estratègia s’haurà d’adaptar l’organització.
  • Especialització: és la varietat de les tasques
  • Centralització: és la autoritat de decissió. Si es té molta autoritat de decissió F 0E 0 l’empresa és molt descentralitzada
  • Proof writters F 0E 0molta especialització (1 tasca en concret) per tant poca decissió
  • Administrative F 0E 0 poca capacitat de decissió, però moltes tasques
  • Venedor F 0E 0alta capacitat de decissió, però una tasca concreta
  • Metge F 0E 0 molta autoritat de decissió i molta varietat de tasques - (^) Delegació - Anàlisi dels llocs de treball

La varietat en les tasques: Especialització

F 0 E 0Avantatges de l’especialització:

  • Economies d’escala i avantatge comparativa: (aprofitem la varietat de les activitats i les apliquem en l’avantatge comparatiu si tinc més habilitats en una feina o una altre) s’inverteix en aquella activitat on sigui més hàbil per tal de convertir-se en una persona especialitzada. Quan es té individus especialitzats i ben coordinats es converteixen en economies d’escala F 0E 0 augment producció, reducció costos unitaris
  • Necessitats de formació més reduïda: si hi ha diverses tasques a realitzar amb diferents nivells de formació requerits i l’empresa fa una assignació ample aleshores el nivell de formació requerit d’un treballador serà aquell nivell més alt d’entre les tasques.

F 0 E 0Costos de l’assignació especialitzada:

  • (^) Es perden els beneficis de les possibles complementarietats entre tasques diferents
  • Costos de coordinació entre llocs de treball
  • Miopia funcional: amb treballadors especialitzats es perd vista d’una visió global i es centren en la seva especialització. Ex F 0E 0 vi
  • Pèrdua de flexibilitat: sols tenim un únic individu que sapigui fer aquella funció, ja que si marxa ningú el podrà substituir això provoca que tinfui molt poder de negociació
  • Aspectes d’incentius: no són costos ja que poden ser beneficis. Amb un treball més especialitzat é més fàcil posar incentius.

Autoritat en les decissions:

L’Autoritat de decissió està relacionat amb el grau de centralització o descentralització d’una organització.

F 0 E 0Avantatges descentralització

  • Coneixements locals: conèixer les necessitats diferents de cada lloc. Al definir la política de comercialització l’hauria de decidir més concretament (el directos del banc = delegat d’oficina) de cada entitat, així s’adapta més a les necessitats.
  • Allibera capacitat de nivells superios: aquells que estàn en un nivell jeràrquic elevat són qui decideixen tot (alta centralització) això produeix un cost ja que perden el temps en prendre decissions operatives (poc importants). Només s’haurien de dedicar a prendre decissions estratègiques
  • (^) Motivació per resoldre problemes: el fet de que ningú t’obligui a fer el que has de fer et motiva. Quan tens més capacitat de decissió sobre el que vols dedicar més temps.

F 0 E 0Desaventatges descentralització

  • Control: mesura dels resultats dels agents de decisió i implementació de retribucions F 0E 0 un cop finalitzat, comentar i supervisar
  • Gestió de decisions: compren les etapes d’iniciació i implementació
  • Control de decisions: es refereix a les etapes de ratificació i control

“Es bo separar la gestió de les decisions del control de les decisions.”

  1. Els equips: Introducció

Les empreses existeixen degut a què treballar conjuntament és més productiu que treballar com a individus F 0E 0 especialització

  • Equips: són grups de persones que assumeixen responsabilitats per a realitzar un conjunt de tasques
  • La producció en equip, perquè tingui sentit ha de tenir complementarietat entre les tasques
  • Les millors decisions de cada membre en relació al resultat del conjunt depèn de les decisions que han pres altres i de la informació que tenim
  • Si existeixen interdependències, cal una coordinació

Objectius dels equips:

  • Dirigir activitats: normalment grups de diferents departaments dins d’una organització
  • Fer productes: a nivell de planta de producció
  • Aconsellar accions (assessorament): equips que es formen per analitzar una qüestió concreta i posteriorment es desmunta

Informació incompleta i asimètrica:

F 0 E 0coordinació: com aconseguir que la gent prengui les decisions correctes per treure un benefici per l’empresa

  • Coordinació centralitzada: tenim informació incompleta (no tothom ho sap tot) i asimètrica (uns saben més que altres). Es resol fent un comité on tothom envia la informació a tothom per tal de que es conegui tota la informació de forma simètrica. Això sols es compleix quan l’equip és petit. - Centre de direcció: la informació de cada centre s’envia a un adicional, que analitza la informació i l’envia a un altre grup o centre. El centre adicional és qui analitza, procesa i envia la informació. És més ràpid per tant estalviem temps en comunicació.
  • Coordinació descentralitzada: tenim un centre de coordinació, però cada grup o organització té la llibertat de prendre les seves decisions.

F 0 E 0Avantatge de centralitzar:

  • Existeixen fortes interdependències F 0E 0 ens hem d’assegurar que la informació és centralitzada ja que les decisions depenen d’altres centres
  • Correlació: coneixent la meva informació puc assegurar-me que els demés també la sabran. Quan la correlació és elevada no cal tanta coordinació per tant es podria descentralitzar
  • Solució descentralitzada pot generar múltiples solucions

Dilema del Presoner

És la història que representa el problema d’acció col·lectiva dels equips

Efectes, solucions

  • Una conseqüència del treball en equip és que de vegades els treballadors es poden amagar darrera la productivitat dels altres
  • Els equips haurien d’utilitzar-se només quan les sinèrgies de l’esforç col·lectiu són suficientment grans per a compensar els costos de debilitar els incentius dels individus
  • Els grups petits tenen més capacitat de vigilar-se els uns als altres
  • La formació d’equips amb interaccions repetides pot solucionar molts problemes

Quan utilitzar equips

  • Quan els beneficis són grans i els costos petits
  • Els beneficis són grans qual les complementarietats entre el que fa un treballador i el fa un altre són importants: Els beneficis dels equips són les complementarietats però existeixen problemes d’incentius ja que potser no tots volen fer el que han de fer
  • El cost principal d’usar equips és la pèrdua de productivitat deguda a l’efecte free-rider
  • La producció en equip pot ser valuosa en algunes activitats i no tant en d’altres - Especialització i equips: la producció en equip permet l’especialització dels agents. Ex F 0E 0 cadena de muntatge - Transferència de coneixements en equips: - Coneixements d’informació diferents - Els conjunts d’informació han de ser rellevants - Dos persones que si treballen juntes poden aconseguir una alta productivitat, però cadascú vol maximitzar la seva funció d’utilitat - Funció de producció: genera complementarietat, quan més esforç fa un més productiu és l’altre - Estratègia dominant: per mi sempre serà millor treballar poc

Productivitat i dimensió de l’equip

  • Els treballadors que treballen en equips acostumen a augmentar les remuneracions al llarg del temps (tot i que no ho posa en el contracte) és una manera d’individualitzar o recompensar implicitament
  • Els salaris dels treballadors estan relacionats amb la rendibilitat global de l’empresa - Quan els beneficis són alts, els salaris són elevats - La participació implícita en els beneficis tendeix a ser la proporció major de tota la participació en els beneficis - Només una petita part dels treballadors participen en la participació explícita dels beneficis i en els bonus per als equips

Rotació dels membres d’un equip

  • És útil canviar de forma periòdica els membres d’un equip per dues raons - (^) La gent té habilitats diferents - Posseeixen diferents conjunts d’informació, cal temps per a transmetre informació d’una part a l’altre, però poden haber-hi rendiments decreixents - Si en la transmissió d’informació hi ha rendiments decreixents, possiblement és millor canviar els membres de l’equip - Si el captial humà específic a al persona és important (cal temps per a conèixer a una altre persona i crear línies de comunicació i de confiança)
  • Segons el dilema del presoner és millor la no rotació (desde un punt de vista econòmic) - Als equips els agrada la diversitat i les habilitats diferents F 0E 0 group think procès que es produeix quan un equip que treballa molt de temps junt, acaben pensant igual - Si en la transmisió de la informació cada vegada hi ha menys idees (rendiment decreixent) F 0E 0 és bona la rotació - Hi ha gent que li costa començar i a la llarga si que genera rendiment (en aquest cas si la rotació es fa a c/t el resultat serà dolent, en canvi si es fa a ll/t pot ser molt bo)

Composició dels equips

S’ha de considerar qui té més informació sobre les persones, si els propis treballadors o el supervisor. Si és un nou treballador tindré poca informació, serà el riector qui en sabrà més d’ell. En canvi si fa molt temps que treballo amb les mateixes persones ja sabré quin és l’equip idoni per a mi

  1. Individus: la organització del treball afecta a la motivació

La motivació té relació amb el disseny de treball.

  • Teoria dels dos factors de Herzberg: factors motivadors (satisfacció i motivació) i factors d’higiene o manteniment (si no els tens genera insatisfacció, desmotivació i absentisme)

F 0 E 0Els factors motivadors són factors del disseny del treball (dissenyant bé el lloc pots tenir gent motivada) els factors d’higiene no tenen res a veure amb la motivació

Teoria de l’ajustament laboral

S’ha de trobar quins són els factors que motiven a cada treballador i dissenyar el lloc de treball idoni per a ells.

  • La motivació depén de l’ajustament entre les necessitats i qualitats i les característiques del lloc de treball i de la organització

Teoria de l’establiment d’objectius (Locke)

La motivació és un comportament dirigit a objectius, per tant han de ser clars, difícils i alhora assumibles, ja que tindran una motivació molt més elevada que no pas objectius fàcils i ambigus.

  • Objectius clars i difícils
  • Participació en la definició dels objectius així s’adaptaràn més a les ambicions de cada persona
  • Retroalimentació

Teoria de les característiques del treball (Hackman i Oldman)

Els treballadors estaràn més motivats a mesura que el seu treball tinqui unes característiques essencials:

  • (^) Varietat en la qualificació: aplicar sempre els mateixos coneixements pot ser aborrit
  • Identitat de la tasca: ha de ser útil
  • Rellevància de la tasca: és l’impacte que té socialment
  • Autonomia: capacitat de decissió
  • Retroalimentació

Disseny del lloc i anàlisi de la tasca

Processos típics del disseny del treball: a. Simplificació del treball: és la divisió del treball en el seu component més essencial, simple i repetitiva F 0E 0 tasca això fa millorar la especialització.

  • Pot utilitzar ma d’obra eficaçment per a produir una gran quantitat de productes estandaritzats
  • Recomenable en entorns estables

Mètodes:

  • Entrevistes
  • Observacions
  • Diaris: activitats i temps
  • Questionaris: a clients, a la resta de companys... per saber quina feina fa un treballador concret i si ho fa bé F 0E 0 té un cost molt elevat

Úsos de l’anàlisi del lloc de treball

  • Contractació: gràcies als anuncis es pot facilitar la descripció i filtrar els candidats
  • Selecció: definir quines són les proves que ha de fer per poder aconseguir la feina
  • Avaluació: es donen espectatives de rendiment i després mirar si s’han complert
  • Remuneració: a través del resultat de l’avaluació
  • Formació i carreres profesionals: poder detectar les carències de cada treballador i millorar-les

Tècniques de l’anàlisi del lloc de treball F 0E 0que fa el treballador i que necessita

  • Anàlisi de l’inventari de tasques: defineix els coneixements, les habilitats i aptituds necessàries - Entrevistes: descripcions de tasques - Enquestes: classificació de les tasques segons la importància, freqüència, formació necessària, etc - Generació d’una tasca mitjançant una matriu KSA
  • Tècnica dels incidents crítics: es basa en els comportaments del treballador. Defineix unes dimensions reals de rendiment (quin és el resultat esperat, tant si ho fa bé com si ho fa malament) - Creació de dimensions: característiques senzilles del rendiment (relació amb el client, petició de prod.) - Creació d’incidents: definició dels incidents crítics del comportament que generen, per cada dimensió, rendiment alt, moderat o baix - Trasllat d’incidents: quina valoració d’incidents hi ha, quin comportament ha de tenir per aconseguir un bon rendiment - Assignació de valors d’eficàcia
  • Qüestionari d’anàlisi de posició

Anàlisi i flexibilitat

Són tècniques molt costoses, requereixen molt de temps i potser no són rendibles si l’empresa canvia ràpidament. Per tant es tendeix a no fer-ho. L’únic que fan és analitzar al treballador individualment així es té un bon retrat de la persona, no del lloc de treball

Descripció del lloc de treball: document escrit

  • General: descriu el lloc de treball més abstracte (de què s’ha d’encarregar) i que es compleixin els objectius marcats, variables de rendiment. Serveix per entendre el sentit, és més estratègic - Estructura plana o sense fronteres
  • Específic: descriu la idea de l’enginyer (que ha de fer, que necessita...) serveix per contractar, dona un retrar robot de la persona, és més operatiu - Tasques - Obligacions - Responsabilitats