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16 settembre 2019
Programmazione e controllo
Parziale 30 ottobre dalle 11.30 mattino fino alle 13.30/14.00: esercizi con 4 domande da 20 punti tot + 2
domande da 12 punti -> grafico punto di pareggio, differenze full costing e direct costing
Completamento nella prima data di gennaio
Approccio giorno per giorno: non formalizzato, che però è rischioso perché non sa cosa deve fare, non sa le risorse, non ha informazioni -> approccio non utile! Razionale/anticipatorio: significa che le decisioni sono prese facendo delle analisi di mercato, dei concorrenti, dei punti di forza e debolezza. Un’analisi critica che valuta i pro e contro di ogni decisione. In questo contesto i sistemi di programmazione e controllo svolgono una funzione di sostegno nelle decisioni da prendere, essi generano informazioni utili che capiscono verso che direzione muoversi per raggiungere gli obbiettivi prefissati. Ex ante posso ipotizzare dei piani previsionali che ancora non si sono realizzati. Essi sono strumenti di guida e controllo perché progressivamente forniscono informazioni utili a capire se stiamo effettivamente andando nella direzione giusta. Un esempio è l’analisi degli scostamenti dove al termine del mese si capisce se nel periodo abbiamo raggiunto i nostri obbiettivi. Quale è il mercato in cui vogliamo entrare? Quale è il nuovo prodotto da lanciare? Quanto ci costa produrlo a livello di ogni unità della produzione? Quanto ci profitterà? PeC rispondono a tutte queste domande. Tre differenti tipologie di attività di impresa
- Pianificazione strategica (sui siti ‘piano industriale’): il livello più alto, ossia i macro-obbiettivi finali che un’azienda ha. Sono stabiliti dai dirigenti di primissimo livello, un esempio può essere aumentare le quote di mercato, inserirsi in un segmento nuovo di mercato. Alitalia; introduzione nuove rotte, nuovi servizi clienti, riduzione costi (mai realizzati) - Controllo direzionale: livello intermedio, traslo la strategia in azioni e inizio a muovermi a livello di singola area (marketing, produzione…). È a questo livello che i nostri strumenti di PeC vanno ad agire. Le finalità di PeC sono: controllo economico, ossia quanto spendo e guadagno supporto al processo decisionale, generare dati per capire che strada intraprendere controllo esecutivo, quanto sono profittevoli i vari soggetti al top management. I responsabili commerciali dell’area centro e quello dell’area sud hanno un obbiettivo da raggiungere e al termine del periodo vengono controllati i vari elementi del controllo direzionale furono stabiliti da Brunetti ma la parte più importante è sicuramente la struttura tecnico-contabile ma sono fondamentali anche > struttura organizzativa: collegato sicuramente ad una scelta di come si sceglie di organizzarsi. > struttura tecnico-contabile: parte dal bilancio, contabilità generale poi contabilità analitica, budget, analisi, sistemi di reporting. > processo di programmazione e controllo > gli attori del controllo direzionale: collegato alla struttura perché la PeC viene svolta a livello di ogni singolo ufficio ma sicuramente le informazioni sono tutte collegate e arrivano tutte agli attori che poi attuano le decisioni - Controllo operativo: controllo giorno per giorno, ogni sera verifico quanti prodotti ho ultimato, quanti sono stati i guasti alle macchine, quanti prodotti ho venduto. 18 settembre 2019 Il processo di programmazione inizia con la PIANIFICAZIONE -> fase in cui si definiscono gli obbiettivi strategici a 3 anni i quali trovano una sintesi nel piano industriale (max per le imprese molto grandi) dopodichè c’è la PROGRAMMAZIONE intesa come traduzione degli obbiettivi triennali in obbiettivi annuali (se voglio in 3 anni aumentare le vendite del 15%, decido che nel primo anno le aumento del 6% ecc. fino al terzo anno concludere con 15). Da qui si ASSEGNANO LE RISORSE (budget) , quindi se voglio aumentare le vendite aumento ovviamente i fattori di produzione come le merci o i lavoratori e SVOLGO LE ATTIVITÀ per fare infine l’ ANALISI DEI RISULTATI/ANALISI DELLE CAUSE PER CUI I RISULTATI SONO SCOSTANTI (analisi degli scostamenti). La prima è chiaramente una fase di programmazione la seconda una fase di controllo che consente di operare come un semaforo per capire le cause dei risultati non raggiunti - Fattori esterni -> noi come azienda non c’entriamo niente (es: periodo di recessione) ma vanno comunque conosciute perché influenzano le nostre operazioni
- Fattori interni -> gli obbiettivi non sono stati raggiunti perché erano troppo sovrastimati oppure è stata colpa del team o dei macchinari Ora si attuano delle azioni correttive o sulla strategia, ripianifichiamo gli obbiettivi perché non erano congrui o sulla programmazione e quindi ridefinisco i singoli obbiettivi annuali o infine posso ridefinire l’assegnazione del budget (il team ha lavorato al massimo ma le materie prime non erano sufficienti).
Classificazione dei costi
Un costo è definito come: costo di acquisto, legato all’acquisto del fattore produttivo (lavoro, energia, macchinari…) sul mercato oppure inteso come quantità di fattore produttivo utilizzato, ovviamente ne indica l’ammontare economico => un conto è acquistare 100kg di materia un costo è utilizzarne 80kg o Materia prima usata per una unità di prodotto o MOD manodopera diretta, quantità di manodopera usata per realizzare un’unità di prodotto o Provvigioni o Ammortamenti = consumo annuale di un bene pluriennale
Costo fisso = costo il cui ammontare economico non varia al variare del volume di produzione (affitto del capannone, manutenzione) VS costo variabile = costo il cui ammontare economico varia al variare del volume di produzione, esso può essere progressivo se i volumi aumentano e c’è una perdita di efficienza o regressivo quando le macchine entrano a regime
È fondamentale distinguere
Costi fissi Costi variabili
unitari
o
Quando aumento il volume esso decresce
perché suddivido un costo di affitto di 100 non
più tra due persone ma tra 5
È costante- K
totale
È fisso sia che io produca 100 unità sia che ne
produca 1000
Crescente perché più produco più esso
aumenta
Infine, ci concentriamo sull’area di rilevanza, essa indica un intervallo produttivo (es da 0 a 100 unità) e all’interno di essa noi ipotizziamo che l’ammortamento sia un costo fisso o che la manutenzione lo sia, oppure che le materie prime siano un costo variabile proporzionale. Se noi cambiamo l’area di rilevanza (da 0 a 500) può accadere che la distinzione tra costi fissi e variabili cambi. Se la portiamo a 0-5000 ci sta che i costi fissi diventino semifissi/semivariabili o a scalino.
Spese legali* …. … 100
Costi amministrativi* … … 50
RISULTATO OPERATIVO AZIENDALE
*COSTI FISSI COMUNI CFC
Il MCI di primo livello deve esser sempre positivo ma sicuramente quello di secondo livello e il risultato operativo aziendale possono non esserlo perché dipendono dalle capacità aziendali. Se il MCI II livello fosse negativo potremmo eliminare un prodotto o una linea di prodotto o infine ci sono altre azioni correttive che posso attuare. AZIENDA (1) Divisione 1 (2) A (3) B C Divisione 2 Divisione N (3 livelli) Ci possono essere costi fissi comuni a livello aziendale (costo del direttore generale aziendale viene imputato alle divisioni in base al numero di ore che lui ha svolto in esse), noi quando redigiamo il direct costing non dobbiamo imputarlo, a noi servono i costi comuni delle divisioni, non aziendali!! => costo fisso comune aziendale ≠ costo fisso comune divisionale. Quello divisionale va inserito nel nostro schema di direct costing evoluto, quello aziendale NO! -> nb alla parola ‘imputata’ Tutto questo discorso lo ritroviamo nel momento in cui si parla di conto economico secondo la logica del margine di contribuzione – direct costing
- Semplice - Evoluto A seconda di come classifichiamo i costi fissi 23 settembre 2019
Analisi differenziale
È un confronto tra almeno due alternative decisionali per capire quale delle due è più conveniente dal pdv economico -> quale ci garantisce un margine economico di secondo livello più alto? Quale delle due fa si che la nostra azienda sostenga meno costi? capire quella con il risultato operativo più alto (redditività) capire la decisione meno costosa (efficienza)
Vi sono 5 tipologie di analisi differenziale:
eliminare/continuare a produrre la linea
aumentare produzione e vendita della linea A diminuendo la produzione della linea B -> se produco meno B di quanto aumenta A?
accettazione nuova commessa
make or buy -> produco internamente o esternalizzo?
analisi del margine di contribuzione su fattore scarso
eliminare o continuare a produrre. La linea è conveniente? Se il suo margine di contribuzione di secondo livello è negativo (non è conveniente) la posso eliminare? Innanzitutto, redigo il direct costing evoluto e già rispondo alla prima domanda
A B
Totale
aziendale
MC I livello totale
ammortamento 100 600
manutenzione 150 500
Responsabile produzione della linea
(stipendio)
MC II livello 500 -100 + 400
La linea A contribuisce ad un risultato positivo, la linea B invece no! Ma allora la posso eliminare? Devo ragionare sui costi fissi specifici e sul fatto che essi siano o meno eliminabili (se interrompo la produzione della linea in perdita smetto di sostenere questi cosi? Non sempre la risposta è si) ovviamente se essi sono tutti eliminabili allora elimino la linea B. questa è l’ipotesi più semplice ma piu spesso nella realtà accade che non tutti i i costi fissi specifici siano eliminabili:
A B
Totale
aziendale
MC I livello totale
ammortamento 100 600
manutenzione 150 /
Responsabile produzione della linea
(stipendio)
MC II livello 500
La situazione è nettamente peggiorata perché l’ammortamento non è eliminabile -> non è conveniente eliminare la linea B perché elimino si dei costi ma anche il margine di contribuzione e quindi sono in negativo. Quando non tutti i costi fissi specifici sono eliminabili ci sono due opzioni per confrontare i costi fissi specifici della linea in perdita con il margine di contribuzione di secondo livello della linea se l’ammontare dei costi fissi specifici non eliminabili > del margine di contribuzione di secondo livello non conviene eliminare la linea (es sopra) -> se elimino aumento la perdita aziendale/divisionale se l’ammontare dei costi fissi specifici non eliminabili è < conviene eliminare la linea -> minimizzazione perdita
A B
Totale
aziendale
MC I livello totale
ammortamento 100 50
manutenzione 150 /
Responsabile produzione della linea
(stipendio)
MC II livello 500
- Accettazione nuova commessa. arriva un cliente e ci chiede di produrre un determinato prodotto per lui con determinate condizioni economiche. Come sempre verifico che il MCI livello > 0 successivamente controllo i costi fissi specifici emergenti e infine faccio la verifica del MCII livello che anche in questo caso deve essere > 0. Offerta: 100 unità Prezzo /costo di acquisto: 7€ Costo variabile di produzione: 4€ Ammortamento: 60€ Controllo qualità: 70€ Manutenzione: 50€
Ok, produco!!
Prezzo ricavo 7 CV unitario 4 MC I unitario 3 MC I livello 300 Ammortame nto 60 Controllo qualità 70 Manutenzion e 50 MC II livello 120
Q* = (CFmake – CFemergentebuy) : (p – costo variabile unitario) Q*= 12500 è la quantità che rende indifferente le due opzioni
- aumentare produzione e vendita della linea A diminuendo la produzione della linea B. Eliminare/ridurre la produzione della linea blu per aumentare la produzione della linea rossa? Ragiono andando a verificare i margini di contribuzione: MDC emergente => è legato all’incremento della produzione della rossa MDC I livello MDC II livello MDC cessante => a che margine l’azienda rinuncia cessando o riducendo la linea blu MDC I livello MDC II livello
Linea
rossa
Linea
blu
Ricavi unitari 20 17
MOD 10 7
Materia prima 5 5
Provvigioni 2 1
MC unitario I livello 3 4
Quantità prodotta/venduta 30 20
MDC I LIVELLO TOT 90 80
Ammortamento 30 25
Manutenzione 10 20
MDC II Livello 50 35
Conviene eliminare A per aumentare B del 50%? Manca capire se i costi fissi specifici sono o meno eliminabili -> in caso di eliminazione TUTTI i costi fissi specifici di A sono eliminabili e in caso di aumento di B del 50% i costi fissi specifici della linea B non aumentano Il margine cessante è di A è pari a 50. Eliminiamo tutta A quindi rinunciamo ai 50€ che sono rappresentati dal margine di contribuzione indicato in tabella Margine di contribuzione emergente di B, ora vendiamo 20 ma aumenteremo del 50% quindi +10 unità e queste ci fruttano 10 x 4 che è il margine di contribuzione unitario di primo livello = 40€ IN B CONTA IL DELTA!!
- 50 + 40 = -10 ----> NON CONVIENE FARE QUESTA COSA
- MC/fattore scarso devo rapportare il margine di contribuzione di primo livello di ogni linea al suo fattore scarso = vincolo tecnico produttivo/commerciale che non possiamo superare. Tecnico produttivo: fa riferimento ad una quantità di fattore produttivo disponibile -> MOD, MP, Ore manutenzione Commerciale: prezzi politici, limite di fatturato ES azienda multi-prodotto a. verifica margine di contribuzione di I livello delle varie linee > 0 b. verifica del vincolo -> capire se l’attuale livello di produzione dei vari prodotti supera o meno il nostro vincolo
a b c d
Tot: 1020 ma noi di MOD
abbiamo come vincolo 1000
quindi va riorganizzato tutto
Std fisico 10 5 4 3
Volume di produzione 8 100 50 80
Totale ore MOD 80 500 200 240
Per farlo una delle 4 linee va diminuita di livello di produzione c. verifica del MC di linea del fattore scarso
MC I livello A unitario
fattore scarso A ∈ termini unitari
-> MC I livello A : 10 -> h MOD
MC I livello B unitario
fattore scarso B ∈ termini unitari
-> MC I livello B : 5
Conviene valorizzare la linea A perché genera un margine di contribuzione più alto e l’azienda ha convenienza a valorizzarla riducendo piuttosto la linea b d. ordine di convenienza delle varie linee che ci indica quali linee conviene produrre e la relativa quantità e. ricalcolare l’impiego del fattore scarso per verificare se il limite è stato rispettato. 30 Settembre 2019
Punto di pareggio azienda mono-prodotto
Ricavi totali = costi totali => utile operativo = 0. Viene applicato nella realtà quando voglio lanciare un prodotto nuovo e devo capire quale sia la quantità minima da produrre e vendere (p·Q) – (CVu·Q) – CF = 0
Q* =
CF
MC unitario
CF
( P − CVunitario )
Q di pareggio in presenza di un RO (reddito obbiettivo -> reddito operativo a cui la nostra divisione vuole tendere per quanto riguarda quella specifica linea)
Q* =
CF tot + RO
MC unitario
Fatturato* =
CF
1 − K
MC I livello tot
FATTURATO ATTUALE
Es CF = 2000€ P = 100 CV = 60 RO = 500
Q* =
= 50 unità
Q* con RO =
= 63 unità
F* =
= 5000€ dove 40 è dato da 100-60 = (P-CV)
F* con reddito obbiettivo =
FORMULE INVERSE
P* =
CF tot + CV tot
Q
CV*=
( P divendita x Q )− CF
Q
P* in presenza di provvigioni =
CF totali + CVtot Produttivi + RO
Q −( Q x Provvigioni )
Devo ridurre il denominatore dell’influenza delle provvigioni Se avessimo avuto il prezzo di equilibrio in presenza di provvigioni e con il reddito obbiettivo la formula sarebbe rimasta uguale ma al numeratore aggiungo il valore di RO (vd grafico con due ascisse sulla dispensa) 2 Ottobre 2019
(b) abbiamo il fatturato obbiettivo di A e quello di B, dobbiamo solo divederlo per il prezzo
fatturato obbiettivo A
prezzounitario A
= quantità di prodotto A che copre icfc
NB se ci chiedono il punto di pareggio in presenza di un reddito obbiettivo della linea noi lo aggiungiamo lì e se lo chiede solo della linea A nella B non aggiungeremo la parte +RO in rosso. NB se invece del reddito di linea ci chiede il reddito obbiettivo aziendale andiamo ad aggiungerlo lì. NB calcola il punto di pareggio multi-prodotto in presenza di RO di linea e quello aziendale -> in tal caso aggiungiamo il +RO sia nella formula di cfs sia in quella di cfc.
Grado di Leva Operativo / Margine di sicurezza
GLO è uno strumento che analizza l’effetto dei costi fissi sul fatturato e redditività => analizza il grado di elasticità/rigidità della nostra azienda, nello specifico della divisione.
Rigidità/elasticità =
CF
Costitotali
Es: acciaierie sono un settore rigido, negozio cover telefoni è un settore molto elastico. Il grado di leva operativo è un numero per noi utile perché ci fa capire quanto varia il risultato operativo al variare % del fatturato. La variazione del fatturato può dipendere da una variazione di quantità o di prezzo, il GLO si applica solo in presenza di una variazione del fatturato legata ad una variazione della quantità -> se il fatturato varia per il prezzo NON possiamo usare il glo, MA CALCOLO IL NUOVO PREZZO, AD ESSO VADO A TOGLIERE I COSTI VARIABILI (MOD, MP E PROVVIGIONI -> CHE VARIANO AL VARIARE DEL PREZZO!!) ECC. TROVO IL NUOVO MDC E VALUTO
G.L.O a livello di linea =
MC I livello dilinea
MC II livello dilinea
G.L.O a livello di divisione =
MC I livello aziendale o della divisone
Risultato Operativo Aziendale o didivisione ∗¿ ¿
*ultimissima riga del direct costing evoluto che abbiamo sviluppato
Azienda rigida con costi
fissi alti
Azienda elastica con costi
fissi bassi
Hp1 aumento del
fatturato
ΔRO maggiore, tende ad
aumentare di più
ΔRO minore
Hp2 diminuzione del
fatturato
Δ diminuzione di RO
maggiore
Δ diminuzione di RO minore
Break even Point
+ ALTO fatico di più
all’inizio a coprire i costi
fissi ma poi esplodo
positivamente
+ BASSO, ha un punto di
pareggio più basso ma una
volta superato sarà meno
esplosiva
Due aziende nello stesso settore che vanno in contro ad una variazione del fatturato, quella più rigida ha un incremento/diminuzione del fatturato maggiore di quella elastica, questa differenza è dovuta ai CF. Es: Totale costi: 150€ CF: 80€ CV: 70€ Struttura dei costi 80/150 = 0.53 -> azienda abbastanza rigida
MC I livello totale: 13 MC II livello: 5 G.L.O: 13/5 = 2.6 -> per ogni variazione percentuale del fatturato ho un aumento/diminuzione del reddito operativo [=MDC II LIVELLO] pari a 2.6 ( effetto leva) Reddito operativo: 4€ ? = cosa accade in presenza di una riduzione del fatturato del 30% 2.6 x 30% = -78% variazione percentuale del risultato operativo (non una situa ottimale) Calcolando il nostro nuovo risultato operativo 4 – (4x78%) = 4 – 3.12 = 0.88 è il nuovo reddito operativo
Il margine di sicurezza invece ci indica di quanto si può ridurre il fatturato prima di incorrere in una perdita Margine sicurezza: 20% se il nostro fatturato diminuisce del 19% allora avrò un risultato operativo ancora positivo. se il fatturato diminuisce del 21% avremo un risultato operativo della linea/divisione negativo.
- Calcolo MS a livello di linea di prodotto
MC II totale linea
MC I totale linea
Calcolo MS a livello di divisione
Risultato operativo divisione
MC I totale divisione
- Il MS può anche essere calcolato facendo
G. L .O
7 ottobre 2019
Presupposti BeP multi-prodotto
Almeno due prodotti/linee Possibilità di identificare CFC di linea e CFC aziendali Possibilità di individuare le quantità specifiche dei prodotti sia per coprire i CFS sia per i CFC Attribuzione dei CFC alla linea/linee con fatturato più alto, ovvero si ipotizza che i CFC siano generati dal fatturato delle varie linee -> la linea che ha il fatturato più alto si becca più CFC da coprire
Contabilità analitica
Ha focus sul costo pieno (=full costing) e la sua configurazione distinzione tra costi diretti e costi indiretti rispetto all’oggetto di calcolo che in questo caso è il singolo prodotto: quanto costa produrre UNA penna? La contabilità analitica ha una serie di metodologie volte ad analizzare maggiormente i costi indiretti perché si ipotizza che siano la maggior parte dei costi totali sostenuti dall’azienda. Non si parla più di costi fissi o variabili ma appunto di costi diretti o indiretti (=costi che per essere attribuiti al prodotto hanno bisogno di un criterio di
ripartizione e imputazione: costi amministrativi, corrente, affitto) =>
COSTI INDIRETTI
BASE DI RIPARTO
BR indica il criterio
secondo cui i costi indiretti possono essere suddivisi tra le varie linee, ovviamente non posso inserire quello che mi pare! le voci di costo sono attribuite al prodotto secondo il principio di causa effetto.
1) Differenze tra contabilità analitica e contabilità generale
CONTABILITÀ GENERALE CONTABILITÀ ANALITICA
Scopo
Determinare il risultato economico dell’esercizio e il capitale di funzionamento -> redigere sp e ce
Rielaborare costi e ricavi (max costi) per supportare il processo decisionale
Momento della rilevazione
Quando varia la moneta o un credito (analisi di crediti e debiti)
Nel momento di utilizzo dei fattori produttivi
Natura Obbligatoria, ossia tutte le aziende devono redigere il bilancio per legge
Volontaria, sta all’azienda capire se implementarla e utilizzarla. Ci sono poi alcuni settori regolamentati in cui è obbligatoria (ospedali, aeroporti,
capacità produttiva capacità dell’azienda di realizzare un certo n di prodotti
capacità produttiva è ridotta
9 ottobre 2019 Ovviamente tutte queste cose devono riflettere la struttura aziendale e modificarsi nel caso in cui essa cambi
Sotto-configurazioni di costo In generale abbiamo DC vs FC ma al loro interno abbiamo ulteriori suddivisioni il Direct Costing ha
- Costo primo = MOD + Materia Prima - Costo variabile industriale = costo primo + altri costi variabili industriali (costo di confezionamento, controllo qualità…e in generale quelli di area produttiva) - Costo variabile aziendale = MOD + MP + provvigioni Il Full Costing ha - Costo pieno industriale = Cdiretti di area produttiva + quote di costi indiretti dell’area produttiva Abbiamo anche l’area commerciale e quella amministrativa ma in questo caso ci si concentra sulla produttiva! NO PROVVIGIONI perchè sono c. diretti commerciali - Costo pieno aziendale = C pieno industriale + costi diretti commerciali + quote costi indiretti commerciali, generali, amministrativi. in questo caso abbiamo la configurazione più completa che si utilizza anche per decidere il prezzo da applicare Per trovarli possiamo usare: Full costing a base unica: metodo semplice da applicare perché ripartisce tutti i costi indiretti utilizzando una sola base di riparto. Si applica quando i costi indiretti sono molto bassi -> max nelle pmi semplici dal pdv gestionale -> svantaggi: non adatto in aziende più complesse/di maggiori dimensioni e non adatto quando abbiamo tanti e diversi costi indiretti Esempio: valori in € linea A Linea B MPu 10 8 MODu 7 12 Costi indiretti 2000 Ore di MOD (base riparto)
=18,18 € COEFFICIENTE DI RIAPRTO per ogni opera di MOD si sono
generati costi indiretti pari a 18,18€ 18.18 X 60 = 1091 costi indiretti tot attribuiti ad A
18.18 X 50 = 909 costi indiretti tot attribuiti a B
Full costing a base multipla: per ogni raggruppamento di costi indiretti vado a capire quale sia la base di riparto più corretta per far si che questi costi indiretti siano attribuiti in modo di cause-effetto per: area funzionale, orientamento ai fattori produttivi, orientamento ai centri di costo, activity based costing (NON da studiare)
Utilizzo di FC (inteso come costo pieno INDUSTRIALE) vs DC (intesi come COSTI VARIBAILI INDUSTRIALI) nella valutazione economica delle rimanenze di magazzino che a loro volta influenzano la generazione e distribuzione temporale del risultato operativo e relative implicazioni Esempio: prezzo unitario = 100€ cv di produzione o industriale = 60€ cf industriali = 25.000€
volumi di produzione e vendita nel primo anno = 900u nel secondo anno = 1000u nel terzo anno = 1100u ? = calcolare il risultato operativo della nostra azienda secondo la configurazione a DC e FC per ciascuno dei tre anni. Serve il Full Costing industriale = 60 + (25000 : 1000) = 85 costi diretti industriali dove 1000 è una media aritmetica dei 3 anni I esercizio II esercizio III esercizio Q prodotte Q vendute
Ricavi CV CF Costo rim Iniziali costo rim finali
CV
(60x
Cpieno
(85x
CV
Cpieno 10000 0 60000 25000
CV
Cpieno
0
Tot costo venduto
RO 11.
- nel primo esercizio le rimanenze vanno a diminuire il costo del venduto mentre nell’ultimo anno venduto > prodotto il costo delle rimanenze iniziali va ad aumentare il costo del venduto Direct costing (industriale)
Full costing (industriale) I anno 11.000 13. II anno 15.000 15. III anno 19.000 16. TOTALE 45.000 45.
- Il valore del magazzino è sicuramente diverso (minore o maggiore non importa ma diverso!) - Il DC tende a mostrare un risultato operativo più basso rispetto al FC tuttavia nel tempo il DC aumenta in misura maggiore. Il FC ci da una rappresentazione più omogenea del risultato operativo nel tempo se io azienda voglio pagare meno tasse il primo anno tendo al DC, non significa evadere le tasse semplicemente razionarle in modo diverso siccome nell’azienda ci sono diversi centri di responsabilità (che devono raggiungere diversi target assegnati) andrò a scegliere il metodo anche in base a questo (se il primo anno l’obbiettivo era 12.000 con il DC non l’ho raggiunto ma con il FC si!)
Base di riparto
- Fisico tecniche indicano invece la quantità usata del fattore produttivo (numero di prelievi dal magazzino, consumo - A valore monetario esprimono il costo di utilizzo del fattore produttivo ad esempio costo della MOI 14 Ottobre 2019 Full costing a base multipla Trovare dei raggruppamenti intermedi di costi indiretti -> Abbiamo famiglie che contengono dei costi omogenei al loro interno Trovare delle basi di riparto per ciascun raggruppamento di costo indiretto Attribuzione di ciascun costo indiretto al prodotto Dobbiamo insomma sviluppare un’analisi più approfondita. Come abbiamo già detto Il full costing a base multipla ha tre possibili applicazioni (la 4 non va studiata)
- fc secondo orientamento ai fattori produttivi
- fc secondo orientamento funzionale
- fc secondo orientamento per centri di costo
Se ci avesse chiesto il costo pieno aziendale avremmo dovuto aggiungere le provvigioni e i fattori produttivi di area commerciale e pure di area amministrativa
- ORIENTAMENTO FUNZIONALE (aree) il criterio è andare a capire le macro-funzioni della nostra azienda e raggruppare i costi in base alla funzione che abbiamo individuato. Alcuni es sono l’area commerciale (spese di marketing, costo del personale, spese di consulenza commerciale), l’area produttiva (ammortamento impianti produttivi, costo della manodopera indiretta, manutenzione impianti) e quella amministrativa (ammortamento software amministrativi, costo personale amministrativo, costi di consulenza amministrativa) tot costo area produttiva, tot costo area commerciale, tot costo area amministrativa ognuna di esse la divido per la rispettiva base di riparto trovo il coefficiente di riparto produzione, coefficiente riparto amministrazione, coefficiente riparto commerciale
totale costi area
base di riparto
= coefficiente di riparto
Infine, di nuovo redigo la “Scheda di costo” LINEA A LINEA B Costi variabili diretti produzione Costi variabili diretti commerciali Area produzione = commerciale = amministrativa Totale
Tra 1 e 2 non ce n’è una migliore semplicemente dipende da cosa abbiamo bisogno! FATTORI PRODUTTIVI ORIENTAMENTO FUNZIONALE
VANTAG
GI
Analisi molto più approfondita max nel momento in cui vado a disaggregare le aree di produzione perché può prendere in considerazione singoli fattori produttivi o famiglie di essi
Implementazione poco costosa: le aree le conosco, basta guardare l’organigramma Di conseguenza è semplice da utilizzare Ci fornisce un’informazione di costo completa: possiamo calcolare sia il CP aziendale sia quello industriale
SVANTA
GGI
Può essere un po’ costoso in presenza di fattori produttivi diversi tra loro con conseguente necessità di individuare molte basi di riparto
Ci fornisce un quadro di analisi a maglie larghe nel senso che si focalizza sulle macro-aree e non va nell’analitico se i costi indiretti all’interno dell’area individuata sono molto diversi tra loro, la base di riparto può non essere totalmente corretta per il principio di causa effetto trade-off tra livello di analiticità e principio di cause effetto
trade-off tra tempo e livello di dettaglio 16 Ottobre 2019
3) CENTRI DI COSTO: Unità/sotto unità organizzativa che viene individuata per poter svolgere delle analisi
dettagliate dei costi indiretti. Caratteristiche : svolgimento di un’attività omogenea; realizzazione di un output comune; individuazione di un responsabile; chiara identificabilità del centro. I centri di costo hanno una duplice valenza: natura tecnica ovvero capire come e quando si sono consumati i costi indiretti (analisi efficienza) e dall’altro lato quello di responsabilizzare i manager e le varie unità interessate per far in modo che raggiungano gli obiettivi che preposti. Le aziende di grandi dimensioni hanno molti costi indiretti e devono andare a dotarsi di strumenti più precisi rispetto ai due orientamenti visti in precedenza (fattori produttivi e aree funzionali). Questa analisi permette di fare una mappatura sia estesa sia approfondita.
Domanda= quali sono le caratteristiche dei centri di costo? 4 fasi: L ocalizzazione, A ttribuzione, A llocazione, I mputazione. L’output di una fase serve per sviluppare la fase di attribuzione e così via; sono fasi collegate.
1) FASE DI LOCALIZZAZIONE
I. Quanti centri di costo ( numerosità ); dipende dalla dimensione aziendale e dalle caratteristiche del processo produttivo-amministrativo-commerciale. EX. possiamo avere due aziende con la stessa dimensione ma con strutture dei centri di costo diversa la struttura dei centri di costo cambia a seconda della gestione. II. Quali centri di costo ( tipologia ); 4 tipologie Mentre sulla numerosità ci sono criteri di massima da seguire, sulla tipologia si deve distinguere tra i 4 tipi di centri (i virtuali in casi particolari). 4 tipologie di centri di costi Centri di struttura/generali : sono quei centri che svolgono delle attività necessarie al funzionamento di tutta l’organizzazione EX. amministrazione, hr, affari legali, controllo di gestione e finanza, marketing. Ausiliari/produttivi (intermedi): svolgono la propria attività nei confronti dei centri produttivi finali. Sono le unità organizzative necessarie a far funzionare correttamente l’area di produzione EX. magazzino/logistica, manutenzione, controllo qualità. centri produttivi (in senso stretto)/ finali : unità organizzativa in cui si realizza la trasformazione fisico-tecnica del prodotto EX. finitura, montaggio, stampaggio, vendite/commerciale (spesso considerate nei centri produttivi/finali perché grazie a quest’ufficio riusciamo a vendere il prodotto). centri virtuali: sono creati in un esercizio solo per ragione di allocazione di certi costi indiretti che non rientrano nelle altre categorie di centri di costo prima individuate.
- FASE DI ATTRIBUZIONE permette di suddividere i vari fattori produttivi all’interno dei centri di costo. Ci sono 3 tipologie di fattori produttivi : costi variabili diretti : si trovano solo all’interno dei centri produttivi finali in senso stretto. Sono delle tipologie di costi molto circostanziati perché il loro ammontare (costi diretti) sommato ai costi indiretti presenti nel centro di costo serve per misurare/analizzare le performance manageriali (capire se gli obiettivi sono stati raggiunti). costi indiretti specifici per un centro (indiretti in base al prodotto e specifici in base al centro);
centri di struttura e quelli ausiliari produttivi. Come capisco se l’allocazione è diretta? grazie a come il testo formula le ipotesi delle relazioni tra i centri:
_- il c. amministrazione è allocato sui centri produttivi finali in base alle ore di funzionamento dei vari centri finali
- il c. logistica svolge la sua attività interamente per il centro produzione_ Qui non abbiamo informazioni che collegano il c. amministrazione con il c. logistica Disegno:
Non abbiamo collegamenti tra logistica e amministrazione dobbiamo tradurre tutto in numeri tot costo amministrazione 501 base di riparto: ore lavorate -> 130 commerciale e 170 produzione 501 : 300 = 1.67€ di costi indiretti di produzione 1.67 x 130 = 217 commerciale 1.67 x 170 = 284 produzione
SCHEMA ALLOCAZIONE
produzion e
logistic a
commercial e
amministrativ a 1917 -- 1080 -- Quota amministrazione 284 217 Quota logistica 497 La logistica cede il suo costo alla produzione quindi la produzione ha i suoi 1917 + la quota derivante dall’amministrazione e quella della logistica mentre il commerciale ha il suo valore più quota dell’amministrazione. Altra cosa da ricordare è che quando inizio a fare i calcoli devo iniziare dall’allocare SEMPRE i centri gerarchicamente più alti (amministrazione per es. come vedi nei numerini sulle frecce) Allocazione a cascata più complessa perché prende in considerazione le relazioni tra centri di struttura e centri ausiliari produttivi (quindi ha un passaggio in più, 3 fasi mentre quella diretta ne ha 2) ipotesi di allocazione a cascata
_- amministrazione è allocata su logistica, commerciale e produzione in base alle ore di attività svolte nei centri (ora abbiamo un collegamento tra i due centri, prima no!!)
- la logistica svolge la sua attività al 100% nei confronti del centro produzione_ Ho sempre 501 130h commerciale, 170h produzione, 40h logistica 501 : 340 = 1, x 130 = 192 x 170 = 250 x 40 = 59 produzion e logistica^
vendit e
amministrazion e
1917
497 NON prendere questo n°
Quota amministrazione 250 59 192 Tot dopo amministrazione 2167 536 1272 -- Quota logistica 536 -- Totale x fasi di imputazione
Questa è la vera novità della cascata. REGOLA solo x allocazione a cascata : i centri ausiliari produttivi devono tenere conto anche dei costi derivanti dai centri di struttura durante la fase di allocazione ai centri produttivi finali
logistica Amministrazione
produzione commerciale
commerciale^1
allocazione incrociata (non va fatta)
4) FASE DI IMPUTAZIONE
(a) imputare i costi dei centri produttivi finali ai prodotti (b) imputare i costi diretti ai prodotti Scheda di costo
A B C. pieno aziendale MOD MP provvigioni … Quota centro produzione Quota centro commerciale Totale… COSTI DIRETTI da inserire subito COSTI INDIRETTI che ho trovato con i centri. Se ho più centri metto quota centro produzione 1 e alla linea sotto quota centro commerciale 2 la scheda di costo deve riportare tutti i valori ES: produzione: 2721. Il costo è imputato ai prodotti (A e B) in base alle ore di lavorazione necessarie per ciascun prodotto commerciale: 1272. Il costo è imputato ai prodotti in base al numero di prodotti venduti base commerciale: di A produco 10 di B produco 15 = 25u base produzione: std fisico A 1,5 ; std fisico B 1, tot base di riparto A 1.5 x 10 = 15 tot base di riparto B 1.8 x 15 = 27 TOT BASE RIPARTO = 42 non sempre è immediato trovare la base di riparto, nel caso del commerciale si ma per la produzione no 2723 : 42 = 64.83€ X 15 = … X 27 = … E poi ridivido per le quantità 23 Ottobre 2019 Arrotondamenti: due o tre decimali dopo la virgola Può essere chiesta anche solo una singola fase dei cdc Fare tanti esercizi sui centri di costo (cap 2)
Indicatori per scegliere le basi di riparto dei centri da allocare (fase 2) Abbiamo 3 indicatori: impieghi, attività, capacità Impiego Attività Capacità
Focus caratteristiche
Attività EFFETTIVAMENTE svolta dal centro intermedio nei confronti del centro finale
Prendono in considerazione l’attività svolta dal centro finale
Analizzo la capacità TEORICA produttiva richiesta al centro intermedio da parte del centro finale
amministrazione
produzione^1
logistica
