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Tipo: Apuntes
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Cerón Huerta, Lady Diana - U Meza Flores, Saúl - U Raymundo Yaya, Maite Carolina - U Rivera Llaxacondor, Diana Sofia – U Urteaga Wakabayashi, Kevin Akira – U PROFESORA: Ing. Giannone Gil, Maria Rosalia CURSO: Planeamiento Estratégico
Para determinar la posición del sector y poder identificar la postura estratégica, es necesaria la combinación de los factores relativos a la industria (FI) y la estabilidad del entorno (EE), con los factores relativos a la organización: fortaleza financiera (FF) y ventaja competitiva (VC); siendo el eje vertical los factores de la fortaleza financiera y la estabilidad del entorno y el eje horizontal la ventaja competitiva y la fortaleza de la industria, determinándose cuatro cuadrantes que dan como resultado un vector en el cual se ubicará la posición del sector, que puede ser: (a) agresivo, (b) competitivo, (c) conservador, o (d) defensivo. A partir de este análisis, es posible señalar que el Sector Retail Financiero tiene una elevada fortaleza financiera y de la industria, así como una baja estabilidad del entorno y ventaja competitiva, y presenta una postura estratégica agresiva. Por ello, es necesario desarrollar estrategias de penetración en el mercado a través de canales y redes sociales, fomentando la creación de alianzas con establecimientos comerciales que brinden beneficios a los clientes del sector. Por otro lado, parte de la fortaleza de la industria se basa en la constante actualización tecnológica. Por ello, es crítico y primordial invertir en innovación tecnológica (i.e., plataformas simples de uso para clientes del sector), procurando informar mediante campañas educativas e informativas a los futuros clientes con el objetivo de lograr concientización acerca de temas de morosidad y uso de los productos, tanto dentro de sectores no explotados en Lima como en provincias. A su vez, es importante incrementar el número de nuevas agencias propias, así como en alianzas con comercios locales que permitan incrementar la inclusión financiera. (Bazán, Gutiérrez, Paredes, Rivas y Su, 2019)
CONCLUSIÓN: Después del análisis respectivo podemos concluir, que TAMBO+ es una empresa financieramente fuerte que ha obtenido ventajas competitivas importantes en un industria estable y creciente; por lo tanto, la empresa debería realizar la estrategia de integración hacia adelante,…. KEVIN TERMINALO! 5 - 5 - 4 - 4 - 4,5 -2, -1 6 -2 5 -2 6 -3 4 Ventaja Competitiva (VC) -Promedio -2 Fuerza de la Industria (Fi)- Promedio 5,
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA FORTALEZA FINANCIERA (FF) ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE)
Las divisiones autónomas (o centros de utilidad) de una organización constituyen lo que se ha dado en llenar una cartera de negocios. Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio. la matriz del Boston Consulting Group (BCG) ha sido diseñada concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando formulan estrategias. La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una organización pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización. La parte relativa del mercado que está ocupando se puede definir como la razón existente entre la parte del mercado que corresponde a una división en una industria particular y en la parte del mercado que está ocupando la empresa rival más grande de esa industria. En una matriz del BCG, la posición de la parte relativa del mercado aparece en el eje x. Punto medio del eje x se suele fijar en .50, que correspondería a una división que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa líder de la industria. El eje y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento del eje y pueden ir de –20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio. Éstos representan la escala
Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son “ordeñadas”. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su sólida posición durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificación concéntricos pueden ser estrategias atractivas para las vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la división que es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son más convenientes.
4. Los perros Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidadas, descartadas o recortadas por medio del atrincheramiento. Cuando una división se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir después de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables. El principal beneficio de la matriz del BCG es que concentra su atención en el flujo de efectivo, las características de la inversión y las necesidades de las diversas divisiones de la organización. Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el paso del tiempo: los perros se convierten en interrogantes se convierten en estrellas, las estrellas se convierten en vacas de dinero y las vacas de dinero se convierten en perros, con un movimiento giratorio constante hacia la
izquierda. Es menos frecuente que las estrellas pasen a ser interrogantes, los interrogantes pasen a ser perros, los perros pasen a ser vacas de dinero y las vacas de dinero pasen a ser estrellas (con un movimiento giratorio hacia la derecha). En algunas organizaciones 3 parece no existir un movimiento cíclico. Con el tiempo, las organizaciones deben luchar por alcanzar una cartera de divisiones que sean todas estrellas. (Navarro, 2010) TAMBO 2018 Participación en el mercado Tasa de crecimiento de ventas 57% 24%
Navarro. (2010) La matriz del Boston Consulting Group (BCG)
