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PROGRAMMAZIONE E CONTOLLO
Si occupa di misurare i risultati economici durante lo svolgimento dell’attività e far vedere quali sono gli obbiettivi di natura economica. Due approcci: giorno per giorno o razionale - anticipatorio. Quello non formalizzato (giorno per giorno) è un approccio che non funziona perché non ti fa capire cosa vuol fare un’impresa, perché la società odierna è troppo complessa. Bisogna produrre prodotti in linea con le aspettative e per far ciò bisogna programmare e darsi obbiettivi: hanno bisogno uno stile di direzione “razionale/anticipatoria” ossia fare analisi con dati per fare scelte da mettere in atto. Razionale: analizzo per fare delle scelte; anticipatoria: programmo le azioni da qua a un lasso di tempo. Oggi c’è più competizione che richiede più attività di analisi (approccio razionale) e più programmazione (approccio anticipatorio). Aiutano a misurare gli obbiettivi e correggere gli obbiettivi a seconda dei risultati. Fasi di approccio razionale-anticipatoria
- Definire gli obbiettivi (almeno durata annuale)
- Definire piani e azioni per raggiungere obbiettivi
- Misurare e valutare gli obbiettivi raggiunti. (Es guardare i ricavi in riferimento ai costi sostenuti) Gli strumenti della programmazione e controllo hanno lo scopo di dare informazioni per prendere decisioni. In tutte le imprese ci sono persone che si dedicano a usare gli strumenti di programmazione e controllo soprattutto nell’ambito delle associazioni culturali. Le attività di direzione ha 3 macro argomenti
- Pianificazione strategica: che cosa vuole essere l’azienda, strategia aziendale e obbiettivi strategici, di solito entro 3 anni (es: che quota di mercato vuole avere una azienda sul mercato)
- Controllo direzionale: dove vuole andare l’azienda, attuare piani e azioni per raggiungere l’obbiettivo. È un elemento a supporto della gestione, deve migliorare l’attività quotidiana dell’azienda.
- Controllo operativo: verificare come vengono svolte attività giorno per giorno (es: se prove dello spettacolo secondo tempistica stabilita) Esempio di Alitalia di pianificazione strategica. Voleva comunicare al mercato i suoi obbiettivi strategici (nuove rotte, collaborazioni con nuove compagnie, nuovi servizi). Gli obbiettivi trasversali di tutte le aziende sono:
- Migliorare il fatturato (elemento commerciale);
- Riduzione dei costi (elemento di efficentamento);
- Avere nuovi fattori produttivi; Il controllo direzionale ha 3 finalità:
- Controllo economico: misurare costi e ricavi per capire se azienda ha ricavi > costi, fondamentale per equilibrio economico. I bilanci ti fanno vedere l’equilibrio a fine periodo, la programmazione durante lo svolgimento
- Supporto al processo decisionale: generare dati per capire l’azione da intraprendere (es a quanto un teatro deve vendere il biglietto per non andare in perdita)
- Controllo esecutivo: valutazione delle performance e dei manager, delle persone che hanno responsabilità per raggiungere obbiettivi definiti a inizio periodo. Il controllo direzionale ha 2 macro elementi: struttura tecnico-contabile e processo, che formano il sistema di controllo. La struttura tecnica contabile è sinonimo di strumenti per la gestione. Il processo è ciò che permette a tutte le aziende (e che tutte dovrebbero avere, perché non è obbligatorio) per funzionare correttamente. Si parte da:
- Programmazione: definizione di obbiettivi annuali da raggiungere collegati agli obiettivi strategici
- Formulazione del budget: assegnare risorse materiali (denaro) e fisiche (strutture) necessarie per raggiungere obbiettivi in fase di programmazione
- Svolgimento dell’attività e misurazione: la misurazione va fatta di frequente (al termine di una giornata, settimana o mese) per capire se stiamo svolgendo l’attività in maniera corretta
- Reporting e valutazione: Reporting: confrontare i risultati raggiunti con gli obbiettivi prefissati. Valutazione: capire le cause che hanno generato i risultati. I risultaiti possono essere migliori,uguali o peggiori rispetto alle attese. La valutazione dice perché questi risultati sono stati generati (una mostra ha più successo perché è stata fatta nel weekend per esempio)
CLASSIFICAZIONE DEI COSTI E ANALISI DIFFERENZIALE Un costo è l’ammontare del fattore produttivo consumato per la realizzazione del prodotto/servizio, diverso dal costo d’acquisto che a noi non frega una sega. Esempi di costo: materia prima, manodopera diretta, manutenzione sugli impianti, attività di marketing, campagne pubblicitarie, luce, l’utilizzo di un palco. Misurare costi, ossia fattori produttivi impiegati è fondamentale. Per raggiungere questo scopo bisogna conoscere il comportamento dei costi (uguale a dire classificazione) che può essere fatto in 5 categorie:
- Costi fissi vs costi variabili: determinare livello margine di contribuzione
- Costi comuni vs costi specifici
- Costi diretti vs costi indiretti: costo totale del servizio
- Costo standard (preventivo) vs costo consultivo: si utilizza quando si redigono i budget
- Costo controllabile vs costo non controllabile A seconda della classificazione dei costi che andiamo ad adottare possiamo sviluppare delle analisi diverse tra di loro.
COSTI FISSI VS COSTI VARIABILI
Usare il criterio di volume di produzione, che può essere il numero di biglietti venduti, di ingressi fatti, di spettacoli erogati. Il costo fisso totale è un fattore produttivo che non varia al variare del volume di produzione (affitto). Il grafico è una retta parallela all’asse delle quantità. Il costo variabile totale è il fattore produttivo il cui consumo varia al variare del volume di produzione (materia prima). Il grafico è una retta che passa dall’origine. Costo variabile totale è proporzionale e il costo variabile unitario (k) è costante. Il costo variabile nella realtà può essere progressivo o regressivo. Nel progressivo il costo variabile unitario aumenta in modo più che proporzionale, in quello regressivo il costo variabile unitario diminuisce all’aumentare del volume di produzione, presentando economie di scala. L’area di rilevanza è un intervallo di attività (volume produttivo) che permette di distinguere i costi tra costi fissi e costi variabili (da 0 a 1000 biglietti per esempio) perché nel lungo periodo un costo da fisso diventa variabile, nel breve periodo è fondamentale definire l’intervallo di rilevanza. 27/02/ Il costo fisso unitario all’aumentare delle quantità tende a diminuire, perché viene diviso su un maggior numero di prodotti. Il costo variabile unitario rimane costante quando aumenta la quantità. Da qui si possono studiare i direct costing, il punto di pareggio, il margine di sicurezza. Ci possono essere anche i costi misti (costi totali): costi che hanno componente fissa e una componente variabile (es il livello di manutenzione agli impianti, le ore di funzionamento dell’impianto luci fino a un tot di quantità di funzionamento abbiamo un costo fisso poi abbiamo un costo che aumenta all’aumentare della quantità utilizzata). Può essere che prima abbia un andamento variabile e poi un andamento fisso. Costo a scalini: ha una componente fissa, arrivati poi a una certa quantità il costo fisso aumenta. Una volta raggiunta una certa quantità tendenzialmente raddoppia il suo impatto economico (esempio di responsabile della sicurezza ogni tot dipendenti, se questi aumentano deve assumere un altro responsabile e il costo fisso raddoppia). COSTO COMUNE VS COSTO SPECIFICO Costo comune: fattore produttivo utilizzato da più linee di prodotto. Un esempio è il controllo qualità, l’affitto (viene utilizzato per la produzione di più prodotti) Costo specifico: fattore produttivo utilizzato da una sola linea di prodotto. Un esempio è il costo per un attore che recita solo nello spettacolo X o i costumi per uno spettacolo.
Direct costing: analisi dei margini aziendali in base ai costi diretti. È un conto economico scalare (si parte dai ricavi e si vanno a togliere tutte le tipologie di costi per vedere i margini e i risultati operativi), strumento di gestione interna (possono decidere se utilizzarlo o meno). Può essere:
- Semplice : si basa sulla differenza tra ricavi, costi variabili e costi fissi (troviamo margine di contribuzione di 1 livello unitario (ricavi – cost variabili) poi moltiplichiamo per la quantità e troviamo MC 1 livello totale poi si sottraggono i costi fissi nella colonna del totale (vedi quaderno) trovando così il risultato operativo aziendale. I costi fissi non sono divisi fra specifici e comuni.
- Evoluto : daremo più importanza a questo perché fa differenza tra costi comuni e specifici. Abbiamo ricavi costi fissi variabili costi fissi specifici e costi fissi comuni. La differenza fra semplice e evoluto è che inquest’ultimo c’è differenza tra costi fissi specifici e comuni. Fino al MC di 1 livello totale è uguale, poi andiamo a sottrarre i valori dei costi specifici 1 , 2 , 3 (es ammortamento, marketing, controllo qualità). Ogni linea ha i propri costi fissi specifici. Troviamo così il margine di contribuzione di 2 livello a cui andremo a togliere i costi fissi comuni (es amministrazione) messi nella colonnina totale (vedi su quaderno) e troviamo il risultato operativo. La differenza tra direct costing semplice e evoluto è una: la distinzione fra costi fissi e comuni. Comporta la realizzazione di uno schema di conto economico più lungo. Il MC di 2 livello indica l’ammontare dei ricavi di linea che residuano dopo aver coperto i costi variabili e i costi fissi specifici. Può essere sia positivo che negativo, differenza di quello di primo livello. Se è positivo concorre alla copertura de costi fissi comuni e quindi alla generazione di risultato operativo positivo. Se fosse negativo abbiamo due opzioni:
- Eliminare la linea in perdita
- Non eliminare la linea in perdita Per risolvere questo dubbio usiamo l’analisi differenziale. L’analisi differenziale è un confronto tra due alternative diverse per capire qual è la decisione migliore da prendere dal punto di vista economico (o massimizza i ricavi o minimizzare i costi). Ha 5 tipologie
- Continuare a produrre o eliminare la linea.
- Accettare una nuova commessa da un cliente.
- Make or buy (produrre internamente o acquistare).
- Ridurre la produzione di una linea per aumentare la produzione dell’altra linea.
- Analisi del margine di contribuzione su fattore scarso.
CONTINUARE A PRODURRE/ELIMINARE UNA LINEA Come impostare un’analisi. Si parte verificando il margine di contribuzione di primo livello. Poi verifico il margine di contribuzione di 2 livello => analisi dei costi fissi specifici. Se elimino o meno una linea dipende dai costi fissi specifici, bisogna verificare se i costi fissi specifici sono eliminabili o meno. Se si elimina:
- (^) Non ho più ricavi in quella linea
- Non si hanno più i costi variabili A. Se i costi fissi specifici sono eliminabili, ovvero possiamo dismettere il fattore produttivo sottostante al costo, allora conviene eliminare la linea. B. Possiamo eliminare per esempio l’ammortamento e il controllo qualità ma non possiamo eliminare il responsabile di linea (solo alcuni costi fissi specifici sono eliminabili). Quando il costo fisso specifico non eliminabile è maggiore della perdita della linea non conviene eliminare la linea stessa. Se invece è minore conviene eliminare la linea.
ACCETTAZIONE O MENO DI UNA COMMESSA Commessa: nuovo ordine che arriva da un cliente e dobbiamo vedere se conviene dal punto di vista economico. La capacità produttiva indica l’ammontare del fattore produttivo che l’azienda ha per realizzare un certo livello di produzione. 1 controllo da fare: verificare che il margine di contribuzione di primo livello della nuova commessa sia positivo. 2 controllo: verificare la presenza
di nuovi costi fissi specifici chiamati anche costi fissi specifici emergenti al fine di determinare il nuovo margine di contribuzione di 2 livello. Se questo è positivo accetto, se è negativo rifiuto. Esempio: Quantità= 100unità; Prezzo di vendita= €7; CV unitario di produzione= €4; nuovi costi fissi specifici: ammortamento=€60; controllo qualità= €70; manutenzione=€50. 7-4=3 3x100=300 300-60-70-50= 120, è positivo possiamo accettare la commessa. Se fosse negativa si può negoziare. Per ottenere quantità e prezzo di pareggio (i valori soglia minimi), ossia i valori che consentono di capire rispettivamente la quantità minima e il prezzo minimo al di sotto del quale non è conveniente accettare la commessa. Qta pareggio= (costi fissi specifici emergenti + costi variabili totali emergenti)/prezzo di acquisto Coi dati di prima (60+70+50+4x100)/7 = 83 Prezzo di pareggio= (costi fissi specifici emergenti + costi variabili totali emergenti)/Quantità Coi dati di prima 580/100=€5, 83 è minore di 100, 5,8 è minore di 7 infatti abbiamo un margine di 2 livello positivo. 06/03/ MAKE OR BUY Make: produrre internamente; Buy: acquistare all’esterno. Conviene produrre internamente o acquistare all’esterno? Obbiettivo: scegliere l’alternativa più conveniente dal punto di vista economico, ossia scegliere l’alternativa meno costosa. Si applica su prodotti o servizi non strategici.
Make Buy ProdottoA Costi cessanti Costi emergenti Costo variabile cessante (es mod, MP). Le provvigioni le sostieni comunque.
Prezzo-costo di acquisto (prezzo unitario x quantità)
Costi fissi cessanti (controllo qualità, manutenzione specifica,
Nuovi costi fissi emergenti (assicurazione, trasporto, nuovi costi amministrativi) TOT MAKE=
Costi variabili cessanti + Costi fissi cessanti
TOT BUY=
**prezzo costo acquisto totale
- costi fissi emergenti legati alla scelta di buy**
ESEMPIO:
produzione interna di A
- Volume produzione: 32500 unità
- Prezzo unitario: €
- (^) C unitario/prodotto mp: 1,7€
- C unitario/prodotto MOD: 0,7€
- Provvigioni unitarie: €0,9 => non vanno inserite perché sono un costo variabile commerciale e non industriale
- Ammortamenti: €
- Costo personale indiretto: €
- Marketing specifico linea: €
RIDURRE/ELIMINARE UNA LINEA PER AUMENTARE IL VOLUME DI PRODUZIONE
DELL’ALTRA
Confronto tra due linee di produzione per capire quale produrre maggiormente.
Linea cessante Linea emergente MC I cessante (c’è sempre) MC I emergente (c’è sempre) Costi fissi specifici cessanti (può esserci) Costi fissi specifici emergenti (può esserci) MC II cessante (MC I – CFS) MC II emergente (MC I – CFS)
Confronto tra MC II cessante e MC II emergente. Il primo dice la rinuncia potenziale e il secondo ci dice il nuovo risultato economico. Bisogna calcolare il valore differenziale (MC II cessante – MC II emergente) se positivo allora conviene aumentare la linea, se negativo non conviene aumentare la linea.
A B Ricavi 20 17 MOD 10 7 MP 5 5 Provvigioni 2 1 Quantità 30 20 MC I U 3 4 MC I TOT 90 80
Ammortamento 30 25 Manutenzione specifica 10 20
MC II 50 35
Conviene eliminare la linea A per aumentare del 50% la linea B? Conviene eliminare la linea B per aumentare del 50% la linea A? HP:
- Tutti i costi fissi specifici sono eliminabili sia che elimini A sia che elimini B.
- In caso di aumento della linea A/B non vi sono nuovi costi fissi specifici emergenti. Elimino B, per la soluzione vedi quaderno.
13/03/ PUNTO DI PAREGGIO Quantità e prezzo da fissare che permette di ottenere un risultato economico pari a 0, determina l’equilibrio tra ricavi totali e costi totali. Condizione minima per un’azienda per lavorare (es numero minimo di persone che vengono a vedere uno spettacolo). Per trovarlo si prendono in considerazione costi fissi, costi variabili e prezzo. Prezzo = CF + CV, questa è l’equazione di partenza. In un’ azienda monoprodotto (eroga solo una tipologia di offerta) la quantità si trova Q = CF/MC (margine di contribuzione unitario P – CV). Trovare quantità di equilibrio in presenza di reddito obiettivo, che indica quanto vogliamo guadagnare => Q =. Non indica la quantità minima ma anche l’obbiettivo a cui arrivare. Per trovare il prezzo FATTURATO DI PAREGGIO = CF / 1-K (che sarebbe MC/FATTURATO) =>
FATTURATO DI PAREGGIO CON REDDITO OBBIETTIVO = ES 2000/40/100 = 5000
FRO= 2000 + 500/40/
In un’azienda multiprodotto Dobbiamo calcolare Q 1 di pareggio e Q 2 di pareggio per arrivare a Q (^) tot = Q 1 + Q (^) 2. Q 1 si usano i costi fissi specifici; Q 2 si usano i costi fissi comuni Ipotiziamo di avere due linee A|B
- Q1: Q (^) 1a = CFSa/MCUa Q (^) 1b =CFSb/MCUb
- Q2 :
- Si trova il fatturato obbiettivo aziendale => CFCaziendali /MCaziendale I livello (MC A + MC B+ MC N)/Fatturato totale attualmente realizzato (fatturato A + fatturato B + fatturato N)
- Si stabilisce in che percentuale le linee contribuiscono al fatturato totale, ossia l’incidenza di ciascuna linea sul fatturato totale. Il fatturato obbiettivo deve essere diviso tra le varie linee di prodotto sulla base della percentuale di contribuzione delle linee al fatturato attuale
- Troviamo così fatturato obbiettivo di A e fatturato obbiettivo di B. Poi per trovare Q (prodotti da realizzare e vendere del prodotto per coprire i costi fissi comuni) Q2a = Fatturato obbiettivo A / Prezzo unitario A Q2b = Fatturato obbiettivo B / Prezzo unitario B
- (^) Q1a + Q2a = quantità di prodotto A per ottenere un risultato conomico di pareggio. Q1b + Q2b = quantità di B
FULL COSTING
Chiamato anche costo pieno, è una configurazione di costo che si basa sulla differenza fra costi diretti vs costi indiretti. I costi diretti sono i fattori produttivi direttamente attribuiti al servizio (prezzo x quantità). I costi indiretti sono i fattori produttivi che svolgono la loro attività per più tipologie di prodotto. Si prende in considerazione l’unità di prodotto, a differenza del direct costing che prende in considerazione la linea. Il full costing ci permette di analizzare meglio i costi indiretti, come riusciamo ad attribuire i costi indiretti tra le varie unità di prodotto realizzate. ATTRIBUZIONE DI UN COSTO INDIRETTO: suddividere il fattore produttivo tra le diverse unità di prodotto/servizio realizzato. Si fa una scelta di basi di reparto: elemento che permette di suddividere il fattore produttivo indiretto tra le differenti unità di prodotto. Nell full costing i costi diretti sono una minoranza nei costi totali perché questi ultimi sono collegati ai fattori produttivi indiretti. Quando applicare: DIRECT COSTING FULL COSTING
Elevata influenza dei costi diretti (variabili o fissi specifici)
Elevata incidenza dei costi indiretti
Processo decisionale operativo Processo decisionale di natura strategica Oggettività dell’informazione elevata Oggettività dell’informazione ridotta Complessità produttiva più bassa Complessità produttiva più alta Ciclo di vita nella fase di maturità/declino Ciclo di vita nella fase di crescita/sviluppo Completezza informativa ridotta (prende in considerazione solo i costi diretti)
Completezza informativa elevata (prende in considerazione sia i costi diretti sia i differenti costi indiretti)
il coefficiente unitario (18,18) e lo moltiplichiamo per 60 per trovare costi indiretti di A e per 50 per trovare i costi indiretti di B. FULL COSTING A BASE MULTIPLA
- Orientamento a fattore produttivo
- Orientamento a fattore funzionale
- Orientamento a centri di costo Fa un’analisi più dettagliata dei costi indiretti al fine di individuare per ogni macro tipologia di costo indiretto una corretta base di riparto per la loro attribuzione al prodotto. Permette di avere un’analisi più specifica, come le varie tipologie di costi indiretti vengono assorbite dal prodotto. Orientamento per fattore produttivo: prende l’aerea che ha il maggiore ammontare di costi indiretti, ossia l’area produttiva. C’è il focus solo su una macro categoria di costi indiretti, cioè su quei costi indiretti che sono maggiori all’interno della nostra organizzazione Individuiamo i Costi indiretti Produttivi In 3 tipologie:
- Ammortamento impianti
- Manutenzione
- Altri costi industriali Lo scopo è passare da una base unica a una base multipla. Poi bisogna trovare una base di riparto per ogni tipologia di costo indiretto individuale. Per l’ammortamento impianti la base di riparto sono le ore macchina, per la manutenzione sono il numero di interventi di manutenzione, per la 3 categoria la base di riparto sono i volumi prodotti. Esercizio per far capire: Ammortamenti = 3000 Ore macchina
- A = 60
- B = 85 3000/145 = 20,69 => 20,69 x 60 = 1241 € per A 20,69 x 85 = 1759 € per B Manutenzione = 2000 Interventi
- A = 6
- B = 4 2000/10 =200 => 200 x 6 = €1200 linea A 200 x 4 = €800 per linea B Altri costi = 500 Volumi di produzione
- A = 400
- B = 300 500/700 = 0,714 => 0,714 x 400 = €286 linea A 0,714 x 300 = €214 linea B
A B MP 300 400 MOD 350 370 Ammortamenti 1241 1759 Manutenzione 1200 800 Altri costi 286 214
TOT costi/ costo pieno industriale
Creiamo la scheda di costo totale Per trovare il costo totale unitario basta dividere il tot costi per il numero di prodotti (400 per linea A e 300 per linea B).
Orientamento per Area Funzionale
Si prende in considerazione tutto il perimetro di costi indiretti Individuiamo le 3 macroaree
- Produttiva
- Commerciale
- Amministrativa Troviamo una base di riparto per ogni area funzionale. Per i costi indiretti area produzione => ore funzionamento impianto Per i costi indiretti commerciali => fatturato di ciascuna linea Per i costi indiretti amministrativi => ore di MOD di ciascuna linea di prodotto Scheda di costo
A B MOD MP PROVVIGIONI
QUOTA COSTO INDIRETTO
PRODUTTIVO
QUOTA COSTO INDIRETTO
COMMERCIALE
QUOTA COSTO INDIRETTO
AMMINISTRATIVO
TOTALE COSTO LINEA/
costo pieno aziendale
COSTO PIENO può avere 2 significati: costo pieno industriale e costo pieno aziendale.
- Costo pieno industriale: è la sommatoria dei costi diretti industriali/produttivi + costi indiretti industriali/produttivi
- Costo pieno aziendale: sommatoria di tutti i costi diretti sia industriali sia commerciali + la quota dei costi indiretti produttivi + quota dei costi indiretti commerciali + quota dei costi indiretti amministrativi
ORIENTAMENTO FATTORI
PRODUTTIVI
ORIENTAMENTO
FUNZIONALE
QUANDO SI APPLICA Vogliamo fare un approfondimento su una specifica area
Vogliamo analizzare tutti i fattori produttivi indiretti
PRO Facile da sviluppare, semplice da utilizzare quando i fattori produttivi sono pochi
Offre un’informazione completa,
CONTRO Il valore informativo è parziale e circoscritto ad una specifica area
In certe realtà (soprattutto quelle grandi) il dato rischia di essere eccessivamente sintetico.
CENTRO DI COSTO: può avere due accezioni
- Centro di responsabilità: unità o sotto unità organizzativa in cui un responsabile viene valutato sulla base dei risultati ottenuti in relazione agli obbiettivi assegnati
Abbiamo 4 CDC Poi elenco dei 4 fattori produttivi
Produzione Logistica Commerciale Centro amministrativo MOD 120 MP 100 Provvigioni 70 Ammortamento impianti
Spese di marketing
Costo Cancelleria 10 Responsabile della produzione
Responsabile della logistica
Responsabile commerciale
Responsabile amministrazione
Costo Personale 1313 375 937,5 375 Energia elettrica 333,3 66,66 33,33 66, Tot costi attribuiti 2137 497 1150 501 Tot costi indiretti attribuiti
VERDE: Costi variabili BLU: Costi indiretti specifici ROSSO: Costi indiretti comuni Costo personale indiretto = 3000 Base di riparto: numero di dipendenti (P= 7; L= 2; C= 5; A=2) 3000/16 = 187,5 => 187,5 x 7 = 1313; 187,5 x 2 = 375; 187,5 x 5 = 937,5; 187,5 x 2 = 375
Energia = 500 Base di riparto: kw consumati in ciascun centro (P = 10; L= 2; C= 1; A=2) 500/15 = 33,33 => 33,33 x 10 = 333,3; 33,33 x 2 = 66,66; ….
FASE 3: ALLOCAZIONE Ha lo scopo di chiudere i centri di costo di struttura e ausiliari produttivi sui centri di costo finali, individuare le relazioni tra CDC. Chiusura dei centri di costo dove l’obbiettivo è assegnare i costi sostenuti solo ai centri produttivi finali. In questa fase ci sono 2 possibilità di allocazione:
- Chiusura diretta: implica che
- Non ci sono relazioni tra i centri di struttura generali e i centri ausiliari produttivi
- Chiusura a cascata:
- I centri di struttura lavorano per i centri ausiliari
- I centri ausiliari lavorano per i centri produttivi finali
Esempio di Allocazione Diretta, due tipologie di informazione:
- Amministrazione viene allocata sul centro produttivo e sul centro commerciale in base alle ore di attività amministrativa svolta nei confronti dei due centri
- La logistica svolge la propria attività solo per il centro produzione
TOT Amministrazione = 501 Ore lavorate = 130 nei confronti del commerciale 170 nei confronti della produzione Allocazione amministrazione = 501/300 = 1,67 => 1,67 x 130 = 217 ; 1,67 x 170 = 284
Produzione Logistica Commerciale Amministrazione 1917 497 1030 0 perché divide il suo valore fra produzione e commerciale 284 217
TOT 2201 497 1297 0
Abbiamo ceduto i costi della amministrazione a produzione e commerciale, i totale dei costi è sempre uguale ma viene ripartito in maniera diversa tra i vari centri di costo. Dobbiamo andare a rappresentare pure la 2 ipotesi
Produzione logistica commerciale amministrazione 2201 0 1297 0 497 TOT 2698 0 1297 0
Riprendiamo dall’allocazione Allocazione a cascata, rispetto a quella diretta cambia un solo elemento, prevede l’esistenza di relazione tra i centri di costo di struttura generali e i centri ausiliari produttivi. Il percorso è:
- Centri di costo struttura chiusa sui centri intermedi (ausiliari produttivi)
- Centri ausiliari produttivi sono chiusi sui centri produttivi finali
Esempio: HP => il centro amministrazione si chiude sui centri logistica produzione e commerciale in base alle ore di attività svolte nei vari centri (130 commerciale; 170 produzione; 40 logistica) Il centro logistica è allocato al 100% sul centro produzione
Produzione Logistica Commerciale Amministrazione Termine fase attribuzione (vedi es prima)
Dopo la fase 1 +230 +59 +192 -
AmministrazioneLogisticaProduzioneCommerciale
IL SISTEMA DEL BUDGET
Gestire un’azienda significa: prendere decisioni, attuarle e ottenere i risultati. È un macro-problema decisionale, prendere decisioni. Per prendere decisioni ci sono 2 approcci: day by day: giorno per giorno e vedo che problemi devo risolvere e li risolvo => aspetto che i problemi si manifestino e li risolvo. Non è questo l’approccio ideale. Preferiamo una gestione anticipatoria per anticipare i problemi. Il budget è uno strumento finalizzato alla gestione anticipatoria perché il budgeting è un meccanismo che aiuta ad affrontare in modo anticipato il futuro perché costringe a fare delle previsioni, a fare dei programmi di azioni. Il budget permette di rilevare e organizzare informazioni in ottica preventiva. Il budget non è un’assegnazione fissa di tetto massimo di spesa, non è una semplice previsione o una decisione strategica. Le previsioni sono neutre il budget no non cerca solo di prevedere il futuro ma cerca di intervenire attivamente sul futuro, cerca di configurare un futuro che sia desiderato, cerca di far ottenere i risultati desiderati dell’azienda. Il budget è un programma di azioni espresso in caratteri quantitativi riferiti a un determinato periodo di tempo ( anno) che ha come obbiettivo configurare un futuro desiderato e far si che i fattori produttivi impiegati correlati alle azioni siano il più efficaci e efficienti possibili. Il budgeting è un processo organizzativo attraverso cui è possibile, nel breve periodo:
- (^) Definire obbiettivi di carattere operativo da raggiungere (programmazione)
- Allocare risorse da utilizzare
- Individuare ambiti di autonomia decisionale
- Prendere decisioni di carattere operativo
- Valutare fattibilità economica finanziaria e tecnica dei programmi d’azione prescelti Il budget è utile soprattutto quando ci sono condizioni di ambiente esterno instabile perché, obbligandoti a fare previsioni sul futuro, ti permette di cogliere segnali di eventuali minacce o opportunità che si possono presentare. È molto utile anche quando si presentano condizioni di impresa complessa: legami di tra aree di risultato (business in cui le aziende operano) e aree di responsabilità (unità organizzative dotate di autonomia decisionale), in questo caso il budget opera come strumento di integrazione e coordinamento. È tanto più utile quanto più le risorse sono limitate, poiché dato che sono limitate è fondamentale farne buon uso. FUNZIONI DEL BUDGET, strumento economico e organizzativo:
- Funzione di programmazione: definire dei programmi di azioni, allocare le risorse, tradurre questi programmi in termini monetari per stabilirne la fattibilità economica (strumento economico)
- Indirizzare i comportamenti delle persone in linea degli obbiettivi dell’azienda nel suo complesso: Funzione di guida e motivazione (strumento organizzativo)
- (^) Valutazione e controllo: punto di partenza per valutare le performance ottenuti rispetto ai risultati preventivati. Controllo economico (convenienza economica) ed esecutivo (controllo delle persone che hanno permesso questi risultati)
- Funzione di coordinamento e integrazione: gli obbiettivi stabiliti siano coerenti tra le diverse aree e integrandosi portino il risultato desiderato
- Funzione di formazione e apprendimento: anno dopo anno i manager capiscono meglio i meccanismi che permettono all’azienda di ottenere risultati migliori Tra le funzioni 1 2 e 3 ci sono dei potenziali conflitti poiché gli obbiettivi realistici della funzione di programmazione si scontrano con la finalità del raggiungimento di obbiettivi difficili e stabili nel tempo della funzione di motivazioni che a sua volta si scontrano con gli obbiettivi flessibili della funzione di valutazione e controllo. Le tre funzioni si scontrano per le diverse finalità degli obbiettivi. Nelle imprese medio-grandi le responsabilità è affidata al comitato del budget, che è composto dal direttore generale e i direttori funzionali e si occupa di impostare e supervisionare il funzionamento del processo elaborativo. Il controller e lo staff hanno un ruolo consulenziale e gestiscono il
processo di elaborazione ed impiego del budget. L’elaborazione dei singoli budget spetta ai responsabili di centro. Il processo di budget, come si arriva all’elaborazione del budget si articola in diverse fasi
- Formulazione delle linee guida
- Predisposizione delle proposte
- Consolidamento delle proposte
- Approvazione del budget Il calendario del budget scandisce le fasi del processo del budgeting per evitare di generare conflitti tra gli attori che se si mettono a litigare rendono l’azienda più vulnerabile alle forze competitive esterne Ci sono diverse tipologie di budget che possono essere classificate secondo tre criteri:
- Orizzonte temporale: budget a periodo scorrevole o a periodo definito. A periodo definito copre un periodo stabilito tipo 1 gennaio a 31 dicembre. In quello a periodo scorrevole il budget viene costantemente aggiornato per esempio ogni mese viene slittato.
- Ipotesi gestionali: può essere rigido, flessibile o a scenari multipli. Nel rigido c’è un unico volume di attività previsto. In quello flessibile ci sono diversi budget con diversi volumi di produzioni facendo una previsione ottimistica o pessimistica o realistica. A scenari multipli cambiano i volumi di attività e diversi scenari.
- Fattibilità: economica, tecnica e finanziaria. I budget degli investimenti fanno evidenziare la fattibilità tecnica dei programmi, i budget operativi evidenziano la fattibilità economica, i budget finanziari evidenziano la fattibilità finanziaria. Il sistema dei budget è l’insieme dei budget elementari e sono avvinti da relazioni di interdipendenza e complementarietà e devono essere espressi in termini quantitativi monetari e articolati secondo la struttura organizzativa dell’impresa. Il programma d’azione viene ripartito in tanti budget elementari raggruppati in 3 macro aree: operativi, investimenti, e finanziari. Quelli operativi sono i budget delle aree che svolgono la gestione caratteristica di un’impresa. Derivano le stime dei ricavi e costi della gestione caratteristica. Nei budget degli investimenti si vanno a prevedere quali investimenti posso fare per acquistare immobilizzazioni, risorse finanziarie a lungo termine. Nei budget finanziari cercano di prevedere le possibili fonti di finanziamento e gli oneri finanziari.
BUDGET OPERATIVI Si evidenziano le attività di gestione corrente (breve termine). Sono riferiti a unità che svolgono la gestione tipica dell’azienda, consentendo la determinazione del risultato operativo e dei risultati parziali. Area commerciale Area produttiva Area amministrativa BUDGET DI CONTO ECONOMICO Area R&S Area altri servizi centrali
Si parte dal budget delle vendite dove si determinano gli obbiettivi in termini di vendita, da cui deriveranno tutti i budget dei costi commerciali e il programma di produzione, dove si determinano i volumi di produzione che sono influenzati dai volumi di vendita. Da il budget di produzione derivano tutti i costi diretti e indiretti per sostenere la produzione (MOD, MP…). Dal budget dei costi commerciali deriva il budget di costo del venduto che a sua volta sfocia nel budget di conto economico. BUDGET AREA COMMERCIALE Si quantificano i costi e i ricavi di natura commerciale connessi alle vendite, sono la conseguenza delle politiche del marketing. Budget delle vendite dato da: budget costi di vendita, budget costi direzionali (conoscere la domanda sul mercato) e budget costi commerciali indiretti (costi di mantenimento della struttura commercialie, come lo stipendio del direttore delle vendite).
La politica delle scorte sono delle linee guida che determinano il quantitativo desiderato di scorte che devono essere necessariamente presenti in magazzino in ogni periodo, facendo attenzione a esigenze commerciali, utilizzare efficacemente la struttura produttiva, garanzia da eventi futuri e non previsti, minimizzare i rischi e costi associati. Questa politica delle scorte può esprimere la quantità di scorte in magazzino espresso in giorni medi di copertura o in percentuale
- Giorni medi di copertura: periodo temporale di sicurezza, periodo in cui il magazzino copre il fabbisogno
- Percentuale: percentuale sul fabbisogno del periodo successivo. ES. se voglio che i giorni di copertura del magazzino PF siano 10 g e ipotizzo che le vendite previste a gennaio siano 30 unità e voglio coprire 10 giorni. Magazzino = 30 u/mese / 30 g/mese x 10g = 10u. Le rimanenze finali a un periodo t = rimanenze iniziali del periodo t + 1. Il programma di produzione non è un budget ma un programma che determina le quantità e mix di produzione da ottenere nei distinti periodi. Serve a determinare i fabbisogni di risorse indirette e dirette e quindi i relativi budget Il volume di produzione = volume vendita + rimanenze finali – rimanenze iniziali. ES. sempre la casa editrice di prima, il budget delle vendite ha previsto che a gennaio per quanto riguarda il libro A 100 volumi e febbraio 50; per la collana B 80 a gennaio e 60 a febbraio. La politica delle scorte dice che in ogni periodo a fine periodo si vogliano che le rimanenze finali siano pari al 10% delle vendite del mese successivo. Volume di produzione? Volume produzione Gennaio
A B Volume vendita 100 80
- rimanenze iniziali 10% x 50 = 5 10% x 60 = 6
- Rimanenze finali (sono le rimanenze finali del mese di dicembre ossia il 10% del volume di vendita del periodo successivo che è iniziali)
10% x 100 = 10 10% x 80 = 8
Volume di produzione 95 78
Il programma di produzione inoltre ci permette di vedere la fattibilità tecnica, se abbiamo una struttura che ci permetta di realizzare il programma di produzione. Se non abbiamo fattori produttivi per realizzare il programma di produzione siamo nella situazione di vincolo: un fattore di produzione scarso, quando la nostra capacità produttiva non è sufficiente rispetto alle nostre esigenze commerciali e alle politiche delle scorte. Per superare la condizione di vincolo ci possono essere queste strade:
- Investimenti
- Ridefinizione politica delle scorte
- Ridefinizione programmi di vendita
- Outsorcing Come decidere quale linea da sacrificare? Sacrifichiamo quella che rende meno in relazione al fattore scarso.
ESERCITAZIONE IN CLASSE BOOKGOODIES
Antichità Rinascimento Moderna Volume di vendita 600 400 300 RF 100 80 60
-RI 60 40 30
Volumi di produzione 640 440 330 STND MOD 0,1 0,2 0, ORE MOD 64 88 99
PROGRAMMA PRODUZIONE PROVVISORIO?
PROGRAMMA PRODUZIONE DEFINITIVO?
BUDGET VENDITE DEFINITIVO?
Volumi di produzione = volume vendita + rimanenze finali – rimanenze iniziali Massimo 240 ore MOD. Bisogna moltiplicare volumi produzione per standard fisico MOD (0,1; 0,2; 0,3). In totale ci serve 251 ore MOD che sono > 240 disponibili => situazione di vincolo. Diminuiamo i volumi di vendita di quella meno conveniente
Recuperare lezione 28/04/
06/05/ È difficile prevedere in modo razionale le risorse e i costi per i servizi centrali. Come possiamo prevederli? 2 metodologie:
- Approccio incrementale: un’azienda stima i costi dei servizi centrali a partire dai costi del periodo precedente che vengono incrementati per aggiustarli rispetto al tasso di inflazione atteso e per fare degli aggiustamenti per le nuove attività da svolgere e si determinano i costi futuri. Con questo approccio si considera il budget come un tetto massimo di spesa, il che è limitato, senza misurare i risultati. Si limita a controllare di non spendere più di quanto assegnato.
- Budget a base 0 (zero based budget): Il passato non conta niente, ogni anno ogni responsabile deve prevedere ex novo i costi che la sua unità genererà e deve giustificare i suoi costi. Serve per ridurre i costi dei servizi centrali perché tenta di limitarli, ma è molto oneroso da applicare.
SCHEMA DI SINTESI PER ESERCITAZIONE BUDGET OPERATIVI Si prevedono costi e ricavi della gestione caratteristica.
BUDGET COMMERCIALE BUDGET PRODUTTIVA BUDGET SERVIZI
CENTRALE
Riferiti a volumi di vendita Riferiti a volumi di produzione Riferiti a intervallo temporale
C’è etereogenità e bisogna risolverla. Si parte da budget dei costi di produzione diretti e indiretti, vengono consolidati in un documento chiamato budget del costo di produzione del prodotto ottenuto. A questo punto si considera la variazione delle rimanenze di prodotti finiti, si sommano rim iniziali prodotti finiti e – rim fin prodotti finiali e otteniamo budget di costo di produzione del venduto. Considero i costi commerciali e amministrativi generali e ottengo il budget del costo complessivo del venduto. ESERCITAZIONE LEGO ERGO SUM Budget vendite = volume vendita x prezzo di vendita unitario Programma di produzione = volumi di vendita + rimanenze finali – rim iniziali (prodotti finiti) Programma di produzione x standard fisico mp = consumo di materie prime Consumo di materie prime + RF – RI = programma acquisto di materie prime Programma acquisto materia prima x costo unitario = budget acquisti materie prime
Budget vendite pop -up:
