Scarica Primo modulo Programmazione e controllo - prof. Passetti e più Dispense in PDF di Programmazione e controllo solo su Docsity!
LEZIONE 1 - 25 FEBBRAIO
PROVA INTERMEDIA 10 APRILE ORE 11.
SECONDA PROVA INTERMEDIA 5 GIUGNO
I SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO slide 0 Composta da strumenti guida che danno info di natura economica e finanziaria. 2 possibilità di gestione: approccio non formalizzato e approccio razionale/anticipatorio.
- giorno per giorno ma ad oggi non funziona perché non permette di capire che cosa l’organizzazione voglia fare, gli obbiettivi da perseguire.
- ogni organizzazione deve darsi degli obbiettivi e quindi deve programmare la propria attività, ha bisogno di un’attività di direzione razionale anticipatoria: razionale significa definire nel modo più chiaro possibile le scelte da mettere in atto sulla base delle info, anticipatorio: programmo la mia attività da qui a 3 anni ad esempio. Una volta questo processo anticipatorio era molto più lungo di adesso. Approccio anticipatorio:
- definire gli obbiettivi
- definire piani e azioni per raggiungere obiettivi
- misurare e valutare gli obiettivi raggiunti
Attività di direzione: 3 differenti tipi di attività tra loro complementari.
- pianificazione strategica : definire gli obiettivi strategici dell’azienda, riflettere su che cosa l’organizzazione vuole essere e come vuole comunicare la sua identità e caratteristiche al mercato. Esempio di pianificazione strategica: Alitalia
- controllo direzionale : vengono individuati piani attraverso cui raggiungere gli obiettivi definiti dalla pianificazione strategica e vengono realizzate le azioni a tal fine prescelte. E’ un elemento a supporto della gestione, dell’attività aziendale. ha quindi accezione positiva.
- controllo operativo : come vengono svolte le attività giorno per giorno, si verifica che i compiti specificatamente attribuiti vengano eseguiti in modo efficace ed efficiente. E' un elemento positivo.
Il controllo direzionale: finalità (IMPORTANTE).
Se correttamente progettati, predisposti e attuati, i sistemi di controllo direzionale sono in grado di offrire un contributo indispensabile alla gestione di un’organizzazione in termini di:
- controllo economico : misurazione costi e ricavi. E’ fondamentale in una qualsiasi azienda.
- supporto al processo direzionale : generare dati e info per capire l’azione da intraprendere.
- controllo esecutivo: valutare le performance e i manager, controllo delle attività e dei risultati raggiunti dai manager. Quindi la programmazione e controllo analizza i processi e le tecniche aziendali, permette di scegliere gli obiettivi e collega questi alle persone di competenza.
I macro elementi del controllo direzionale.
Ha un sistema di controllo. Il processo di programmazione e controllo(IMPORTANTE): parte da un punto, sviluppa fasi e ritorna in quel punto iniziale. Gli strumenti di programmazione e controllo non sono obbligatori sempre ma in alcuni settori come la sanità pubblica o nelle società di gestione aeroportuale, nelle aziende culturali sono volontari, nel momento in cui si decide di utilizzarli si parte da:
- fase 1: la programmazione^ cioè definizione degli obiettivi da conseguire nel tempo (breve, medio, lungo periodo) in funzione delle caratteristiche d’ambiente e d’impresa e loro costante revisione nel tempo.
- fase 2: formulazione del budget^ cioè assegnare risorse materiali e fisiche necessarie per raggiungere obiettivi definiti in fase di programmazione.
- fase 3: svolgimento attività e misurazione , le attività possono essere giornaliere, mensili ecc.. e la misurazione deve essere fatta frequentemente.
- fase 4: reporting e valutazione , reporting significa confrontare risultati raggiunti con gli obbiettivi prefissati , valutazione significa andare a capire le cause che hanno generato i risultati. la fase di valutazione permette di capire perché questi risultati sono stati realizzati e questi ultimi possono essere migliori, peggiori o coerenti agli obiettivi. CLASSIFICAZIONE DEI COSTI slide 1 Rappresenta la base degli strumenti e meccanismi di calcolo che vedremo. Costo: ammontare del fattore produttivo consumato per la realizzazione del prodotto/servizio. Bisogna conoscere il comportamento o classificazione dei costi per poter misurare l’ammontare del fattore produttivo. 5 sottocategorie:
- Costi fissi vs costi variabili (per capire livello del margine di contribuzione)
- Costi comuni vs costi specifici
- Costi diretti vs costi indiretti
- Costi standard (preventivo) vs costi consuntivi
- Costi controllabili vs costi non controllabili (per analisi budget) a seconda dei costi che adottiamo possiamo sviluppare analisi diverse tra loro. Le 5 categorie hanno un diverso criterio di classificazione:
- Volume di produzione. Il costo fisso è un fattore produttivo che non varia al variare del volume di produzione, es: affitto. Il costo variabile è un fattore il cui consumo varia al variare del valore di produzione. Il costo variabile può avere un andamento progressivo e un andamento regressivo. Nella realtà effettivamente esistono questi due modelli. Un altro elemento importante è l’area di rilevanza cioè un intervallo di volume produttivo che permette di distinguere i costi tra fissi e variabili.
Es: costo mod per unità di prodotto: 30€ (10€ x 3h) costo orario della mod: 10€ ore di mod per unità di prodotto: 3h Il costo effettivo è il costo sostenuto dopo lo svolgimento dell’attività produttiva, è un costo ex post. Questi due concetti li riprenderemo nella parte di ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI.
- Il costo controllabile è un fattore produttivo il cui ammontare (utilizzo) e relativo costo economico dipende dalle scelte aziendali. il costo non controllabile è un costo che non dipende delle scelte aziendali e quindi non è possibile influenzarne l’ammontare. LEZIONE 3 - 4 MARZO ANALISI DIFFERENZIALE Il margine di contribuzione è l’ammontare dei ricavi che residuano dopo aver coperto i costi variabili, margine di contribuzione che deve servire per coprire i costi fissi e generare un risultato operativo positivo. E’ importante perché di fatto costituisce il primo controllo economico che un’azienda fa per capire se conviene o meno produrre un bene o erogare un servizio.
- margine di contribuzione di 1 livello :^ RICAVI - COSTI VARIABILI^ (mod, mp, provvigioni, royalties). Prezzo unitario (ricavi): 100€ Costo variabile unitario del prodotto: 150€ Ho margine di contribuzione di primo livello unitario pari a -50 —> negativo. Devo quindi fermare immediatamente la produzione del prodotto. Quantità prodotti: 10 unità, moltiplicato per -50: -500 che è margine di contribuzione unitario totale. Regola: deve essere sempre positivo. Direct costing : analisi dei margini aziendali in base ai costi diretti. Di fatto è un conto economico scalare. Esistono 2 tipologie:
- direct costing semplice : si basa sulla differenza tra ricavi, costi variabili e costi fissi. Es: Abbiamo due tipologie di prodotto/spettacolo A e B. A Ricavi unitari … Costi variabili … Margine di contribuzione di 1 livello unitario … Quantità prodotto …. Margine di contribuzione di 1 livello unitario totale …. Costi fissi … Risultato operativo aziendale (M.C.U totale - costi fissi)
B TOTALE
- direct costing evoluto : è quello che ci interesserà maggiormente. La differenza tra direct costing semplice ed evoluto è che in quest’ultimo i costi fissi sono divisi in specifici e comuni. A Ricavi unitari … Costi variabili … Margine di contribuzione di 1 livello unitario … Quantità prodotto …. Margine di contribuzione di 1 livello unitario totale … Costo fisso specifico 1… Costo fisso specifico 2… Costo fisso specifico 3… Margine di contribuzione di 2 … Costo fisso comune (amministrazione) Risultato operativo aziendale (M.C.U. 2 - COSTI FISSI COMUNI)
- margine di contribuzione di 2 livello:^ M.C.U TOTALE - COSTI FISSI SPECIFICI^ indica l’ammontare dei ricavi di linea che residuano dopo aver coperto i costi variabili e i costi fissi specifici della linea. Regola: può essere sia positivo che negativo. Se è positivo concorre alla copertura dei costi fissi comuni e quindi alla generazione del risultato operativo. Se è negativo cosa dobbiamo fare dal punto di vista decisionale? Ci sono 2 opzioni:
- elimino la linea in perdita
- non elimino la linea in perdita Analisi differenziale: è il confronto tra 2 alternative diverse per capire qual è la decisione migliore e più conveniente da prendere dal punto di vista economico (minimizzare o massimizzare i costi). Se torniamo all’esempio di prima—> elimino o non elimino la linea in perdita? questo è un confronto tra 2 scelte alternative diverse. Vi sono 5 tipologie di analisi differenziale: 1. continuare a produrre o eliminare una linea 2. accettare una nuova commessa da un cliente 3. “make or buy” produrre internamente o acquistare all’esterno 4. ridurre la produzione di una linea (es: spettacolo teatrale) per aumentare la produzione dell’altra linea 5. analisi del margine di contribuzione su fattore scarso
1. continuare a produrre o eliminare una linea?
Il primo controllo è verificare che il margine di contribuzione di 1 livello unitario sia positivo. Il secondo controllo è verificare il margine di contribuzione di 2 livello e quindi analisi dei costi fissi specifici. A Prezzo unitario 20 MOD x unità di prodotto 5 MP unitaria 7 Provvigioni unitarie 3 Costo variabile totale unitario 15
B TOTALE
Quantità prodotto 100 M.C.U 1 totale 300 Costi fissi specifici emergenti: Ammortamento 60 Controllo qualità 70 Manutenzione 50 M.C.U 2 120 è positivo quindi conviene accettare. Quantità e prezzo di pareggio. Q= c.f.s emergente + c.v totale emergente / prezzo costo d’acquisto* 60+70+50 + (4 x 100) / 7 = 83 p= c.f.s + c.v.t / Q* 180+400/100=5,8€ prezzo di pareggio LEZIONE 4 - 6 MARZO La capacità produttiva indica l’ammontare del fattore produttivo che l’azienda ha per realizzare un certo livello di produzione.
3. “make or buy” produrre internamente o acquistare all’esterno.
Conviene produrre internamente o acquistare all’esterno? L’obiettivo del make or buy è di scegliere l’alternativa più conveniente dal punto di vista economico—>scegliere l’alternativa meno costosa. Si applica su prodotti o servizi non strategici. MAKE Costi variabili cessanti (costi che non andrò più a sostenere)
- MOD - MP Costi fissi cessanti - Manutenzione - Controllo qualità TOTALE MAKE Dati della produzione interna di A Volume di produzione 32. Prezzo unitario 9 Costo unitario/prodotto MP 1, Costo unitario/prodotto MOD 0, Provvigioni unitarie 0, Ammortamenti 7. Costo personale indiretto 17. Marketing specifico della linea 15. Dati offerta fornitore rispetto alla produzione della linea A Prezzo/costo d’acquisto 2 x unità Costi di coordinamento legati al Buy 22. Personale indiretto potrebbe essere rimpiegato in un’altra linea aziendale
BUY
Prezzo/costo di acquisto del prodotto (prezzo unitario x quantità acquistata) Nuovi costi fissi emergenti
- assicurazione
- spese di trasporto
- nuovi costi amministrativi TOTALE BUY
Impianti e macchinari non possono essere rivenduti nel momento in cui si decide di scegliere l’opzione buy Il marketing specifico non subirebbe variazioni nel momento in cui si sceglie l’opzione buy Soluzione: MAKE MP: 1,7 x 32.500 = 55. MOD: 0,7 x 32.500 = 22. Personale indiretto 17. TOTALE MAKE: 95. La scelta più conveniente è il BUY poiché meno costosa, ci consente di risparmiare 8.000€ detto “ valore differenziale ”. Prezzo e quantità di equilibrio tra make e buy
- TOT MAKE = TOT BUY
- CV TOTALI MAKE + CFS MAKE = PREZZO COSTO D’ACQUISTO TOTALE BUY + CFS BUY
- CV UNITARIO CESSANTE x QUANTITA’ = PREZZO COSTO D’ACQUISTO UNITARIO x QUANTITA’ + CFS BUY
- Q* = CFS MAKE - CFS BUY / PREZZO COSTO D’ACQUISTO UNITARIO BUY - CV UNITARIO MAKE 4.1 CF MAKE + CV TOTALE MAKE - CFS BUY / QUANTITA’ LEZIONE 5 - 11 MARZO
5. analisi del margine di contribuzione su fattore scarso.
Margine di contribuzione sul fattore scarso: il concetto di “ fattore scarso ” si ricollega al concetto di limite (fattore che non può essere superato). Sono situazioni in cui si prendono decisioni considerando che non si debba tenere conto di questo elemento che non deve essere superato. Bisogna ottimizzare (utilizzare nel miglior modo possibile) il fattore scarso nel processo produttivo per ottenere un risultato economico più alto possibile —> presenza di un vincolo; il vincolo può essere di natura produttiva o commerciale ed è un numero fisico. Noi ci concentreremo di più su quelli produttivi. Analizzare il margine di contribuzione sul fattore scarso significa partire da una determinata situazione t0, analizzare se questa situazione è la più conveniente, andare a cambiarla per arrivare poi alla situazione t1 che sarà differente in termini di quantità prodotta e assicurerà un risultato economico migliore rispetto alla situazione di partenza.
- 1 passaggio:^ analizzare M.C.1^ livello della linea che deve essere positivo.
- 2 passaggio:^ verifica del vincolo^ produttivo ovvero capire se l’attuale produzione supera o meno l’utilizzo massimo del fattore produttivo disponibile. Q x standard fisico scarso Vincolo produttivo 9000 ore MOD Totale ore MOD A+B+C 9200 —> supera il vincolo di 200
- 3 passaggio:^ calcolare il M.C su fattore scarso^ —>^ M.C 1 / standard fisico scarso:^ questa formula ci indica per ogni unità di fattore scarso quanto margine di contribuzione questo genera. Il fattore scarso sono le ore MOD: M.C A / ore MOD unitarie A M.C B / ore MOD unitarie B M.C C / ore MOD unitarie C
- 4 passaggio:^ ordine di convenienza^ (ordine che azienda deve seguire dal punto di vista produttivo per integrare al meglio il fattore scarso e per ottener il risultato economico più alto) delle varie linee in base ai risultati del rapporto tra M.C/fattore scarso.
BUY
2x 32.500 = 65.000 (prezzo/costo d’acquisto) Costi di coordinamento 22. TOTALE BUY 87.
Es: CF = 2000, prezzo unitario = 100, costo variabile unitario totale = 60 —> 2000/100-60 = 50 quantità minima. Aggiungiamo il reddito obiettivo = 500 —> 2000 + 500 / 100-60 = 63 unità. Il numero di fruitori della nostra offerta culturale tende ad aumentare se aggiungiamo il reddito obiettivo. F* = CF / 1 - K —> CF / M.C / fatturato (unitario o complessivo) Fatturato = 100 F* con reddito obiettivo = CF + reddito obiettivo / M.C / fatturato Es: 2000 / 40 / 100 = 5000. Aggiungiamo il reddito obiettivo—> 2000 + 500 / 40 / 100 = 6250.
- Nel caso di un’azienda multiprodotto (multi offerta) ho Q1 di pareggio che serve per coprire i costi fissi specifici e Q2 di pareggio che serve per coprire i costi fissi comuni.
• per trovare Q1 di pareggio:^ Q1 A = CFS A / M.C.U A^ Q*1 B = CFS B / M.C.U B
• per trovare Q*2 di pareggio:
- determinazione fatturato obiettivo aziendale : CFC aziendali / M.C aziendale 1 livello (M.C A +
M.C B + M.C C …) / fatturato totale attualmente realizzato (fatturato A + fatturato B + fatturato linea N…) A
- Fatturato attuale 40%
Fatturato obiettivo aziendale deve essere diviso tra le varie linee di prodotto/offerta culturale sulla base della percentuale di contribuzione delle linee al fatturato attuale. Devo trovare l’incidenza che le varie linee hanno sul fatturato totale e poi devo suddividere il fatturato obiettivo tra le varie linee sulla base delle percentuali.
- Fatturato obiettivo A / prezzo unitario A = Q*2 che è la quantità di prodotti da realizzare e
vendere per coprire i costi fissi comuni. Stessa cosa per la linea B e la linea N, quindi per tutte le linee che abbiamo.
- Q1 A + Q2 A = quantità di prodotti necessari per ottenere un risultato economico di pareggio.
Stessa cosa per tutte le altre linee. LEZIONE 7 - 20 MARZO Full costing = costo pieno, è una configurazione di costo che si basa sulla differenza tra costi diretti vs costi indiretti ed il suo obiettivo principale è capire quanto costa complessivamente realizzare un certo prodotto o erogare una certa tipologia di offerta culturale. Analizza quanto costa realizzare una unità di prodotto. Mentre il direct costing prende in considerazione la linea di prodotto, il full costing prende in considerazione una sola unità di prodotto. Come riusciamo ad attribuire i costi indiretti tra le varie unità di prodotto realizzate? L’attribuzione di un costo indiretto significa suddividere il fattore produttivo tra le diverse unità di prodotto/servizio realizzato, questo si fa attraverso una scelta di basi di riparto, elemento che appunto permette di suddividere il fattore produttivo tra le differenti unità di prodotto.
B
Vi sono una serie di criteri per capire quale delle due tecniche è meglio analizzare in certi contesti: DIRECT COSTING
- elevata incidenza dei costi diretti (variabili e fissi specifici)
- processo decisionale operativo
- livello di oggettività dell’informazione elevata
- complessità produttiva / commerciale più bassa (numerosità dell’offerta e sue caratteristiche intrinseche)
- ciclo di vita nella fase di maturità / declino
- completezza informativa ridotta METTERE FOTO!!!! Es: 4 linee di prodotto:
- costi indiretti del marketing
- totale dei ricavi realizzati dalle 4 linee
—> costi indiretti di marketing ( fattore produttivo indiretto) / totale ricavi realizzati (base di riparto)
= coefficiente unitario di riparto.
- costo ammortamento impianto
- ore di funzionamento dell’impianto
—> ammortamento impianto / totale ore di funzionamento impianto realizzate dalle 4 linee =
coefficiente unitario di riparto. Tipologie di basi di riparto:
- fisico / tecnica —> standard fisico: ore di funzionamento di un impianto.
- economico / monetaria —> standard monetario: ricavi di vendita (€). Come facciamo a capire quale scegliere? Principio di causa - effetto che permette di individuare la corretta base di riparto da utilizzare per suddividere il costo del fattore produttivo indiretto tra le varie unità di prodotto / servizio. Permette di individuare una base di riparto che effettivamente esprima il consumo del fattore indiretto da parte del prodotto / servizio analizzato. Il full costing può essere a:
- base unica : viene individuata una sola base di riparto per attribuire i costi indiretti al prodotto / servizio. Si applica laddove l’incidenza dei costi è molto bassa ed è una base distorsiva (non corretta).
- base multipla : sono individuate più basi di riparto per attribuire i costi indiretti al prodotto / servizio. 3 tipi di orientamento:
- a fattori produttivi
- ad aree funzionali
- a centri di costo
Sono i fondamenti di qualsiasi struttura di controllo o gestione che ogni organizzazione deve avere.
FULL COSTING
- elevata incidenza dei costi indiretti
- processo decisionale strategico
- livello di oggettività dell’informazione ridotta
- complessità produttiva / commerciale più alta
- ciclo di vita nella fase di sviluppo / crescita
- completezza informativa elevata (prende in considerazione sia i costi diretti sia i differenti costi indiretti)
20,69 x 85 = 1759 Manutenzione 2000 Numero interventi per A 6, per B 4 = 10 2000/10 = 200 200 x 6 = 1200 200 x 4 = 800 Altri costi industriali 500 Volumi prodotti per A 400, per B 300 = 700 500 / 700 = 0, 0,714 x 400 = 286 0,714 x 300 = 214 Scheda di costo totale A MP 300 MOD 350 Ammortamento 1241 Manutenzione 1200 Altri costi industriali 286 Totale costi 3377
• orientamento per aree funzionali:
- produttiva
- commerciale
- amministrativa
- trovare una base di riparto per ogni area funzionale: per i costi indiretti la base di riparto sono le ore di funzionamento dell’impianto, per i costi indiretti commerciali la base di riparto è il fatturato di ciascuna linea, per i costi indiretti amministrativi la base di riparto sono le ore di MOD di ciascuna linea. Scheda di costo totale A MOD … MP … Provvigioni … Quota costo indiretto produttivo … Quota costo indiretto commerciale … Quota costo indiretto amministrativo … Totale costi … Il costo pieno può assumere 2 configurazioni:
- costo pieno^ industriale : sommatoria costi diretti industriali + costi indiretti industriali.
- costo pieno^ aziendale:^ tutti i costi diretti industriali e commerciali + quota costi indiretti produttivi
- quota costi indiretti commerciali + quota costi indiretti amministrativi.
B
B … … … … … … …
Orientamento a fattori produttivi Orientamento funzionale Quando si applica quando vogliamo fare un approfondimento quando vogliamo analizzare su una specifica area aziendale. tutti i fattori produttivi indiretti Pro “semplice” da utilizzare quando i fattori produttivi offre info completa. sono pochi. Contro il valore informativo è parziale e circoscritto ad una specifica area.
• orientamento a centri di costo:
- centro di responsabilità : unità o sottounità organizzativa in cui un responsabile viene valutato
sulla base dei risultati ottenuti in relazione agli obiettivi assegnati.
- centro tecnico / contabile : unità o sottounità organizzativa in cui sono stati utilizzati dei fattori
produttivi di cui noi vogliamo conoscere l’ammontare economico (costo). Lettura tecnico-contabile del centro di costo:
- suddividere l’azienda in tanti centri di costo.
- capire l’ammontare economico dei fattori produttivi consumati in ciascun centro di costo.
- calcolare il costo pieno del prodotto sia aziendale sia industriale. Il centro di costo prevede 4 fasi di implementazione/analisi (LAAI):
1. Localizzazione : quali centri di costo? (tipologia dei centri di costo), quanti centri di costo?
(numerosità). La numerosità dipende dalla dimensione aziendale e dalla complessità aziendale quindi tanto è più grande l’azienda, maggiori sono i centri di costo da individuare. La tipologia segue delle caratteristiche:
- omogeneità delle attività svolte/output prodotto.
- vi deve essere un responsabile del centro di costo (manager).
- l’ammontare dei costi/fattori produttivi attribuibili al centro di costo deve essere alto/abbastanza alto.
- autonomia di un centro rispetto agli altri centri. Tipologie:
- centri di costo di^ struttura/generali : cedono la propria attività per il funzionamento di tutta l’azienda. Es: amministrazione.
- centri di costo^ ausiliari produttivi : svolgono la propria attività per il funzionamento del processo produttivo. Es: magazzino, manutenzione.
- centri^ produttivi finali : con questi è realizzata la trasformazione fisico-tecnica del prodotto.
- centri di costo^ virtuali : categoria residuale (ci possono essere un anno e l’altro no), non corrispondono ad una unità o sottounità organizzativa.
2. Attribuzione : l’obiettivo è capire l’ammontare economico dei fattori produttivi utilizzati in
ciascun centro di costo. E’ importante il piano dei conti come strumento per individuare i fattori produttivi da assegnare a ciascun centro, il quale riporta tutti i fattori produttivi utilizzati dall’azienda e il rispettivo valore economico. I fattori produttivi che si possono attribuire ai centri di costo sono: costi diretti, costi indiretti specifici, costi indiretti comuni.
- i^ costi diretti^ (MOD, MP, provvigioni) sono attribuiti al centro di costo per^ 2 motivi:
- esigenze di misurazione dei risultati del responsabile del centro (controllo esecutivo). Si vuole
capire l’ammontare dei fattori produttivi attribuiti al centro per misurare le performance dei in certe realtà, soprattuto quelle grandi, il dato rischia di essere eccessivamente sintetico.
3. Allocazione: il suo punto di partenza è il tot costi indiretti attribuiti. Ha lo scopo di chiudere i
centri di costo di struttura e ausiliari produttivi sui centri di costo finali, cioè individuare le relazioni tra i centri di costo per poi chiudere i centri di costo di struttura e ausiliari produttivi sui centri di costo finali. Chiusura dei centri di costo dove l’obiettivo è assegnare i costi sostenuti solo ai centri produttivi finali. 2 possibili alternative di allocazione:
- chiusura (allocazione)^ diretta : prevede che non ci siano relazioni tra i centri di struttura generali ed i centri ausiliari produttivi. Posso avere 2 tipologie di informazioni:
- l’amministrazione viene allocata sui centri produttivi e sul centro commerciale in base alle ore di
attività amministrativa svolta nei confronti dei due centri.
- la logistica svolge la propria attività solo per il centro produzione. Foto
Es: tot amministrazione = 501. base di riparto: ore lavorate C= 130; P= 170 = 300. allocazione amministrazione: 501 / 300 = 1,67. 1,67 x 130 = 217 ; 1,67 x 170 = 284.
- chiusura^ a cascata : prevede l’esistenza di relazioni tra i centri di costo di struttura generali e i centri ausiliari produttivi: i 2 passaggi sono che i centri di struttura sono chiusi sui centri ausiliari/ produttivi e che i centri ausiliari/produttivi sono chiusi sui centri produttivi finali. Posso avere 2 tipologia di informazioni:
- l’amministrazione si chiude sui centri di logistica, produzione e commerciale in
base alle ore di attività svolta nei vari centri. Es: base di riparto: numero di ore—> C= 130, P= 170, L= 40 = 340 allocazione amministrazione: 501/340= 1473 1473 x 130 = 192 ; 1473 x 170 = 250 ; 1470 x 40 = 59.
- la logistica è allocata al 100% sul centro produzione. Foto
Produzione Logistica Commerciale Amministrazione 1917 497 1030 / 284 217 Tot: 2201 Tot: 497 Tot: 1297 Tot: 0 497 0 Tot finale: 2698 Tot finale: 0 Tot finale: 1297 Tot finale: 0 3995 Produzione Logistica Commerciale Amministrazione 1917 497 1030 / 250 59 192 Tot: 2167 Tot: 556 Tot: 1222 Tot: 0 556 0 1222 0 Tot finale: 2723 Tot finale: 0 Tot finale: 1222 Tot finale: 0
Tabelle: la
logistica cede il
suo valore alla
produzione
4. Imputazione: prevede:
- l’imputazione dei costi presenti nei centri produttivi finali all’oggetto di calcolo (prodotto/servizio) attraverso una base di riparto adeguata. - l’imputazione dei costi diretti al prodotto/servizio. Scheda di costo A
- costi diretti: MOD, MP, provvigioni…
- costi indiretti: quota costi indiretti commerciali 48, quota costi indiretti della produzione 97 Costo totale: Esercizio: Quota costi indiretti produzione: centro produzione: 2723 è imputato ai prodotti A e B in base al numero di ore di lavorazione necessarie per ciascun prodotto (linee di prodotto). Quantità vendute: A= 10; B= 15. Ore di lavorazione per unità di prodotto (standard fisico): A= 1,5; 8= 1,8. Tot ore: (10 x 1,5)+(15 x 1,8) = 15 + 27 = 42. 2723 / 42 = 64,83 € quota dei costi indiretti di produzione per un’ora di lavorazione del prodotto. 64,83 x 1,5 = 97 ; 64,83 x 1,8 = 117. Quota costi indiretti commerciale: 1222 / 25 (quantità vendute) = 48,88 €
B
