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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LAS TICS (19105)
Océano Azul
DOCENTE: Jhony Cárdenas
INTEGRANTES CODIGO
Sanchez Vasquez Sadith Bruselas 0513614
TURNO: Noche
SEDE: Central
DESCRIPCIÓN BREVE
Crear en el mercado un espacio no disputado en los que la competencia
sea irrelevante es lo que se denomina captar un océano azul.
Representa a las ideas que buscan crear mercados que no aparezcan en
la actualidad y que, por lo tanto, son viables debido a que son
oportunidades de generar un crecimiento rentable a futuro; por lo
general, estos nacen a partir de los océanos rojos.
El libro estrategia del océano azul de w. chan kim está constituida por 4
principios drásticos que apoyan para navegar con éxito en un mercado
sobresaturado es ineludible mantenerse en alerta permanente pues
estos principios permiten crear un océano más amplio es decir tener una
idea más amplia de lo que se pretende alcanzar.
Este recurso te ayudará a definir un nuevo mercado haciendo que la
competencia se torne irrelevante. Para ello, y basándonos en el libro La
estrategia del Océano Azul (W.Chan Kim y Renée Mauborgne) el
objetivo es conocer las herramientas y esquemas analíticos para que a
través de un proceso sistemático puedas definir e identificar “un océano
azul” dentro del “océano rojo”
- ¿CUÁL ES LA ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL? En resumen, la estrategia del OCÉANO AZUL busca alejarse de la competencia entre empresas ampliando el mercado. Crear en el mercado un espacio no disputado en los que la competencia sea irrelevante es lo que se denomina captar un océano azul. Es posible definir y captar un nuevo mercado si utilizas las herramientas y esquemas analíticos elaborados para ello. La estrategia de océano rojo vs la de océano azul Los imperativos de las estrategias de océano rojo y océano azul son marcadamente diferentes. Estrategia de océano rojo Estrategia de océano azul Competir en espacio de mercado existente. Crear espacio de mercado no disputado. Derrotar a la competencia. Hacer la competencia irrelevante. Explotar la demanda existente. Crear y capturar nueva demanda. Escoger entre valor y costo. Romper el dilema valor/costo. Alinear el sistema completo de actividades de una empresa con elección estratégica de diferenciación o bajo costo. Alinear el sistema completo de actividades de una empresa en la búsqueda de diferenciación y bajo costo.
- ¿CUÁL ES EL PROPÓSITO ESTRATÉGICO? El propósito estratégico incorpora objetivos ambiciosos, que obligan a las empresas a competir de maneras innovadoras. Propósito estratégico es más que pintar una visión para el futuro, sino que señala el deseo de ganar, orienta a la organización hacia los objetivos clave y brinda metas claras son las capacidades a desarrollar, recursos a aprovecharse y segmentos a concentrarse. Las empresas que han alcanzado el liderazgo global en los últimos 20 años comenzaron, invariablemente, con ambiciones que estaban fuera de toda proporción respecto de sus recursos y capacidades. Pero crearon una obsesión por ganar en todos los niveles de la organización y luego mantuvieron, esa obsesión durante los 10 o 20 años de su búsqueda de liderazgo global. Nosotros llamamos a esta obsesión “propósito estratégico”. Por un lado, el propósito estratégico imagina una posición deseada de liderazgo y establece el criterio que la organización usará para trazar su progreso. El propósito estratégico captura la esencia de ganar. El programa Apollo –llevar un hombre a la Luna antes que los rusos se mantuvieron completamente enfocados para lograr su objetivo. Neil Alden Armstrong (Wapakoneta, Ohio; 5 de agosto de 1930-Cincinnati, íd.; 25 de agosto de 2012), más conocido como Neil Armstrong, fue un astronauta estadounidense y el primer ser humano en pisar la Luna. El propósito estratégico fija un objetivo que merece esfuerzo y compromiso personal. Tiene un propósito estratégico, es más probable que la alta dirección se exprese en términos de liderazgo en el mercado global.
- ¿CUÁLES SON LAS ESTRATEGIAS REGIONALES PARA EL LIDERAZGO GLOBAL?
Con frecuencia es un error proponerse crear una estrategia de alcance mundial. Los mejores resultados se obtienen con sólidas estrategias regionales, reunidas en un todo global. En resumen, el liderazgo es reconocer que algo puede mejorar, y dirigir el cambio. En términos generales, las estrategias regionales se pueden clasificar en cinco tipos, cada uno con fortalezas y debilidades distintas. Se ha ordenado de la siguiente manera en función de la empresa:
- La estrategia de base de origen. Con la excepción de las pocas compañías que prácticamente nacieron globales, como las de servicios de software en India, por lo general las empresas inician su expansión internacional atendiendo a mercados extranjeros vecinos desde su base de origen. Para algunas empresas, la “región” que puede ser atendida desde la base de origen en realidad es el globo. El gigante coreano Samsung, que opera en el negocio altamente globalizado de los chips de memoria, tiene una de las distribuciones de alcance global más equilibradas de las que posee cualquier empresa grande.
- La estrategia de portafolio. Esta estrategia implica establecer o adquirir operaciones fuera de la región de ori- gen que reporten directamente a la base de origen. Por lo general, es la primera estrategia que adoptan las empresas que buscan establecer una presencia fuera de los mercados que pueden atender desde la base de origen. Las ventajas de este enfoque incluyen un crecimiento más rápido en las regiones que no son de origen, posiciones en el lugar de origen que generan grandes cantidades de efectivo, y la oportunidad de promediar las convulsiones y ciclos económicos entre las regiones.
- La estrategia de hub o centro neurálgico. Las empresas que buscan agregar valor en el nivel regional frecuentemente comienzan con la adopción de esta estrategia. Originalmente articulada por el consultor de McKinsey, Kenichi Ohmae, una estrategia de hub involucra el establecimiento de sedes regionales, o centros neurálgicos, que brindan una variedad de recursos y servicios compartidos a las operaciones locales (países). La lógica es que estos recursos podrían ser difíciles de justificar para cualquier país, pero las economías de escala u otros factores podrían hacerlos prácticos desde una perspectiva internacional. Las estrategias de hub a menudo involucran transformar una operación en el extranjero en una unidad independiente. Por ejemplo, a principios de los años 90, Toyota comenzó a producir un número limitado de modelos locales exclusivos en sus plantas en el extranjero. antes un tabú, indicando de ese modo su intención de establecer organizaciones completas en cada una de sus regiones. Así, estas plantas comenzaron a funcionar como hubs regionalmente diferenciados, cada uno con su propia plataforma, cuyos productos eran diseñados para ser vendidos dentro de la región.
- ¿CÓMO USAR EL BALANCE SCORE CARD COMO UN SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA?
En 1992, el concepto de Balanced Scorecard, creado por Robert S. Kaplan y David P. Norton, revolucionó el pensamiento convencional sobre la medición del desempeño. Al ir más allá de las mediciones tradicionales del desempeño financiero, el concepto le ha brindado a una generación de ejecutivos una mejor comprensión de lo que sus empresas realmente están haciendo. Estas mediciones no financieras son tan valiosas porque principalmente predicen desempeño financiero futuro más que sólo reportar lo que ya ocurrió. Este artículo, publicado por primera vez en 1996, describe cómo el Balanced Scorecard puede ayudar a que los altos ejecutivos vinculen sistemáticamente las acciones presentes con las metas futuras, focalizándose en ese lugar donde, en palabras de los autores, “todo está en veremos”. Es una metodología y herramienta de gestión que traduce la estrategia de las organizaciones en un conjunto coherente de indicadores. La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definición de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementación de la misma representa el mayor
logro de un objetivo financiero –valor económico agregado– durante un período de tres años, y una evaluación subjetiva de su des- empeño según indicadores extraídos de las perspectivas del cliente, de procesos internos de negocios y de aprendizaje y crecimiento del Balanced Scorecard. No está en duda que el Balanced Sco- recard tiene un papel que desempeñar en la determinación de los incentivos de compensación. Cuál debería ser exactamente ese papel se hará más claro a medida que más empresas experimenten con vincular las recompensas a las mediciones del Scorecard. Un ejemplo simple puede ilustrar esta situación: Supongamos que los empleados necesitan capacitación e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por extensión, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual estarán realizando procesos de negocio complejos que afectarán directamente el producto o servicio ofrecido para que éste sea de mejor calidad; un buen servicio provocará que el cliente esté satisfecho, recomiende y, por extensión, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutirá en mayores ingresos y rentabilidad. Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas perspectivas sobre todas las demás. Cada una de las medidas forma parte de la cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de negocio.
Hacia un nuevo sistema de gestión estratégica Muchas empresas adoptaron conceptos iniciales del Balanced Scorecard para mejorar sus sistemas de medición del desempeño. Obtuvieron resultados tangibles, pero limitados. La adopción de esos conceptos les entregó clarificación, consenso y foco sobre las me- joras deseadas en el desempeño. Más recientemente, hemos visto a empresas expandir su uso del Balanced Scorecard, empleándolo como la base de un sistema de gestión estratégica integrado e iterativo. Las empresas están utilizando el Balanced Scorecard para
- Clarificar y actualizar la estrategia,
- Comunicar la estrategia a toda la empresa,
- Alinear las metas de las unidades e individuales con la estrategia,
- Vincular los objetivos estratégicos a metas de largo plazo y presupuestos anuales,
- Identificar y alinear iniciativas estratégicas, y
- Realizar evaluaciones periódicas del desempeño para aprender acerca de la estrategia y mejorarla. El Balanced Scorecard permite a una empresa alinear sus procesos de gestión y enfoca a toda la organización en la implementación de una estrategia a largo plazo. En National Insurance, el Balanced Scorecard proporcionó al CEO y sus ejecutivos un marco central en torno al cual poder rediseñar cada pieza del sis- tema de gestión de la empresa. Y debido a los vínculos de causa y efecto inherentes al modelo de Balanced Scorecard, los cambios en
competitividad en cada país; ninguna nación puede o será competitiva en todas o incluso la mayoría de las industrias. En último término, las naciones tienen éxito en industrias específicas porque su entorno local es el más visionario, dinámico y desafiante. Estas conclusiones, producto de un estudio de cuatro años sobre los patrones del éxito competitivo en diez importan- tes potencias comerciales, contradicen la sabiduría convencional que guía el pensamiento de muchas compañías y gobiernos nacionales, y que predomina hoy en Estados Unidos (para más sobre el estudio, vea el recuadro “Patrones del éxito competitivo nacional”). Según el pensamiento predominante, los costos laborales, las tasas de interés, los tipos de cambio y las economías de escala son los determinantes más poderosos de la competitividad. En las empresas, las palabras del día son fusión, alianza, asociaciones estratégicas, colaboración y globalización supranacional. Los ejecutivos presionan por más apoyo gubernamental para industrias específicas. Entre los gobiernos, existe una tendencia creciente a experimentar con diversas políticas orientadas a promover la competitividad nacional –desde esfuerzos para manejar el tipo de cambio hasta nuevas medidas para gestionar el comercio y políticas para relajar la regulación antimonopolio– que generalmente sólo consiguen socavarla “¿Qué es la competitividad nacional?”). Estos enfoques, actualmente muy de moda tanto en las empresas como en los gobiernos, son defectuosos. Malinterpretan de manera fundamental las verdaderas fuentes de ventaja competitiva. Seguirlos, con todo su atractivo de corto plazo, virtualmente garantizará que EE. UU. –o cualquier otra nación avanzada– nunca alcance una ventaja competitiva real y sustentable. Necesitamos una nueva perspectiva y nuevas herramientas; un enfoque sobre la competitividad que emane directa- mente de un análisis de industrias exito- sas internacionalmente, sin el sesgo de la ideología tradicional o de las corrien- tes intelectuales de moda. Necesitamos saber, muy simplemente, qué funciona y por qué. Luego necesitamos aplicarlo. Cómo las empresas tienen éxito en los mercados internacionales Alrededor del mundo, las compañías que han alcanzado un liderazgo inter- nacional emplean estrategias que difieren entre sí en todo sentido. Pero si bien cada compañía exitosa emplea su propia estrategia particular, el modo de operación subyacente –el carácter y la trayectoria de todas las empresas exitosas– es fundamentalmente el mismo. Las empresas obtienen ventaja competitiva mediante actos de innovación. Abordan la innovación en su sentido más amplio, incluyendo tanto nuevas tecnologías como nuevas maneras de hacer las cosas. Perciben una nueva base para competir o encuentran mejores medios para competir de viejas mane- ras. La innovación puede manifestarse en un nuevo diseño de producto, en un nuevo proceso de producción, en un nuevo enfoque de marketing o en una nueva forma de entregar capacitación. Buena parte de la innovación es trivial e incremental, dependiendo más de una acumulación de pequeños hallazgos y avances que de un único adelanto tecno- lógico importante. A menudo involucra ideas que ni siquiera son “nuevas”; ideas disponibles desde hace tiempo, pero que nunca han sido exploradas
vigorosamente. Siempre involucra inversiones en habilidades y conocimiento, así como en activos físicos y reputaciones de marca. Algunas innovaciones crean ventaja competitiva al percibir la oportunidad de un mercado totalmente nuevo o al atender a un segmento de mercado que otros han ignorado. Cuando los competidores son lentos en responder, tal innovación genera una ventaja competitiva. Por ejemplo, en industrias tales como automóviles y artículos electrónicos para el hogar, las compañías japonesas ob- tuvieron su ventaja inicial enfatizando modelos más pequeños, compactos y de menor capacidad que los competidores extranjeros desdeñaban como menos rentables, menos importantes y menos atractivos. En los mercados internacionales, las innovaciones que generan ventaja competitiva anticipan necesidades tanto nacionales como extranjeras. Por ejemplo, a medida que ha aumentado la preocupación internacional por la seguridad de los productos, compañías suecas como Volvo, Atlas Copco y AGA han tenido éxito anticipando la oportunidad de mercado en esta área. Por otra parte, las innovaciones que responden a preocupaciones o circunstancias que son propias del mercado local pueden de hecho retardar el éxito competitivo internacional. La atracción del enorme mercado de defensa en EE.UU. Ventajas competitivas de las Naciones Amenaza de entrada de nuevos competidores Rivalidad entre los competidores Poder de negociación de los proveedores Poder de negociación de los compradores Amenaza de ingreso de productos sustitutos
LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES MICHAEL PORTER:
- “La competitividad ha pasado a ser una de las preocupaciones del Gobierno y la industria de todas las naciones”
- “El nivel de vida de una nación depende a largo plazo de su capacidad de alcanzar un elevado nivel de productividad en los sectores en que compiten sus empresas.
- Se plantea los interrogantes de que es la “Competitividad” ?, Es necesario o no la intervención del estado en los procesos de competitividad de cada nación con las demás? Dentro de las teorías modernas, acerca de la competitividad, con las que Porter no esta totalmente de acuerdo, se pueden resumir los siguientes postulados:
- “La competitividad nacional puede ser un fenómeno macroeconómico movido por variables, como el tipo de cambio, los tipos de intereses y los déficits públicos. Otros autores argumentan: • La competitividad es función de una mano de obra barata y abundante. Otro punto de vista es: • La competitividad depende de poseer recursos naturales en cantidades abundantes. Los más recientes hablan de que: • La política gubernamental ejerce la más fuerte influencia sobre la competitividad, la fijación de objetivos, la protección delas exportaciones y las subvenciones.
- “La principal meta económica de una nación es producir un alto y creciente nivel de vida para sus ciudades. Para conseguirlo depende de la productividad con que se emplean los recursos de la nación (Tierra-Trabajo), esta depende de la calidad y características de los productos (lo que determina el precio de venta) y de la eficiencia con la que se producen
- “El crecimiento sostenido de la productividad requiere que una economía se perfeccione continuamente. Las empresas de una nación deben mejorar la productividad en los sectores existentes mediante la elevación de la calidad de los productos, la adición de características deseables, la mejora de la tecnología o superación de eficiencia en producción. El objetivo ha de ser soportar unos salaries altos y cobrar unos precios superiores en los mercados internacionales.
- “Ninguna nación puede ser competitiva en todo (y exportadora neta en todo). El conjunto de RRHH y materiales de una nación es limitado.
- “El aumento de las exportaciones debido a salarios bajos o a una moneda débil, al mismo tiempo que la nación importa bienes más perfeccionados, que sus empresas no pueden fabricar con suficiente productividad para competir con los rivales extranjeros, puede hacer que la balanza comercial se equilibre o presente, pero rebaja el nivel de vida de la nación.
- “Para alcanzar el éxito competitivo, las empresas de la nación han de poseer una ventaja competitiva en forma de bien de costos inferiores, bien de productos diferenciados que obtengan precios superiores. “La necesidad de un nuevo paradigma:
- Competencia cambiante: Los costos de factores, la mano de obra y la tecnología
- Cambio tecnológico: La tecnología permite a las empresas poder salvar la escasez de los factores mediante Nuevos productos y procesos. Reduce la importancia de los factores de producción. A través de ella se han reducido el consumo de recursos naturales y producidos sustitutos sintéticos.
- Dotaciones comparables de factores: La mayor parte del comercio mundial tiene lugar entre naciones avanzadas con dotaciones de factores similares.
- Mundialización: La competencia se ha internacionalizado en muchos sectores no solo en aquellos que se dedican a la fabricación, sino también en los servicios. Las compañías establecen alianzas con empresas de otras naciones para conseguir acceso a sus puntos fuertes. “El capital fluye internacionalmente hacia las naciones con buena solvencia crediticia y en las que la financiación no esté restringida a los fondos que pueden captarse localmente
- “Ventajas efímeras: La ventaja competitiva que se basa en los costos de los factores es vulnerable a unos costes todavía más bajos en algún otro lugar, o a la intervención de unos gobiernos que deseen subvencionarlos, El país que hoy en día ofrece el costo de mano de obra más bajo se verá rápidamente desplazado por el que la ofrezca mañana. Casi todas exportaciones de los países menos desarrollados tienden a estar vinculadas a los costes de los factores y a la competencia de precios.
- Los hijos de una nueva explicación: La insuficiencia de la ventaja en los factores para explicar el comercio está ampliamente aceptada, lo que debe sustituirla o complementarla no está clatro. Se ha propuesto una gama de nuevas explicaciones del comercio:
- La de economía de escala: que le da a la nación capaz de alcanzarla una ventaja en el coste. I+D y descenso de curvas de aprendizaje
- Disparidad Tecnológica: Las naciones exportarán en sectores en los que sus empresas consigan una delantera en tecnología. Después las exportaciones decrecerán a medida que la tecnología se difunde inevitablemente y la disparidad desaparece. Es una teoría dinámica y sugiere la forma en que el mercado interior puede influir en la innovación.
- Aparición de la corporación Multinacional (Empresa con instalación en mas de una nación): estas empresas compiten internacionalmente no sólo por medio de la exportación sino también en mediante las inversiones extranjeras. Producen y venden en muchos países, empleando estrategias que combinan el comercio y la producción dispersa. La condición de la multinacional es el reflejo de la capacidad de una compañía para explotar los puntos fuertes que consiguió en una nación para establecer una posición en otras naciones. Cuando las empresas de diferentes naciones forman alianzas, aquellas empresas que tienen su sede en naciones que mantienen en auténtica ventaja competitiva acaba finalmente por
