¡Descarga RRHH tema 1 y 2 y más Apuntes en PDF de Administración de Empresas solo en Docsity!
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
“En una organización los recursos humanos son los recursos más importantes”
Bloque I. Contexto de las decisiones que afectan a las
personas en las organizaciones
TEMA 1 ESTRATEGIA, ESTRUCTURA, CULTURA Y RRHH
4 pilares fundamentales que determinan la dinámica de la organización: ESTRATEGIA, ESTRUCTURA, LA CULTURA Y LAS PERSONAS.
Estrategia empresarial ( motor e impulsor de acciones) ■ (^) Busca los planes de acción capaces de descubrir y potenciar la ventaja competitiva. ▲ (^) Ventaja competitiva: capacidad para mantener un lugar ventajoso respecto de las de su competencias.
- (^) No suele durar (por los constantes cambios)
- (^) Ventaja competitiva sostenible: es la que perdura durante un tiempo largo.
- (^) Amenazas: IMITACION Y SUSTITUCIÓN
- (^) Imitación: rentable porque es más barata y llega al mercado mas rápidamente que la innovación
- (^) Sustitución: reemplazo de modelos de negocio exitosos que hacen obsoletos los actuales. ■ (^) Señala los objetivos a alcanzar supone un compromiso y una guía
Los orígenes provienen de dos fuentes:
- El arte de hacer guerra: Coca Cola v/s Pepsi Estrategia Militar: son estratagemas, planes de acción frente el enemigo en campaña y señalan las maneras para mover y disponer las fuerzas en la guerra.
- La teoría matemática de los juegos
La estrategia de cada empresa depende de su misión y su proyecto se diseñan teniendo en cuenta el entorno empresarial, la visión de la organización y los valores.
ESTRATEGIA, conjunción de 3 elementos:
- Aspiraciones de la alta dirección (para la empresa)
- Oportunidades y amenazas del entorno
- Capacidades internas de la empresa
Misión y visión
✓ MISIÓN ¿CUÁL ES NUESTRO NEGOCIO?
- Razón de ser de la organización
- Esencial para fijar objetivos y estrategias. Punto a partir del cual se diseñan estructuras y puestos
- Debe diferenciar a la organización de sus competidores
- Ser clara para que la entienda toda la empresa
- Debe tener un alcance geográfico total para que sea conocida por todas las personas que componen la organización
✓ VISIÓN ¿QUÉ QUEREMOS SER?
- Tiene que ver con aquello que la empresa aspira a conseguir (su sueño máximo en el LP)
- Debe proyectar la organización hacia el futuro
- Debe tener un alcance geográfico total
Diagnóstico estratégico. ANÁLISIS INTERNO ( puntos fuertes y débiles)
La cadena de valor
- Desarrollo tecnológico: se refiere a aquellas actividades que buscan la obtención o mejora de las tecnologías de la empresa
- Gestión de RRHH
- Infraestructura de la empresa: todas aquellas actividades de planificación, control, organización, contabilidad, finanzas
ANÁLISIS EXTERNO: Identificación^ de^ factores^ externos^ a^ la empresa, que no pueden ser alterados por la actuación empresarial, que constituye una oportunidad para conseguir la misión. Identificar factores que signifiquen una amenaza.
Entorno genérico (macro ambiente):
- Sindical
- Económico
- Político- legal
- Ecológico
- Cultural
- Tecnológico
Análisis PESTEL ( P olítico, E conómico, S ocial, T ecnológico, E cológico, L egal); No se puede incidir mucho.
Las 5 Fuerzas de Porter:
- Competidores sector industrial Rivalidad entre ellos
- Amenaza de nuevos competidores
- Poder de negociación de los clientes
- Amenaza de productos sustitutos
- Poder de negociación del proveedor
Entorno específico (microambiente)
- (^) Clientes
- (^) Distribuciones
- (^) Competidores
- (^) Proveedores La empresa va a tener una incidencia importante.
Análisis DAFO (=FODA) es una matriz.
- Creado en 1960 por el equipo de investigación del Stanford Research Institute
- Ejercicio introspectivo de diagnostico empresarial.
- Para llevar a cabo un análisis DAFO es necesario realizar un análisis previo con el mayor grado de objetividad y sinceridad
- Fortalezas: factores^ especiales^ que^ tiene^ una^ empresa^ que^ le permiten contar con una posición privilegiada con respecto a sus competidores (recursos y habilidades)
- Debilidades: son^ factores^ que^ colocan^ a^ la^ empresa^ en^ una posición desfavorable con respecto a sus competidores (recursos de los que se carece, capacidades no desarrolladas, etc. )
La jerarquización por niveles de la estrategia responde a las necesidades prácticas de mejorar la gestión frente a entornos cada vez más complicados.
3 niveles posibles:
1. Estrategia Corporativa:
- Planteamiento y decisiones estratégicas que alcanzan a toda la empresa. La toma de decisiones se concentra generalmente en la alta dirección y su finalidad principal es crear o mantener el equilibrio del negocio o conjunto de negocios.
- Se decide en qué negocio o negocios va a estar presente, si desea o no añadir nuevos negocios a su portafolio y cómo desea dirigir la administración de estas unidades de negocios (en el caso de empresas multi actividad) 2. Estrategia Competitiva:
- Necesaria en las empresas multiactividad.
- Estrategia que determina cómo desarrollar lo mejor posible la actividad o las actividades de la unidad estratégica en su entorno competitivo, cómo competir mejor en determinado negocio.
- Las empresas multiactividad se organizan en unidades estratégicas de negocio (UEN) responde^ a^ la^ heterogeneidad^ de^ los^ distintos negocios pertenecientes a una misma compañía (cada UEN es como una empresa)
- La organización en UEN permite un análisis independiente con^ el objeto de entender la realidad particular de cada negocio y la toma de decisiones con criterios ajustados a esa realidad concreta.
- Cada unidad de negocio toma sus propias decisiones con el objeto de competir en un mercado concreto. Su^ finalidad es crear y mantener un posicionamiento frente^ a^ la^ competencia^ desarrollando potencialidades internas. 3. Estrategia Funcional (políticas operativas):
- Estrategia que determina cómo usar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada actividad, o cada unidad estratégica, para maximizar la productividad de los recursos
- Las estrategias funcionales contribuyen a alcanzar los objetivos de la empresa sustentando la estrategia corporativa.
- Ejemplos:
- Estrategia de marketing: productos, precios, distribución, promoción
- Estrategia de RRHH: selección, valoración, formación, remuneración, compensación, etc.
- Estrategia de financiación: selección de proyectos de inversión, determinación de la estructura financiera, política de dividendos
- Estrategia de producción: diseño del producto; diseño del sistema de producción, etc.
- Estrategia de investigación y desarrollo: investigación aplicada, diseño de un nuevo proceso, diseño de un nuevo producto de un producto existente
Estrategia emergente. Henry Mintzberg.
- En su obra Auge y caída de la planificación estratégica defiende la idea de que existen algunas premisas falsas o falacias de la planificación estratégica: - Falacia de la predicción: el entorno futuro no puede predecirse ya que es imposible predecir el comportamiento de los competidores - Falacia de la formalización: los procedimientos formales de planificación estratégica son insuficientes para hacer frente a los cambios constantes del entorno. Para hacer frente
- Según Mintzberg las empresas deben llevar a cabo una planificación formal - Solo cuando se encuentren en la etapa de inicio - Cuando se encuentren en un proceso de transición de ambientes turbulentos (época de crisis, una fusión, una compra) a ambientes de estabilidad.
- Estrategia emergente: rompe con la idea de que primero se piensa y luego se actúa, considerando igualmente lógico que la acción impulse al pensamiento y de esta manera surja una nueva estrategia. En este sentido, las estrategias se forman de manera informal como respuesta a una situación cambiante en el propio devenir del día a día organizacional.
- En una organización pueden darse una combinación de ambos tipos de estrategias (formal y emergente)
actividad de la empresa (Tipos: por funciones, por clientes, por territorios, por producto)
- FORMALIZACIÓN : ¿hasta qué punto hacen falta las normas para dirigir el comportamiento? - Libertad para actuar que tienen los empleados en la organización
Factores de contingencia que influyen en el diseño organizativo
- Edad y tamaño: cuanto más antiguas las organizaciones, más formalizado es su comportamiento ( tienden a repetir lo que se demuestra que funciona). Lo mismo ocurre con el tamaño de la empresa: mientras más grande, más formalizado - Aumente la especialización se hace mas complejo su coordinación Necesario incrementar la jerarquía y la estandarización
- Sistema técnico: hace referencia a la tecnología que se usa para la producción. - Regulación: determina el control sobre el trabajo de las personas - Complejidad: se refiere a la compresibilidad del sistema técnico - Sistema muy regulado muy formalizado: empleado no puede cambiar ningún movimiento, porque es la máquina quien actúa - Sistema poco regulado entorno de “herramientas”: empleado es quién decide cómo y cuándo usar las herramientas en su trabajo - Si el sistema técnico llega a la automatización (fábrica robotizada) estructura orgánica (formalización ya no afecta a las personas sino que a las maquinas)
- (^) El entorno: se refiere al contexto externo de la organización
- (^) Entornos estables (pocos cambios) el futuro es predecible empresa se puede permitir la coordinación mediante la formalización (más eficiente y no exige un nivel formativo alto a los empleados)
- (^) Entornos dinámicos exige estructuras no formalizadas (orgánicas) ya que el dinamismo del entorno exige respuestas rápidas
- (^) Entornos sencillos permiten la centralización de las decisiones (una persona puede manejar toda la complejidad del entorno y tomar decisiones). Ej: cadena de panaderías
- (^) Entornos complejos exigen descentralización. Complejidad hace que la información no pueda ser comprendida por una sola persona
- Entornos hostiles empresas suelen centralizar el poder para garantizar un respuesta rápida
Cultura organizacional
Tiene que ver con las formas de hacer, aquello que se considera correcto, y tiene que ver con la experiencia de las personas.
- Es la personalidad y el carácter de la organización.
- Expresa una idea de identidad : sentirse como empleado incluido en un grupo de personas que comparten una forma de hacer las cosas común y las diferencia de otros grupos o empresas
- Cada organización es única y distintiva. Se enseña o trasmite a los nuevos integrantes de la organización. (ej: Starbucks)
Como se crea la cultura organizacional:
- Formalización de la filosofía organizacional, misión, materiales usados (manejo de documentos e información general, publicidad, etc.)
- El diseño de la estructura de la organización: diseño del trabajo, niveles jerárquicos, grado de descentralización
- Valores y principios organizacionales.
- Fijación de estándares de contratación de personal que permitan identificar perfiles de empleados acordes con la cultura pretendida en la empresa.
- Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios.
- Estilo de liderazgo. Aquello a lo que los lideres prestan atención, miden o controlan. Reacciones del líder ante incidentes y crisis importantes de la organización.
- Sistema explicito de premios y reconocimientos, criterios de promoción.
- Interacciones continuas entre los miembros que integran la organización. Historias y anécdotas sobre las personas y acontecimientos más importantes
Funciones de la cultura organizacional:
- Vinculo que mantiene unida la organización. Una buena cultura de empresa incrementa la estabilidad del sistema social
- Trasmite un sentido de idoneidad a los miembros de la empresa
- Sirve para establecer limites de conductas
- Permite promover la fidelidad de los empleados para con la empresa y el trabajo en equipo
- Otorga consistencia
- Cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de una empresa estable
- Según Lewin existen 2 tipos de fuerzas:
- FUERZAS IMPULSORAS: Las que demandan o exigen cambios (gente está a favor del cambio)
- FUERZAS RESTRICTIVAS: Las que se opones al cambio y apoyan la estabilidad o el status que existen (gente muy adherida a la cultura de la empresa)
- Cuando estas dos fuerzas se encuentran en equilibrio los niveles de comportamiento actual se mantienen Equilibrio cuasi- estacionario
- La modificación de este desequilibrio se consigue: a. Incrementando las fuerzas propiciadoras del cambio b. Disminuyendo las fuerzas que se oponen al cambio c. Combinar ambas estrategias
- Lewin distingue 3 fases: descongelamiento, cambio y recongelación
- Etapa de descongelación comienza con la aceptación de la existencia de un problema. La diferencia entre la situación actual y la desea causa insatisfacción y determina la intensidad de la fuerza del cambio.
- Etapa de movimiento aparece cuando las fuerzas a favor del cambio superan a las fuerzas resistentes al cambio. Hay que ser firme y perseverante ya que el equilibrio se desplaza fácilmente del polo de las fuerzas del cambio a las de fuerzas de resistencia al cambio.
- Etapa de recongelación Creación de nuevas rutinas de trabajo para evitar la tendencia natural de volver al estado anterior.
Estrategias de recursos humanos
Estrategia que debe implementar el dpto. de RRHH depende de Estrategia de la empresa, Estructura y Cultura empresarial Determinan la formación, las competencias y las actitudes de las personas.
¿Son estratégicos los RRHH?
Recursos estratégicos: aquellos que crean ventajas competitivas sostenibles (que perduran en el tiempo)
- Escasos y competidores no los poseen
- Valiosos e influyentes en el rendimiento básico de la empresa
- Inimitable y difícil de sustituir RECURSOS ESTRATÉGICOS QUE APORTAN UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE
¿PERSONAS? el talento, las cosas que son capaces de crear ■ Siglo XIX: capital financiero. Necesario para el funcionamiento e imposible de sustituir ■ Siglo XX: la tecnología. Era escaso y estaba protegido por las patentes. Empresas empezaron a distinguirse en función del acceso que tenían a la tecnología. ■ ACTUALMENTE: Conocimientos de las personas:
- Es un bien escaso y no todos los competidores lo tienen
- Es valioso e influyente en el rendimientos básico de la empresa
- Es inimitable y difícil de copiar o sustituir para los competidores
Características que diferencias a las personas de otros recursos estratégicos:
- Funcionamos con el tiempo
- Buscamos significados
- Tenemos alma
RRHH No Estratégicos Existen empresas con recursos estratégicos no basados en el talento. Gestión de RHH puede seguir 2 tendencias en función de los objetivos de la empresa y del papel que tiene el talento de las personas:
- TENDENCIA HARD Empresas que ponen énfasis en los resultados a CP, incrementos de la productividad, disminución de costes - Puestos de trabajos claramente definidos hacen rígida la estructura - Inversión material es importante. Es prioritario disminuir el coste al mínimo - Enfoque jurídico de las relaciones laborales para evitar la conflictividad - Gestión operacional de los RRHH - Empresas industriales clásicas, de estructura maquinal
- (^) TENDENCIA SOFT Empresas que ponen el énfasis en el valor que añade el talento de las personas, lo que lleva a inversión inmaterial en talento.
Elementos psico-sociológicos: nuevos valores y actitudes respecto al consumo, a la propiedad, al trabajo que tienen los jóvenes de la generación de los Millennials (generación Y) considerada la 1ra. generación de personas que son nativas digitales y que presionan para que las empresas rediseñen la oferta de productos y servicios.
- Globalización Bajo la filosofía del libre comercio, mercado deviene mundial Permite a las empresas operar en un entorno mundial (nuevos retos) - Desplazamiento masivo de la actividad productiva a países en vías de desarrollo EFECTO INESPERADO: por la introducción masiva de tecnologías que abaratan el proceso productivo, empresas han optado por volver a su ámbito original y producir a un precio casi igual al de un país en vías de desarrollo. ¿POR QUÉ? Costes como el transporte encarecen enormemente el costo final del producto manufacturado. - Se destruyen determinados puestos de trabajos (substitución de trabajadores por brazos robóticos) pero se crean otros puestos de mayor valor añadido (los que tienen que fabricar estos brazos robóticos) - Coste laboral asociado a la mano de obra FACOT DECISIVO a la hora de decidir dónde situar una empresa (dpto. RRHH rol fundamental: encargado y estratega de idear políticas que ayuden a incrementar la productividad)
¿Cómo afectan estas tendencias a la organización de las empresas? Son necesarias nuevas formas de organización contingentes a dicha realidad.
- Organización hiperespecializada en conocimiento o en producción. Conocimiento aplicado a algo muy especifico o de la producción en un punto muy especifico de la cadena de producción
- Cluster o Empresa en red. Empresa “hub” actúa como la líder (“abeja reina”) que trabaja en conexión a través de una cadena o red de empresas mundiales que la conecta con otras empresas y donde cada una de ellas está especializada en un elemento concreto del global, que funciona como una cadena logística de alcance mundial entre las empresas operadoras (fabricación de autos o de aviones Airbus o Boeing)
- Organización innovadora o start-up. Relacionada con la innovación disruptiva usando prioritariamente las redes e internet.
- Microempresa. Nichos muy reducidos o demandas especificas (alcance tanto local como global)
▲ (^) Capas intermedias de mando están desapareciendo toma de decisiones más participativa corrimiento de los mecanismos de coordinación y las culturas empresariales necesaria.
▲ Evolución a mecanismos de coordinación basados en el ajuste mutuo y en la estandarización de las normas HOLOCRACIA (= más participativo que jerárquico; “Empresas sin jefes”) ▲ Globalización afecta al tamaño de las empresas: Gigantescas (Apple) o Liliputienses (constituidas por unas cuantas personas; Whatsapp cuando empezó)
¿Cómo afectará estas tendencias a los RRHH y a la oferta de trabajo?
- Menos puestos de trabajo más paro
- Transformación irreversible de los restantes puestos de trabajo
- 3 variables presentes en cualquier trabajo (Frey y Osborne, 2013): a. inteligencia social b. creatividad y percepción c. manipulación Probabilidad de que un puesto de trabajo sea automatizado/ robotizado en un futuro próximo A mayor necesidad de estas variables, más difícil será automatizarlos; cuanto menor sea la aportación de las variables, más susceptible será de ser ejecutado por un brazo robótico Ejemplos un piloto, un camarero, un diseñador gráfico, bombero A MENOR VALOR AÑADIDO POR PARTE DEL TRABAJADOR, MAYOR PROB DE QUE DESAPAREZCA EL PUESTO DE TRABAJO
- Perfil futuro de los trabajadores (imprescindible): ✓ Mayor conocimiento de herramientas informáticas y dispositivos electrónicos ✓ Conocimientos de idiomas ✓ Competencias y habilidades sociales: inteligencia emocional, hab. para trabajar en entornos interculturales, trabajo en equipo, tolerancia a la frustración y el estrés, capacidad de autogestionarse y automotivarse
- (^) Cambios en la futura oferta de trabajos: i. (^) Muchas ofertas de trabajo serán proyectos con fecha de caducidad ii. (^) Priorización de perfiles más especializados y más técnicos iii. (^) Aumento de todas las ocupaciones que tengan que ver con el conocimiento o ejecución de tareas cognitivas no rutinarias o imprevisibles
- Crecerá el tiempo a tiempo parcial
- Tendencia en las políticas de RRHH: i. Diferencias salariales: altos salarios para algunos trabajadores y bajos salarios para el resto ii. Lucha por captar a los trabajadores con más talento
- Tiene que tener el poder suficiente para poder garantizar la aplicación de las políticas
- Se espera que el dpto. de RRHH:
- Sea un colaborador estratégico , ayudando a mejorar la competitividad: 1.a.Identificar y definir competencias (conocimientos, hab., aptitudes) que determinen el éxito para la org. 1.b. Determinar como transformar la orientación estratégica en políticas y practicas adecuadas 1.c.Cómo se pueden obtener ventajas competitivas 1.d. Adaptar la practica de rrhh a estrategias generales concretas
- Actúe como proveedor interno
- Lidere la función marcando dirección hacia la que debe dirigirse el elemento humano
- Actúe como consultor estratégico asesorando la alta dirección
- Actúe como gestor del cambio , anticipándose a las nuevas situaciones y gestor de la cultura organizativa ■ Empresas pequeñas (externalizan la gestión administrativa) dirección de la empresa y los jefes de línea
- La dirección de empresa debe establecer la estrategia de rrhh (jefes deben actuar conforme a ella en la gestión de personas)
- Jefes planifican el trabajo, determinan las habilidades y conocimientos clave para el trabajo, se aseguran que las personas tengan el nivel formativo, establecen objetivos y los evalúan, …
Una dirección estratégica de rrhh orienta sus acciones teniendo en cuenta la estrategia de la empresa, la estructura organizativa y la gestión de rrhh. La dirección de rrhh que aspira en convertirse en estratégica debe asegurarse que: ♥ Empresa tenga la seguridad de que las personas son un recurso estratégico ♥ Planificación este orientado al LP ♥ Procesos de gestión de rrhh y procesos estratégicos empresariales estén interrelacionados (gestión deben dar respuestas a las necesidades que plantean los procesos) ♥ Los mandos deben asumir su responsabilidad como gestores de rrhh
Gestión de los rrhh será operativa (soluciona problemas, provee servicios, etc. pero no aporta un valor añadido)
ORGANIZACIÓN DE LA FUNCION DE RRHH
Evolución histórica del rol de las personas en las empresas
- “Departamentos de bienestar”: velaban por las necesidades y crearon la función diferenciada de administración de personal aparecieron por la Revolución industrial: satisfacción de los trabajadores decaía a medida que aumentaba la mecanización + amenaza sindical
- La escuela científica
- Finales del siglo XIX con aparición de la “gran empresa” aparece la escuela científica de organización del trabajo (Frederick Taylor)
- ONE BEST WAY- solo una manera de hacer las cosas en las fábricas consideraba a los obreros como una maquina
- Ley del mínimo esfuerzo obreros solo respondían a los incentivos económicos
- Dpto. de personal: confección de nominas, selección y negociación con sindicatos
- (^) Perspectiva del ajuste
- (^) Después de la I Guerra Mundial tests psicotécnico (desarrollados durante la guerra)
- (^) Teorías del ajuste: buscadores de la mejor combinación hombre- máquina y de la distinción de diferentes cualidades para las diferentes funciones
- (^) I Guerra Mundial necesidad de aumentar la productividad en las fábricas de armas ( aparecen las primeras teorías sobre los efectos de la fatiga y la monotonía sobre el trabajo)
- La teoría de la burocracia
- Después de la crisis de 1929 es más la cantidad de grandes empresas que disponen de tecnologías que permiten la estandarización de los procesos. Énfasis vuelve a estar en la estructura y no tanto en las personas.
- Vuelva la idea de one best way (obreros como maquinas) teoría de la burocracia de Weber (aspectos formales, racionales, normativos de la empresa)
- Gestión de rrhh es automática, prevista, racional, eficaz, siguiendo el principio jerárquico.
- La escuela de relaciones humanas
