Solución de los ejercicios PEC 4 | Ejercicios de Dirección Estratégica

1 de 5

Dirección Estratégica

Curso 2018-19 / 2 semestre

Prueba de evaluación continua 4 (Módulos 8, 9 y 10)

Desarrollo Estratégico

Preguntas

1. Identifica el/los tipos de estrategia de expansión de la actividad que ha llevado a cabo

Cuadernos Rubio a lo largo de su historia. Razona tu respuesta. (2 puntos)

Cuadernos Rubio ha llevado a cabo estrategias de penetración en el mercado, a través de actuales

segmentos de mercados y líneas de producto. Su objetivo pasaba por lograr alcanzar y consolidar su

cuota de mercado. Ello tuvo lugar en un primer momento, fundamentalmente, a través de papelerías.

Tras el episodio del impago protagonizado por su comercial, Rubio comenzó a recibir pedidos

derivados de este mismo canal y para los productos existentes, por cuanto sus actuaciones

comerciales se consolidaron a través de una estrategia comercial de pull que, tal y como nos relata

el enunciado, fue providencial, aun cuando fortuita, pues una variable, a priori, tan poco premeditada

como incluir en los propios cuadernos la dirección de la empresa -coincidente con la de su domicilio-

terminó por resultar central para la consolidación y despegue de la empresa.

En este sentido, el consumidor final intensificó su ratio de consumo (frecuencia de uso), impulsado

fundamentalmente por el canal de distribución minorista elegido (papelerías), en tanto que la

estrategia de prescripción planteada en torno a los colegios no había resultado inicialmente fructífera.

Con el paso del tiempo, el enfoque estratégico de la penetración en el merado supuso que un sector

en el que Rubio era un market maker (había sido el precursor-inventor de la metodología que

aplicaban sus cuadernos a efectos del aprendizaje de escritura, por ejemplo), logró consolidar su

expansión a partir de un crecimiento sostenido a largo plazo, desarrollando una ventaja competitiva

de producto que quedó subsumida en su incremento exponencial de ventas. Dicho aumento del

volumen de producción, en combinación de unos márgenes ajustados, con todo, ofreció volúmenes

importantes de recursos. Cabe señalar la reducida dimensión de costes de estructura (en estos

momentos, apenas una decena de personas), por cuanto sus márgenes de contribución presentan

palancas de crecimiento muy poderosas en sectores que se sitúan en madurez o declive,

confirmando, por tanto, el crecimiento a largo plazo y un desarrollo corporativo virtuoso.

Por otro lado, cuando hace apenas 7 años Rubio plantea el lanzamiento de su aplicación iCuadernos,

asistimos al desarrollo de productos con características nuevas que quedan ligadas a un

posicionamiento de innovación, modernidad y dinamismo que, a su vez, fractura los usos

convencionales para trasladar el portfolio de la compañía más allá de unos usos analógicos que,

como hemos indiciado en los párrafos anteriores, se encontraba en fase de madurez o declive. De

este modo, en la búsqueda de sinergias para el desarrollo de productos, rubio aprovecha la base de

desarrollo que supone su producto original y el conjunto de sus atributos, al tiempo que amplifica su

oferta; sin embargo, en la búsqueda de eficiencia y resultado controlados, rubio acomete el proceso

de transformación digital de su empresa, desde un control de costes que supone el aprovechamiento

eficiente de los mismos recursos y capacidades, en este caso, a través de actividades propias de los

nuevos canales, medios y soportes que ofrece la economía digital. Por ello, esta estrategia no solo

conecta, sino que prolonga, amplia y conquista nuevos targets de mercado, esto es, focaliza su

Vista previa parcial del texto

¡Descarga Solución de los ejercicios PEC 4 y más Ejercicios en PDF de Dirección Estratégica solo en Docsity!

Dirección Estratégica Curso 2018-19 / 2 semestre

Prueba de evaluación continua 4 (Módulos 8, 9 y 10)

Desarrollo Estratégico

Preguntas

Identifica el/los tipos de estrategia de expansión de la actividad que ha llevado a cabo Cuadernos Rubio a lo largo de su historia. Razona tu respuesta. (2 puntos) Cuadernos Rubio ha llevado a cabo estrategias de penetración en el mercado, a través de actuales segmentos de mercados y líneas de producto. Su objetivo pasaba por lograr alcanzar y consolidar su cuota de mercado. Ello tuvo lugar en un primer momento, fundamentalmente, a través de papelerías. Tras el episodio del impago protagonizado por su comercial, Rubio comenzó a recibir pedidos derivados de este mismo canal y para los productos existentes, por cuanto sus actuaciones comerciales se consolidaron a través de una estrategia comercial de pull que, tal y como nos relata el enunciado, fue providencial, aun cuando fortuita, pues una variable, a priori, tan poco premeditada como incluir en los propios cuadernos la dirección de la empresa - coincidente con la de su domicilio- terminó por resultar central para la consolidación y despegue de la empresa. En este sentido, el consumidor final intensificó su ratio de consumo (frecuencia de uso), impulsado fundamentalmente por el canal de distribución minorista elegido (papelerías), en tanto que la estrategia de prescripción planteada en torno a los colegios no había resultado inicialmente fructífera. Con el paso del tiempo, el enfoque estratégico de la penetración en el merado supuso que un sector en el que Rubio era un market maker (había sido el precursor-inventor de la metodología que aplicaban sus cuadernos a efectos del aprendizaje de escritura, por ejemplo), logró consolidar su expansión a partir de un crecimiento sostenido a largo plazo, desarrollando una ventaja competitiva de producto que quedó subsumida en su incremento exponencial de ventas. Dicho aumento del volumen de producción, en combinación de unos márgenes ajustados, con todo, ofreció volúmenes importantes de recursos. Cabe señalar la reducida dimensión de costes de estructura (en estos momentos, apenas una decena de personas), por cuanto sus márgenes de contribución presentan palancas de crecimiento muy poderosas en sectores que se sitúan en madurez o declive, confirmando, por tanto, el crecimiento a largo plazo y un desarrollo corporativo virtuoso. Por otro lado, cuando hace apenas 7 años Rubio plantea el lanzamiento de su aplicación iCuadernos, asistimos al desarrollo de productos con características nuevas que quedan ligadas a un posicionamiento de innovación, modernidad y dinamismo que, a su vez, fractura los usos convencionales para trasladar el portfolio de la compañía más allá de unos usos analógicos que, como hemos indiciado en los párrafos anteriores, se encontraba en fase de madurez o declive. De este modo, en la búsqueda de sinergias para el desarrollo de productos, rubio aprovecha la base de desarrollo que supone su producto original y el conjunto de sus atributos, al tiempo que amplifica su oferta; sin embargo, en la búsqueda de eficiencia y resultado controlados, rubio acomete el proceso de transformación digital de su empresa, desde un control de costes que supone el aprovechamiento eficiente de los mismos recursos y capacidades, en este caso, a través de actividades propias de los nuevos canales, medios y soportes que ofrece la economía digital. Por ello, esta estrategia no solo conecta, sino que prolonga, amplia y conquista nuevos targets de mercado, esto es, focaliza su

esfuerzo en torno al desarrollo de una estrategia de desarrollo de productos que permitan el impulso de su propio ecosistema empresarial. Así, Rubio logra incardinar su estrategia en la creación de comunidad, estimulando vínculos con sus clientes y construyendo relaciones duraderas que permitan la reconfiguración de su estrategia CRM, logrando, en suma, crear importantes barreras de entrada para competidores latentes o s, e importantes diferenciadores - difíciles de imitar- para sus competidores espejo.

Analiza el/los tipos de estrategia de diversificación que ha utilizado Cuadernos Rubio a lo largo de su historia. (2 puntos) Como se desprende del análisis planteado en torno a la respuesta propuesta para la cuestión anterior, Rubio plantea una estrategia de diversificación que logra plantear de forma coetánea nuevos productos y, colateralmente, nuevos mercados. Si bien el target general en atención a rangos de edad y a partir de los atributos requeridos para los productos en el acompañamiento de los procesos de aprendizaje y consolidación de conocimientos queda estanco, un enfoque de definición de los diferentes targets a partir de la función de uso final y, en particular, según los elementos instrumentales derivados del soporte-plataforma empleado, esto es, no papel, sino digital: multidispositivo-mobile y multi función de uso. Así, la diversificación llevada a cabo a lo largo de los años es relacionada en tanto que existe intención claramente establecida hacia la explotación de recursos por parte del equipo de dirección de Rubio. En un repaso de orden cronológico, en primer lugar, a partir de la amplificación de su portfolio aprovechando el gap existente al amplificar su portfolio de modo que alcanzase desde escritura hasta cálculo; para ello, aprovechaba recursos compartidos por sendos negocios en trono a know-how, impresión, canales de distribución, instrumentos y análisis pedagógico, y tecnologías de desarrollo de producto. De este modo, el orden de similitud existente entre las diferentes líneas de producto (temáticamente, y por niveles educativos; esto es, en función de destrezas requeridas y competencias instrumentales a desarrollar por los alumnos), hizo posible que Rubio generara potentes sinergias que se encuadran tanto en el ámbito de la minimización de sus costes de desarrollo de productos e implantación comercial como en el ámbito del alcance efectivo de sus estrategias comerciales a medio-largo plazo. A partir de esta idea, en ese primer momento (referimos el momento papel, previo a la transformación digital de la compañía que acontece a partir de 2012), su diversificación es limitada y, como hemos indicado en el párrafo anterior, las sinergias desentrañadas suponen compartir recursos tangibles (de producción) e intangibles (de diseño de producto-instrumentos pedagógicos y relacionales), así como en un efecto spillover o desbordamiento - también denominado en ocasiones efecto trasvase o transferencia de conocimientos- que transfiere sinergias derivadas de habilidades (know-how) previamente asumidos en una línea de productos, hacia otra línea de productos. En este contexto, costes de coordinación y compromiso fueron minimizados en atención a una estrategia dominante que implica la búsqueda de una maximización de los resultados obtenidos como consecuencia de las habilidades directivas que habían protagonizado el desarrollo estratégico de Rubio en sus años iniciales. Posteriormente, llegado el proceso de transformación digital, Rubio subsume su estrategia, además, en la búsqueda de una minimización de costes de inflexibilidad, haciendo que las interrelaciones y dependencias no provoquen la disminución para responder con rapidez a los cambios de un entorno digital cada vez más dinámico y cambiante. En esta fase, Rubio logra culminar con éxito su diversificación relacionada al conseguir aplicar una lógica de portfolio, esto es, llevar a cabo una dirección de negocios comúnmente concebida y compartida, desde el tramo offline y el tramo online; esta diversificación (Prahalad y Bettis, 1986) supone superar la mera vinculación técnica o económica de las economías de escala resultantes, para sumirse en una transferencia mutua de conocimientos sobre productos y mercados, es decir,

compleja, todo ello en función de los intereses de ambas compañías a lo largo de la negociación y sus capacidades dinámicas en la consecución del acuerdo), en la que participan dos socios, que puede darse desde la independencia, superposición o asimilación, a posterioridad del acuerdo - en función del uso de la posición dominante y el poder de negociación de la cadena de distribución-, así como horizontal complementaria. En ese sentido, las identidades se mantendrían durante el acuerdo, si bien como venimos indicando sería predecible cierta interferencia - superposición- desde la conservación de la identidad de Rubio en subordinación a la identidad de la cadena de distribución, o incluso en su asimilación de cultura corporativa. En este punto, como se ha indicado anteriormente, Rubio debería incardinar de forma efectiva esta pivotación de su identidad-cultural, encuadrándola de forma efectiva dentro de su declaración de Misión-Visión-Valores, o en otro caso procediendo a su redefinición como consecuencia del acuerdo comercial al largo plazo con la cadena de distribución, y a fin de mantener la coherencia entre dichos puntos de base de la estrategia y su razón de ser a largo plazo.

Analiza las razones por las que recomendarías a Cuadernos Rubio su potencial expansión internacional. Argumenta tu respuesta. (1 puntos) En función del ciclo de vida de la industria en España, y en atención al riesgo-país y riesgo de cartera, la concentración geográfica ofrece importantes desventajas competitivas a largo plazo. En un análisis PESTEL, los riesgos derivados del marco normativo nacional están expuestos a cambios organizativos y legislativos en el entorno del sector educativo, todo ello implica una razón de tipo externo, que puede quedar unida a restricciones legales - nuevos planes de estudio-, así como la globalización de la industria de educación y las posiciones competitivas de grandes actores editoriales (competidores latentes), tales como Anaya o Santillana, cuyas proyecciones accionariales internacionales indician capacidad creciente de irrupción en el mercado nacional. La diversificación debe ser abordada tanto desde este tipo de razones externas como desde ciertas razones internas tales como la globalización de la industria ya referida en el párrafo anterior. A mayor concreción, el aprovechamiento de recursos y capacidades previos desarrollados en todos sus años de historia por Rubio, así como la reducción de costes de transacción derivados del negocio digital con su acceso a ciertos recursos, implican la posibilidad de reducir el riesgo global, de mercados y de cartera, en atención a diversa áreas geográficas, consiguiendo impactar a la baja sobre el riesgo de cartera de negocios. En observación a otros grandes actores del sector educativo, un mercado natural sería el configurado por el mercado hispanohablante mundial configurado en torno a cientos de millones de alumnos de países Latam. Así, las capacidades de gestión o acceso de plataformas digitales supondrían potentes sinergias que tendrían como resultado la reducción del riesgo para Rubio. Desde el foco externo y en atención al ciclo de vida de la industria, debemos incidir sobre su ciclo de vida, donde el mercado local se sitúa en madurez-declive (pirámides de población invertida), por cuanto la búsqueda de nuevos mercados geográficos que se encuentren en expansión de población (más nacidos que fallecidos) supone un importante reto y oportunidad para Rubio. En este sentido, si bien la demanda externa - en atención al poder adquisitivo- sería media o media baja, de lo cuantitativo aparece un volumen destacable de mercado objetivo que supondría en el largo plazo la posibilidad de multiplicar hasta por cinco el volumen de negocio de Rubio. Con todo, como ocurriera en la primera fase (offline), para estos nuevos mercados, debería convertir se en un hábil marketmaker capaz de educar a estos nuevos mercados, estimulando la demanda externa, y guiando las pautas de compra de los clientes, siempre en atención a las particularidades (PESTEL) de cada mercado, en particular en torno a las restricciones normativas y derivadas de los diferentes sistemas educativos de cada uno de los diferentes paises involucrados en la estrategia de internacionalización de Rubio.

Desde el enfoque de negocio derivado del área online, sus potencialidades son elevadas, como ocurriera con el mercado nacional, pues aprovecha las sinergias referidas en las respuestas anteriores, en este caso conforme a cierta uniformidad de los mercados existentes en el modelo de negocio que caracteriza la economía digital.

Identifica el tipo de estrategia internacional que recomendarías a Cuadernos Rubio. Justifica tu respuesta. (2 puntos) Como se enunciaba en la respuesta a la cuestión anterior, la estrategia global de internacionalziación debería pasar por una adpatación a países. Este tipo de estrategia supone que la empresa reduzca costes derivados de economías de escalas, por cuanto serían recomendables movimientos en torno a unidad de idioma o proximidad geográfica. Tal y como se indicaba, el mercado natural de expansión viene representado, en este orden, por Latam, incluyendo en esta estrategia de expansión transatlántica los mercados hispano hablantes de USA, así como - en una intensidad menor de oportunidad e interés corporativo-, en función de la proximidad geográfica (fundamentalmente, en atención a la distribución física conforme al negocio offline, y tomando en consideración la dificultad adicional derivada de la diferencia idiomática y de tipo cross-cultural, los mercados luso, francés- belba e italiano. En este sentido, la adaptación cross-cultural debe llevarse a cabo en todos los mercados, ya sean estos de la línea Latam (Colombia, Chile, Argentina, Paraguay, México, etc) o Continental europea (Portugal, Francia, Bélgica e Italia). En el supuesto de desarrollar una estrategia continental europea que incluyese Portugal, el desarrollo lógico de este mercado incorporaría en el suramericano Brasil, un país BRIC con grandes posibilidades de crecimiento, si bien en un análisis macro actual su estrategia debería esperar indicadores mejores en los llamados vientos de cola de la economía carioca. Esta estrategia multipaís supone una descentralización de actividades ofreciendo libertad de acción (autonomía) a sus unidades-país de modo que el proceso y palancas de creación de valor (I+D, producto, marketing, producción) se verían integrados en una visión global pero liderados de forma diferenciada e individual para cada uno de los mercados. En este sentido, su descentralizción supondría uno de los mayores retos para Rubio, implicando fuertes ajustes en la cultura de la organización y, en particular, en la configuración de la estrategia a largo plazo; en particular, fruto de este crecimiento, sería aconsejable acometer instrumentos de medición y predicción, así como anticipación en el sentido de desviaciones del plan estratégico general y funcional, todo ello desde el desarrollo de instrumentos eficientes de inteligencia competitiva y de negocio dentro de una estrategia transnacional que localizase actividades relevantes en la creación de valor para ciertos mercados- países, y permitiese llevar a cabo una gestión efectiva en atención a costes y resultados de mercado, permitiendo a Rubio la adaptación dinámica y ágil, fundamentada en un flujo de conocimiento compartido entre sus diferentes unidades de países-mercados.

Solución de los ejercicios PEC 4, Ejercicios de Dirección Estratégica

Documentos relacionados

Vista previa parcial del texto

¡Descarga Solución de los ejercicios PEC 4 y más Ejercicios en PDF de Dirección Estratégica solo en Docsity!

Prueba de evaluación continua 4 (Módulos 8, 9 y 10)

Desarrollo Estratégico