Scarica Analisi dei Costi: Contabilità Analitica e Metodi di Calcolo e più Appunti in PDF di Programmazione e controllo solo su Docsity!
Programmazione e Controllo - Sannino
Capitolo 1 - Pianificazione e Controllo di gestione
Def. Pianificazione È un processo con cui si valutano le strategie aziendali, per raggiungere gli obiettivi di fondo della gestione e i piani operativi con cui si realizza il disegno strategico.
Def. Controllo È un sistema direzionale con cui i manager si accertano che la gestione aziendale si stia svolgendo con efficienza ed efficacia tali da permettere di raggiungere gli obiettivi.
Tipi di pianificazione
Con la pianificazione è possibile cogliere l'opportunità di miglioramento, agendo su diversi orizzonti temporali:
oriz. Breve oriz. Medio - lungo
Oriz.Breve pianificazione di breve periodo, PROGRAMMAZIONE, ossia un insieme di decisioni assunte su base annua o infrannuale. Oriz. Medio - lungo pianificazione di lungo periodo, con l'obiettivo di dare all'azienda un volto durevole.
La gestione può essere Con Piano , con assenza quindi di coordinamento, mancata condivisione degli obiettivi, scarso orientamento al risultato e scarsa responsabilizzazione, o Senza Piano , con coordinamento, condivisione degli obiettivi, orientamento al risultato e responsabilità dei manager.
Scopo del controllo di gestione
Lo scopo del controllo di gestione è il monitoraggio dei risultati ed è orientato ad accertare il grado di EFFICIENZA (ovvero l'attitudine dell'azienda a ottimizzare la quantità di risorse necessarie per l'ottenimento di un output) ed EFFICACIA (attitudine dell'azienda a ottimizzare i risultati ottenuti dagli obiettivi di fondo).
I meccanismi di controllo di gestione
FEEDBACK consiste nel confronto tra risultati attesi ed effettivi. CONTROLLO AD OBIETTIVI INCREMENTALI IMPLICITI consiste nel confronto tra risultati attuali e passati. FEEDWARD consente il confronto tra gli obiettivi e risultati prevedibili in assenza d'interventi correttivi; si confrontano i risultati attesi nel budget e quelli che si attende che si verificheranno alla luce delle informazioni acquisite alla valutazione.
Inoltre i metodi e i meccanismi del Controllo di Gestione possono essere sia contabili sia extracontabili (strumenti basati su misurazioni qualitativo - fisiche), esso quindi non è solo un controllo monetario. Gli strumenti sono:
- Info su gestione passata derivanti da CONTABILITA GENERALE e BILANCIO.
- Info su gestione passata e specifici sub sistemi da CONTABILITA ANALITICA.
- Info su gestione futura derivanti da BUDGET
- Info su gestione passata e futura, dell'azienda e sub sistemi, non economico - quantitativo ma extracontabile REPORTING, ossia l'insieme delle info di tipo CONTABILE ed EXTRACONTABILE
presentato sottoforma di rendiconti periodici di controllo, dove si pongono a confronto i risultati attesi e gli effettivi, ponendo in essere cause ed effetti degli scostamenti.
Le fasi del controllo di gestione
Antecedente consiste nel confronto tra budget e piani di lungo periodo e verifica la coerenza tra piani operativi e obiettivi strategici in pianificazione.
Concomitante consiste nel confronto tra risultati parziali/attesi/effettivi e monitora l'andamento della gestione attraverso l'analisi dei risultati.
Susseguente consiste nel confronto tra risultati finali/attesi/effettivi e si effettua quando sono verificati i risultati finali.
Tipologie di Controllo di gestione
Strategico controllo della validità di una strategia
Direzionale controllo dello svolgimento della gestione secondo efficacia/efficienza
Operativo controllo su operazioni di gestione
Organizzativo insieme d'implicazioni con cui l'azienda influenza gli individui.
Capitolo 2 - Analisi economiche per il controllo di gestione
Profilo Economico - Finanziario del controllo di gestione
A livello d'azienda, il modo più veloce per apprezzare le performance economico - globali della stessa, consiste nel misurare la redditività del capitale. Questa è intesa come:
redditività del capitale proprio ( ROE ) redditività del capitale investito dalla gestione operativa ( ROI )
La redditività del capitale proprio ( ROE ) è scomponibile con due modelli:
- Modello ROE per Fattori
Consiste nello scomporre il ROE in tre fattori moltiplicativi che spiegano l'entità della rettitività del capitale investito, il grado di indebitamento ed infine l'incidenza della gestione extra operativa sul R.N.
Con questo modello si parla di ALBERO DEL ROE, la cui formula è ROE = ROI x Grado Indeb x Tasso Incidenza gestione operativa
ROE Reddito netto/Capitale proprio ; ROI Reddito Operativo/Capitale investito ; Grado Ind Capitale
investito/Capitale proprio ; Tasso inc Reddito Netto/Reddito Operativo
- Modello Leva Finanziaria
è rappresentabile in questo modo: ROE = [ ROI + ( ROI - i ) x Rapporto L.F x Tasso incidenza gest. Extra Op.]
i tasso d'interesse su capitale di terzi ; Rapporto Leva Finanz Capitale Terzi/Capitale Proprio ; Tasso
Incidenza gestione extra operativa Reddito prima di Oneri ed Imposte / Reddito Netto
Classificazione dei costi
I costi possono essere classificati in base alle informazioni che si desidera ottenere, essi possono essere:
- Per natura fisica - economica , basata su caratteristiche fisiche ed economiche dei fattori produttivi, divisibili in INDUSTRIALI, come ad esempio materiali diretti, manodopera diretta/indiretta, stipendi personale tecnico e costi vari industriali, e in NON INDUSTRIALI, come costi commerciali, distributivi,ricerca e sviluppo ed amministrativi.
- Per area di gestione di pertinenza , distinzione dei costi basata sulle aree gestionali in cui si artica il Conto Economico riclassificato, ad esempio Area Operativa, Finanziaria, Straordinaria, Tributaria; è importante nel controllo della gestione globale d'azienda.
- Per la controllabilità, distinta in CONTROLLABILI, ossia influenzabili in modo diretto e significativo da un solo responsabile, e in NON CONTROLLABILI, dove il potere decisionale di un singolo manager non è sufficiente a influenzare il livello dei costi. NB. Un costo ha un certo grado di controllabilità, a livello specifico di centro di responsabilità (a livello corporate, tutti i costi sono controllabili).
- Per l'effettiva manifestazione , che sia EFFETTIVA, se son stati sostenuti e consuntivati mediante rilevazione contabile, o che siano IPOTETICI, se son impiegati per orientare l'azione del management nella formulazione del Budget (COSTI STANDARD costo inteso come misura di paragone, un'espressione del livello di efficienza da perseguire).
- Per modalità di programmazione , che siano TECNICI, costi dove è determinabile a priori e in modo oggettivo la quantità di risorsa necessaria per ottenere un'unità di prodotto (Materie Prime e manodopera diretta), DISCREZIONALI, costi il cui ammontare, deciso anno per anno, dipende da valutazioni discrezionali della direzione (pubblicità), VINCOLATI, in sede di budget non possono essere decisi discrezionalmente ne tecnicamente perché dipendono da decisioni prese a monte (quote annuali di amm.to). Inoltre, per il controllo, i costi parametrici si programmano a budget, moltiplicando lo standard fisico x il volume, per i discrezionali si fa uno stanziamento soggettivo e infine per i vincolati si prende atto delle decisioni passate; per il controllo, invece, per i parametrici si fa un'analisi degli scostamenti dal budget, per i discrezionali e i vincolati si fa il confronto tra budget e consuntivo.
- in funzione del comportamento , possono essere VARIABILI, la cui entità varia in proporzione alla variazione del volume produttivo (materie prime), FISSI, costi che nei limiti di una certa capacità produttiva non variano al variare del volume di produzione (stipendio dipendente), Misti, mostrano una componente fissa e un'altra variabile (che varia in base alla quantità prodotta, bolletta energia elettrica.)
Configurazione dei costi
I costi riferiti a un medesimo oggetto possono assumere varie configurazioni, secondo il tipo di attività e dei fattori produttivi che s'intende analizzare. In termine di contenuto e di metodologie di calcolo, le configurazioni di costo si differenziano in funzione dell' origine dei costi , degli obiettivi che si vuole seguire e del tempo in cui sorgono i costi.
Schema dei costi materie dirette lavoro diretto costi speciali diversi
COSTO PRIMARIO
- spese generali industriali
COSTO INDUSTRIALE
- spese amministrative +spese generali + spese commerciali
COSTO COMPLESSIVO
+ costi figurativi + margine di utile
COSTO ECONOMICO TECNICO PREZZO DI VENDITA
In base al contenuto che si vuole dare al costo di prodotto, abbiamo configurazioni di costo di, COSTI PARZIALI, considera soltanto alcuni elementi di costo (Costi variabile, indiretto, ecc), COSTI PIENI, si presuppone una configurazione di costo industriale oppure complessiva.
I diversi approcci per calcolare il costo di un prodotto
1. DIRECT COSTING A ciascun prodotto sono imputati i soli costi variabili (o al massimo i Costi Fissi diretti), e le rimanenze di magazzino sono valutate a costi variabili; in questo caso il risultato economico calcolabile per ciascun prodotto è il MARGINE LORDO DI CONTRIBUZIONE (ricavi vendita prodotto A - costi variabili del prodotto A), esso indica il margine con cui il prodotto contribuisce alla copertura dei Costi Fissi e all'ottenimento del profitto.
Invece, Margine Lordo di Contribuzione - Costi Fissi Diretti del prodotto = MARGINE SEMILORDO DI CONTRIBUZIONE, esso segnala il reddito specifico di competenza di un prodotto senza considerare le risorse generiche o comuni.
Infine, il Conto Economico di analisi reddituale con direct costing a due livelli è dato da: RICAVI VENDITE
- costi variabili del venduto = MARGINE LORDO DI CONTRIBUZIONE
- costi fissi diretti = MARGINE SEMILORDO DI CONTRIBUZIONE
- costi fissi indiretti = REDDITO NETTO
Il direct costing può essere sia SEMPLICE (ricavi unitari - CV unitari = MLC; MLC x quantità venduta = MARGINE COMPLETO DI PRODOTTO) sia EVOLUTO (ricavi unitari - CV unitari = MLC unitario; MLC x quantità venduta = MLC; MLC -costi fissi specifici = MSLC).
2. FULL COSTING di ciascun prodotto si determina un risultato economico noto come UTILE LORDO INDUSTRIALE, dato da Ricavi di vendita prodotto - Costi industriali di prodotto = UL, esso segnala il reddito conseguito con l'imputazione di tutte le risorse impiegate per la realizzazione di quell'oggetto. In questo caso, il CE di
Fasi della contabilità per centri di costo
- Imputazione dei costi dei fattori produttivi ai centri in cui si sono sostenuti i costi stessi.
- ribaltamento centri ausiliari e quelli funzionali sui centri produttivi
- Quantificazione produzione dei centri produttivi con una misura prescelta
- Imputazione finale ai prodotti dei costi Materie prime, centri produttivi, funzionali.
Il metodo dell'Activity Based costing (ABC) La logica alla base del modello è che i prodotti richiedono lo svolgimento di particolari attività e le attività richiedono l'impiego delle risorse. Esistono diverse tipologie di attività, descritte nella Catena Del Valore di Porter , secondo cui il valore del prodotto dell'azienda si annida in uno o più di queste attività (logistica in entrata, attività operative, logistica in uscita, marketing e vendite, servizi, approvvigionamento, sviluppo e tecnologie, gestione risorse, attività infrastrutturali). Con il termine attività s'intende individuare un aggregato di operazioni elementari tecnicamente omogenee le attività son diverse dai centri di costo possono essere identificate mediante un livello piuttosto elevato di aggregazione.
Calcolo del costo pieno di prodotto con l'abc La metodologia ABC intende determinare il costo pieno di prodotto, e in questo, più efficiente e accurato degli altri due metodi.
COSTI DIRETTI materie prime manodopera diretta
- COSTI INDIRETTI INDUSTRIALI costi indiretti di attività produttiva costi indiretti di attività di supporto costi indiretti di attività generali
- COSTI INDIRETTI GENERALI costi indiretti di attività commerciale ed amministrativa
FASI DELL'ABC
- Imputazione dei costi diretti ai prodotti
- Imputazione dei costi diretti alle attività che ne determinano il sostegno.
- individuazione dell'activity driver di ogni attività
- Quantificazione col cost driver del volume e delle attività relativa a un certo periodo
- Calcolo del costo per unità di attività
- Imputazione dei costi delle attività ai prodotti in base al fabbisogno di attività che essi manifestano.
La creazione degli activity cost pool Gli activity cost pool sono gli aggregati di costo corrispondenti alle varie attività. Essi costituiscono dei contenitori di attività che sono ribaltabili con gli stessi drivers; la loro creazione facilità, quindi, il lavoro d'imputazione.
Individuazione dell'activity driver Una volta attribuiti i costi alle attività, per ciascuna di esse occorre individuare l'unità di misurazione del fabbisogno manifestato dai prodotti, che riflette la causa immediata del sostenimento dei costi.
Il processo Aziendale INPUTS attività + attività + attività OUTPUTS il processo aziendale è caratterizzato da una sequenza di attività con lo scopo di ottenere un output, ossia la creazione di valore per uno specifico cliente, che sia interno o esterno. Vi sono MACROPROCESSI (sviluppo di un nuovo prodotto) e PROCESSI (sono sottoprocessi dei macroprocessi.)
Costi e Ricavi differenziali I costi e Ricavi differenziali sono quelli che differiscono fra le alternative. ESEMPIO: si ha un impiego nella propria città a 1500€ e si riceve un'offerta di lavoro in una città vicina a 2000€. Il costo di trasferta è di 300€. Ricavo differenziale = 2000-1500= 500€ Costo differenziale = 300€
Ogni decisione comporta una scelta fra almeno due alternative e soltanto i costi e benefici che differiscono fra alternative sono importanti in una decisione.
Costi opportunità Sono il beneficio potenziale a cui si rinuncia quando si sceglie un'alternativa ripesto a un'altra. ESEMPIO: se non frequentassi l'università, guadagnerei 15000€ l'anno. Costo Opportunità = 15000€ per un anno di università.
Capitolo 3 - Il Budget
Il budget non è un bilancio preventivo. Esso è l'insieme di programmi di gestione che si riferiscono all'esercizio successivo. È uno strumento che permetto di testare le decisioni (e i loro effetti) nel breve periodo, al fine di sensibilizzare i manager e guidarli verso una gestione sempre più ragionata, che permetta di raggiungere condizioni di efficienza ed efficacia, in coerenza col piano di lungo periodo.
circolarità del processo di pianificazione/programmazione/controllo
Controllo dei risultati conseguiti
Pianificazione def. degli obiettivi strategici e delle azioni per conseguirli
Programmazione def. degli obiettivi di gestione e delle azioni per conseguirli
Azione
- dei ricavi consiste nella valorizzazione a un determinato prezzo unitario delle quantità fisiche indicate nel programma dei volumi di vendita. Il prezzo unitario di vendita esprime la migliore combinazione di prezzo-quantità fisica per consentire di raggiungere obiettivi economici.
NB. Nel caso di un'azienda multiprodotto, il budget commerciale comporta una scelta ex-ante del mix di prodotto utilizzando come discriminante il margine lordo di contribuzione di ogni prodotto.
E in BUDGET DEI COSTI COMMERCIALI
Include tutti i costi necessari alla commercializzazione di un prodotto, ossia le spese del personale di vendita, del personale commerciale non di vendita, di trasporto/assicurazione, imballaggio, pubblicità, assistenza clienti e altre spese commerciali. Questi costi possono essere suddivisi in:
- Parametrici in funzione del programma di vendita
- Discrezionali sostenuti per influenzare la vendita.
- Vincolati derivanti da scelte passate
Il Budget Commerciale si articola o per PERIODI INFRANNUALI, in modo da orientare l'attenzione ai problemi connessi ai differenti periodi di tempo, o per PRODOTTI, in modo da evidenziare il contributo dei diversi prodotti alla formazione del risultato finale, o PER CENTRI DÌ RESPONSABILITÀ, si provvede ad attribuire costi e ricavi alle varie unità organizzative, o infine per ALTRE DIMENSIONI UTILI, come possono essere i clienti, i canali distributivi e le regioni di vendita.
Le informazioni sul budget sono varie e possono derivare da più fonti:
- Previsioni basate sul parere degli operatori commerciali.
- previsioni basate sull'elaborazione statistica, in base a trend o tendenza di lungo termine, studio del mercato, correlazione, ossia di individuare una correlazione fra vendite e l'andamento di una più variabili, solitamente non controllate dall'impresa.
Il budget della produzione
Dispone la quantità fisica di prodotti da realizzare, ossia il fabbisogno, nel periodo considerato e, da un punto di vista economico, esprime il fabbisogno di risorse dei relativi costi per la realizzazione dei programmi. È composto dal programma delle scorte di prodotti da tenere a disposizione, è articolato in una pluralità di dimensioni e per formulare il budget dei costi industriali di produzione bisogna disporre dei costi standard.
Il programma di produzione è dato dal VOLUME DI VENDITA PROGRAMMATO + RIMANENZE FINALI DEI PRODOTTI PROGRAMMATI - RIMANENZE INIZIALI DI PRODOTTI STIMATE = VOLUME DI PRODUZIONE PROGRAMMATO
Si articola per PERIODI INFRANNUALI, evidenziando la politica di sfruttamento della capacità produttiva nel corso di un esercizio, per PRODOTTI, per individuare la quantità di risorse da utilizzare per ogni prodotto, per CENTRI DI responsabilità, funzionale alla risoluzione del problema dell'efficienza dell'impiego delle risorse (le configurazioni tipiche dei centri responsabilità dell'area della produzione sono i centri di costo standard e i centri di costo discrezionali).
Analisi dei costi industriali di produzione Definito il programma della produzione, si procede alla produzione del Budget dei Costi delle risorse necessarie per la sua realizzazione, i costi si dividono in:
- Industriali o di Fabbisogno non quantificabili in base al volume produttivo, in parte fissi in parte semivariabili
- Parametrici quantificabili in funzione del volume produttivo, si calcolano i costi standard. NB. Per i costi parametrici è possibile effettuare la definizione di precisi livelli di prestazione quantificabili in termini di efficienza. Essa può essere IDEALE, con lo svolgimento ottimale della gestione/ assenza di sprechi e d'inefficienze/ i costi raggiungono i livelli minimi, CONVENIENTE, ci sono alcune inefficienze/ i costi sono più alti, e PREVISTO, livello di prestazioni che si raggiungerebbe in ogni caso/ senza miglioramento rispetto al passato / si manifestano tendenze consolidate.
Il costo standard di un fattore produttivo È dato da C = S x P; con C costo standard di un input (con riferimento ad un'unità di prodotto), S standard unitario fisico o coefficiente unitario standard (quantità fisica di risorse necessarie per ottenere una unità di prodotto , P prezzo unitario standard per acquisire una unità di risorsa).
È funzione di due varabili, l'efficienza interna per l'impiego delle risorse e la capacità di acquisire le risorse stesse a condizioni economiche migliori.
Il consumo standard di materie Quantità di materie ritenuta normale per produrre un'unità di prodotto. Essa esprime il consumo teorico, perché comprende gli SFRIDI, quantità di materia che, anche se non incorporata nel prodotto finito è stata impiegata nella lavorazione, e gli SPRECHI, quantità addizionale di materiale usata per rifare i prodotti difettosi.
La MOD La struttura C = S x P è applicabile anche alla MOD, con S che indica le ore di MOD necessarie per realizzare un prodotto comprensivo di scorte di produzione, inattività e messa a punto delle macchine, e P che indica il costo orario della MOD.
Budget dei costi generali di fabbisogno
Accoglie la previsione di raggruppamenti di costi eterogenei per variabilità. Esso include tipologie di COSTI FISSI (non si può definire solo il costo unitario di un'unità poiché esso varia al variare del volume produttivo ipotizzato; l'incidenza unitaria, infatti, decresce all'aumentare del volume; per definire un costo standard unitario c'è bisogno di un riferimento ben preciso di volume) e SEMIVARIABILI (si provvede attraverso la separazione tra componente fissa, s'iscrive a budget l'ammontare globale dei costi, e tra il componente variabile, s'iscrive a budget come prodotto tra costo standard e volume programmato BUDGET FLESSIVILE, ossia quando la programmazione dei costi è effettuata considerando che al variare del volume si hanno costi diversi).
Budget degli acquisti di materie e assunzioni personale
Definisce la quantità da acquistare in funzione del volume di produzione e dei tempi necessari all'approvvigionamento delle stesse, al fine di rendere possibile la produzione e l'evasione degli ordini. Bisogna ricordare che la QUANTITA MATERIE DA ACQUISTARE ≠ QUANTITA DA PRODURRE, e l'elemento d'unione tra programma di produzione e degli ordini è la politica delle scorte di materia. Gli elementi da considerare sono la quantità d'acquistare e il tempo previsto.
Budget investimenti operativi
Due sono i possibili impieghi nel capitale, il primo è di INVESTIRE NEL CAPITALE FISSO, è l'insieme dei mezzi finanziari investiti in un certo lasso di tempo, il secondo è di INVESTIRE NEL CAPITALE CIRCOLANTE, è l'insieme di più progetti d'investimento (credito parte del capitale che s'incasserà; rimanenze magazzino parte di capitale investito che ritornerà). L'iter di costruzione PIANO INVESTIMENTI BUDGET COMMERCIALE BUDGET PRODUZIONE BUDGET DEGLI BUDGET RICERCA INVESTIMENTI BUDGET ALTRE AREE
BUDGET PRODUZIONE INTERNA BUDGET ACQUISTI ED INVESTIMENTI
Budget Finanziario
Accerta la reperibilità dei mezzi finanziari occorrente per ogni operazione che comporta impiego di capitale. Si suddivide in BUDGET FONTI E IMPIEGHI, con fonti intesi i finanziamenti su cui l'impresa potrà contare (finanziamenti = fonti, + cassa), e con impieghi intesi gli investimenti che l'azienda dovrà realizzare nel periodo considerato (impieghi = investimenti, - cassa), e in BUDGET DI CASSA, che indica l'attitudine ad affrontare esigenze di esborso. Esso attiene a flussi monetari in entrata e uscita.
Budget Patrimoniale
È uno stato patrimoniale preventivo riferito al termine del periodo di budget, perché evidenzia i valori patrimoniali al momento finale. È determinato aggiungendo o sottraendo alla situazione patrimoniale all'inizio del periodo, i valori accolti nel budget finanziario delle fonti e impieghi. Consente infine di individuare gli elementi strumentali alla valutazione della redditività globale dell'azienda e del proprio capitale (ROE e ROI): Cap. Proprio e Cap. Investito.
Altri tipi di Budget
- REVISIONATO riformulazione del budget effettuata a scadenze periodiche per la parte rimanente dell'esercizio.
- INFERIORE ALL'ANNO in caso di contesti fortemente perturbanti.
- SCORREVOLE consiste nel mantenere l'orizzonte del budget sempre alla stessa distanza, aggiungendo segmenti di anni a ogni step.
- FLESSIBILE viene elaborato se vi è un cambiamento rispetto alle ipotesi accolte nel budget di partenza.
DOMANDA DIFFERENZA TRA BUDGET PATRIMONIALE E BUDGET FONTI IMPIEGHI?
Nel budget Fonti impieghi inseriamo gli impianti che acquisteremo nell'esercizio successivo, nel budget Patrimoniale inseriamo impianti acquistati dall'inizio della vita dell'azienda fino al prossimo esercizio.
Capitolo 4 - Analisi degli scostamenti dal Budget
La formulazione del budget avviene prima del periodo di cui si vuole programmare la gestione, occorre quindi, verificare il grado di raggiungimento degli obiettivi prestabili. Ciò avviene col Confronto fra budget e risultati effettivi della gestione.
- Individuazione degli scostamenti globali.
- Scomposizione degli scostamenti globali in elementari.
- Individuazione degli scostamenti elementari e le loro responsabilità.
- Definizione dei provvedimenti correttivi da prendere in caso di disfunzione gestionale.
- Applicare i provvedimenti
Ai controller spetta il compito di misurare le differenze rispetto al budget.
Gli scostamenti globali
Si limitano a misurare le differenze fra i dati programmati e i dati effettivi. Per individuare gli elementi che hanno determinato tali scostamenti, occorre scomporre gli scostamenti globali in elementari e ciò è possibile analizzando le singole voci di costo e determinando i fattori che contribuiscono alla loro determinazione (costi variabili/costi fissi/ricavi di vendita).
Analisi scostamenti costi variabili (materie dirette/manodopera diretta) La formula di determinazione dei costi variabili da inserire nel budget è C = V x S x P, con V volume programmato, S standard unitario risorsa, P prezzo standard. Questa formula mette in evidenza i fattori da cui dipende il costo e suddivide lo scostamento totale in elementare di volume, efficienza, prezzo.
Materie dirette il loro costo preventivo è incluso nel budget come, volume programmato di produzione X consumo standard unitario di materia X prezzo standard unitario materia. Il costo consuntivo sarà dato da volume produzione effettiva X consumo effettivo unitario di materia X prezzo effettivo unitario materia.
Lo scostamento globale è scomponibile in scostamenti elementari di:
- Volume (volume budget - volume effettivo) si ha quando la quantità di produzione realizzata non coincide con quella prevista dal budget.
- Efficienza (consumo standard - consumo effettivo) si ha quando lo standard fisico unitario effettivo non coincide con quello previsto nel budget, generando un'inefficienza se l'effettivo > del budget scostamento negativo.
- Prezzo (prezzo standard - prezzo effettivo) si ha quando il prezzo effettivo non coincide con quello previsto dal budget.
Manodopera segue gli stessi principi visti per le materie dirette, ossia lo scostamento è di VOLUME quando il volume effettivo ≠ volume budget; è di EFFICIENZA quando il tempo unitario effettivo ≠ tempo budget; è di PREZZO quando il prezzo unitario previsto ≠ prezzo budget.
Capitolo 5 - Il controllo dei centri di responsabilità
Il controllo dei centri di responsabilità (CDR), è una particolare sub-unità organizzativa il cui soggetto titolare è responsabile (in termini di efficacia ed efficienza) dei risultati conseguiti. È importante delineare il CDR per gestire la complessità aziendale (dimensione dei mercati presidiati) e anche perché può delegare il potere decisionale.
Modello tradizionale di assegnazione delle responsabilità economiche ai centri Partendo dagli Obiettivi Aziendali scomposizione in sub-obiettivi dei CDR responsabilizzazione dei CDR in base al PRINCIPIO DELLA CONTROLLABILITÀ (un capocentro è responsabile dei propri risultati ottenuti. Tale principio tende a evitare che un soggetto risponda di risultati altrui).
Vi sono tre tipologie di CDR:
- Centri di Costo sono CDR dove la direzione assegna al titolare la responsabilità di ottimizzare l'efficienza economica, cioè, impiegare le risorse riducendo gli sprechi. A sua volta si dividono in: a) Standard prevalgono nell'area della produzione, sono caratterizzati da costi parametrici standardizzabili. b) Discrezionali prevalgono nelle funzioni amministrative, generali ecc., sono caratterizzati dalla presenza di consti non parametrici. NB. Centri di Costo ≠ CDR CDC sono elaborazioni contabili rivolti ad avere dati di costo accurati; CDR sono strumenti per avere il controllo delle risorse.
- Centri di Ricavo sono CDR dove il titolare deve ottimizzare i ricavi, ridurre i costi che in grado d'influenzare, ed è caratterizzato da: a) ricavi b) costi parametrici c) costi discrezionali d) costi vincolati
- Centri di Profitto sono CDR dove il titolare deve ottimizzare il risultato economico di una combinazione produttiva: Business, Clienti, ecc. Si distinguono in: a) Autonomi caratterizzati da alta autonomia decisionale. Si dispone di leve decisionali per influenzare il mix produttivo, il prezzo di vendita, l'acquisto di risorse e il volume di produzione. b) Semi Autonomi tipici di un assetto multidivisionale, caratterizzati da scambi interdivisionali, velocizzati con prezzi interni di trasferimento. c) Fittizi centri in cui manca la controllabilità ed il titolare può influenzare direttamente e significativamente il profitto. NB. Centri di Profitto ≠ Centri d'investimento CDP il responsabile non controlla il livello d'investimento; CDI il manager controlla costi, ricavi e capitale investito.
Le transizioni tra centri Semi Autonomi e Fittizi sono valorizzate in base ai prezzi intermedi di trasferimento (PIT). Essi si stimano o attraverso PIT BASATI SUL MERCATO, dove la transizione interna è assimilata a transizioni sul mercato fra parti indipendenti, o attraverso PIT BASATI SUI COSTI, presuppone la determinazione del costo dell'oggetto scambiato, o attraverso PIT NEGOZIATI, la contrattazione tra unità acquirente e venditrice determina il PIT, o attraverso PIT AMMINISTRATIVI, presuppone regole interne che definiscono l'iter di determinazione del PIT a partire dal prezzo di mercato.
Tecniche di valutazione dei Centri di Profitto
- ROI misura la redditività del capitale investito.
- RRC reddito residuale contabile, ossia il reddito che residua dopo aver coperto i costi operativi contabili e gli oneri finanziari impliciti.
- EVA indicatore economico che indica il surplus di valore creato dall'azienda basato sulla differenza tra rendimento e costo del capitale. EVA = ( r - WACC ) x Ci ; con r rendimento sul capitale, WACC costo medio ponderato del capitale, Ci capitale investito. EVA = NOPAT x ( costo capitale X Ci) ; con NOPAT reddito operativo dopo le imposte.
Centri di Responsabilità in relazione con la Struttura Organizzativa In base alla struttura organizzativa scelta dall'azienda, è possibile individuare diversi CDR:
- Struttura Plurifunzionale in questa configurazione, i Centri di Profitto possono esistere, ma vanno visti come un'eccezione e, di solito, sono fittizi.
- Struttura Multidivisionale accoglie tutti i tipi di centro, i Centri di Profitto normalmente coincidono con le divisioni.
- Struttura Matrice accoglie Centri di Costo e di Ricavo, particolari centri di Profitto corrispondenti a figure organizzative come il project manager.
Indicatori di risultato dei CDR In base al modo in cui vengono espressi, possono avere indicatori:
- Monetari quantificano gli obiettivi in termini contabili, e le performance in unità monetarie.
- Fisici sono scelte unità di misura in relazione all'obiettivo (giorni, ore, n°prodotti, n°clienti).
- Qualitativi si vuole analizzare un risultato non suscettibile di qualificazione (qualità serviziogiudizio utente).
- Indicatore Gestione Corrente per accertare il grado di equilibrio economico/finanziario della gestione corrente. Valutano l'allineamento dei costi, ricavi e altre grandezze monetarie con gli obiettivi prefissati nel breve periodo.
- Indicatori Gestione Strategica valutare l'operato dei vari soggetti verso traguardi economico/finanziari attesi nel lungo periodo. Riflettono una pluralità di obiettivi soddisfazione cliente, eccellenza dei processi di gestione, sviluppo organizzativo.
- Indicatori a Priori per analizzare il raggiungimento degli obiettivi del centro.
- Indicatori di Corresponsabilità per analizzare il raggiungimento degli obiettivi congiunti che riguardano più organi aziendali.
Modelli di Classificazione dei Processi o attraverso la Catena di Porter , processi di supporto e processi primari, o attraverso La Balance Scorecard, processi d'innovazione, di gestione dei clienti, di gestione delle operazioni e infine processi di applicazione di norme giuridiche.
Un esempio di mappa di Macro - Processi è la seguente:
Ciclo Attivo Ciclo Passivo Ciclo di Trasferimento Finanza Amminist. Controllo Investimenti
Qual è il legame tra i processi e le unità funzionali? I processi attraversano orizzontalmente le unità funzionali. L'obiettivo del processo è quindi conseguibile solo con il contributo di più Funzioni (Marketing Vendite, Affari Legali, Finanza).
Il controllo di Gestione delle Attività dei processi avviene nelle seguenti fasi:
- scomposizione del processo nelle attività costitutive
- individuazione dei CDR coinvolti nel processo (esso è suddiviso fra più centri)
- individuazione degli opportuni indicatori di risultato volti a monitorare l'efficienza e l'efficacia. per l'efficienza Indicatori di Costo; per l'efficacia Indicatori di qualità e tempo)
- responsabilizzazione dei capi-centro sui titolari del processo in due modi, il primo creando responsabili in toto del processo, il secondo responsabilizzando ogni capo di un centro funzionale sui subsistemi/attività di propria competenza
L'activity based managment (ABM) È adottata per il controllo dell'efficienza delle attività e dei processi. È un sistema che individua (nelle attività e nei processi) i nuclei su cui esercitare l'azione manageriale per migliorare l'efficienza e l'efficacia di gestione. Avviene tramite o l' Analisi del valore nei processi , permette di individuare attività che non aggiungono e non sono essenziali per il cliente, o tramite l' Analisi della Redditività , si determinano i costi con l'ABC.
La costituzione del Budget basato sulle attività Se l'azienda adotta metodi di ABC, è in grado di valorizzare in modo più preciso i costi non parametrici
- risalendo alla quantità di risorse richiesta da ciascuna attività.
- calcolando il costo totale di budget di ciascuna attività generatrice di costi indiretti.
Capitolo 7 - La pianificazione Strategica e la valutazione delle Strategie
La pianificazione strategica è un'esigenza a esplicitare gli obiettivi di fondo della gestione e di individuare come raggiungerli mediante decisioni di grande impatto e rilevanza. Può essere intesa come un sistema direzionale che si prefigge di esplicitare i contenuti delle strategie e di definire le modalità di attivazione degli stessi, nel modo più efficace e razionale possibile. È uno strumento/processo con cui le intenzioni strategiche si traducono in pratico.
Confrontando la Pianificazione Strategica con il Controllo di gestione si evince che individua gli obiettivi di fondo della gestione monitoraggio dei risultati oriz. temp. Lungo periodo Breve Periodo soggetti Top Management e Staff Pianificazione Top e Middle Management tipo di proc. Regolare entro certi limiti Regolare/Formalizzabile
Le fasi della pianificazione strategica La pianificazione strategica, intesa come processo, è un insieme di attività direzionali con cui si esplicitano gli obiettivi di fondo della gestione, si esplicitano le principali intenzioni strategiche, si formulano le iniziative strategiche e piani d'azione con cui attivare le intenzioni strategiche e si stimano, infine, i risultati attesi dei piani. Alcune fasi richiedono opportuni studi e analisi dell'ambiente di riferimento dell'azienda. Si procede, quindi, a effettuare un'Analisi Strategica che procede alla creazione di una Strategia. Essa consiste in:
Valutare la situazione ECONOMICO - POLITICA - SOCIALE Identificare possibili vincoli esterni
Gli strumenti della pianificazione strategica, utilizzati per la semplificare la vita ai manager nel delineare una strategia sono:
- Analisi dell'attrattività di un business ossia la valutazione di un business, della sua potenziale redditività, che segue il modello delle cinque forze di Porter (concorrenti attuali, potenziali, prodotti sostitutivi, clienti e fornitori); maggiore sarà l'intensità delle forze competitive minore sarà l'attrattività. Le sue possibili applicazioni analizzando il potere contrattuale dei fornitori è possibile effettuare in modo corretto la selezione degli stessi
- Analisi della posizione competitiva individuazione dei punti di forza (matrice SWOT), analisi del vantaggio competitivo (Vantaggio di Costo o di Differenzazione). Successivamente si ha l'identificazione dei fattori critici di successo per rafforzare il vantaggio competitivo.
- Analisi alternative percorso strategico matrice di posizionamento attrattività, STAR mantenimento; QUESTION MARK crescita; CASH COW sfruttamento; DOG disinvestimento.
- Analisi portafoglio strategico attraverso l'analisi del posizionamento dei vari business presieduti, si potrà chiarire se l'azienda possiede un portafoglio equilibrato, in grado di gestire i business prodotti di liquidità (CASH COW) e consumatori di liquidità (QUESTION MARK).
Gli obiettivi di fondo della gestione
La creazione del valore è l'obiettivo di fondo della gestione, destinato sia agli stakeholders che ai proprietari (valore monetario/economico, con tali indicatori: ROI/ROE , EPS, CASH FLOW e ATTUALIZZAZIONE FLUSSI FUTURI).
Intenzioni strategiche decisioni con cui la direzione da un volto durevole all'azienda, come ad esempio la scelta del prodotto da collocare sul mercato, i segmenti da seguire o quali modalità adottare per produrre e commercializzare. NB. tra le intenzioni e le iniziative, deve sussiste coerenza concettuale e operativa questo coordinamento è reso possibile dalla MAPPA STATEGICA che getta un ponte tra l'idea e l'azione, nella quale vi è una chiara esplicitazione degli obiettivi e individua il sistema di fattori critici d successo su cui far leva per conseguire il risultato sperato.
Formulazione iniziative strategiche Possono essere denominate anche piani d'azione e sono relative sia a programmi e processi in corso di esecuzione (sottoposte a revisione) sia a iniziative strategiche in senso stretto relative ai nuovi programmi. La traduzione in pratica delle iniziative comporta la formulazione e la gestione di progetti
o programmi formulazione progetti? risorse occorrenti fasi e tempi esecutivi responsabilità
organizzativa.
