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PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO PARTE 1
Il bilancio ci dà dei risultati finali di natura economica, finanziaria e patrimoniale, invece la PC aiuta a definire obbiettivi di natura economica. Il controllo serve a migliorare l’attività quotidiana dell’azienda ed è un supporto. I sistemi di programmazione e controllo sono strumenti che servono a sostenere l’attività di direzione e guidare l’azienda verso le finalità istituzionali. Ci sono due macropossibilità di attività di direzione:
- Giorno per giorno: non è formalizzato ed è un approccio che non funziona, poiché non a capire le intenzioni future.
2. !!! Razionale/anticipatoria : Sistemi di pianificazione e controllo. (esempio, programmare
mostre per i prossimi 3 anni su avanguardie perché ha possibilità di reperire le opere, studia i macrodati ed eseguire analisi per capire le azioni e le strategie per programmare.) a. Definire gli obbiettivi b. Definire piani e azioni per raggiungere gli obbiettivi c. Misurare e valutare gli obbiettivi raggiunti Ci sono tre macrolivelli dell’attività di direzione:
1. Pianificazione strategica : definisce gli obbiettivi strategici dell’azienda (ad esempio cosa
vuole fare l’azienda nei prossimi x anni, ad esempio ampliare il catalogo, ampliare la quota di mercato ecc. oppure per un teatro inserire una nuova tipologia di spettacoli). Riflettere su cosa vuole essere l’organizzazione e come vuole arrivare ai consumatori.
2. Controllo direzionale: andare ad attuare i piani e le azioni che sono collegate agli obbiettivi strategici per raggiungerli.
3. Controllo operativo: andare a verificare come vengono svolte le attività giorno per
giorno in modo efficace e efficiente. (ad esempio se a termine giornata sono stati contattati i proprietari delle opere da affittare, verificare se il numero di cataloghi prodotti è in linea con quanto programmato ecc…) ESEMPIO ALITALIA: nel 2015 ha comunicato al mercato obbiettivi strategici di miglioramento -> migliorare il fatturato, erogare nuovi servizi, fidelizzazione del cliente, dotarsi di fattori produttivi (ad esempio fare manutenzione per migliorare il palco del teatro) I benefici di questo metodo all’interno dell’impresa sono molteplici ad esempio:
- Gli obbiettivi aziendali vengono condivisi all’interno dell’organizzazione e ogni componente dà il proprio contributo per il raggiungimento degli stessi attraverso il coordinamento coi colleghi.
- C’è un’allocazione delle risorse più efficiente
- Grazie al controllo operativo si monitorano i risultati e si interviene tempestivamente.
- Evidenziano i risultati ottenuti per ogni settore aziendale in una logica meritocratica. I FINALITA’ DEL CONTROLLO DIREZIONALE: !!!
1. Controllo economico : misurazione costi e ricavi, allocando in maniera più efficiente le risorse e
intervenendo tempestivamente in caso si rilevassero problemi.
2. Supporto al processo decisionale: generare dati e informazioni per capire l’azione da
intraprendere in modo coerente con l’attività aziendale svolta. Ad esempio, che prezzo fissare al biglietto per non andare in perdita, scegliere se svolgere attività interna o esternalizzarla.
- Controllo esecutivo: valutazione delle performance e dei manager. All’interno di ogni organizzazione ci sono persone che hanno responsabilità di ottenere certi risultati e sulle quali si anno verifiche. MACROELEMENTI DEL CONTROLLO DIREZIONALE
- Fattori di input
- Sistema di controllo
- Fattori di output IL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO non è obbligatorio tranne per alcuni settori come ad esempio la sanità pubblica, gli aeroporti ecc. !!!
- Programmazione: definizione di obbiettivi da raggiungere collegati ad obbiettivi strategici ->
- Formulazione del budget: definire ed assegnare le risorse materiali e fisiche necessarie per raggiungere gli obbiettivi strategici da raggiungere->
- Svolgimento dell’attività e misurazione: deve essere frequente, ad esempio giorno/settimana/mese poiché permette di capire se stiamo svolgendo un’attività corretta ed eventualmente effettuare azioni correttive ->
- Reporting e valutazione (modificazione strategie/nuove strategie): andare a confrontare i risultati raggiunti con gli obbiettivi prefissati E andare a capire le cause che hanno generato i risultati che possono essere di 3 tipologie: migliori, uguali o peggiori rispetto alle attese. I COSTI E LE DECISIONI AZIENDALI Definizione di costo : ammontare del fattore produttivo consumato per la realizzazione del prodotto/servizio. Il costo di acquisto indica la relazione di scambio che l’azienda ha auto con il fornitore, questo concetto riguarda rapporti fra azienda e mercato, quindi in PC che riguarda solo lo studio interno all’azienda non è incisivo. Ad esempio: mp (quantità di inchiostro, carta), la mano d’opera diretta (persone che si occupano della realizzazione del catalogo), attività di manutenzione fatta sugli impianti, attività di marketing (campagne pubblicitarie). Per misurare il costo bisogna conoscere il comportamento/classificazione dei costi, possono essere classificati secondo il livello di attività di impresa, oggetto di calcolo o esigenze di controllo:
- Costi fissi vs costi variabili -> si analizzano i valori TOTALI E NON UNITARI
- Costi comuni vs costi specifici
- Costi diretti vs costi indiretti
- Costo standard/preventivo vs costo consuntivo
- Costo controllabile vs costo non controllabile A seconda della classificazione dei costi che adottiamo possiamo sviluppare delle analisi diverse tra loro. Come si fa a classificare? in base al volume di produzione in un predefinito intervallo spazio-tempo.
- costo fisso è un fattore produttivo che non varia al variare del volume di produzione in una certa
area di rilevanza, ad esempio è l’affitto.
- il costo variabile varia nel suo importo complessivo in misura strettamente proporzionale e
costante al variare del volume di attività, ad esempio l’energia elettrica.
CVunitario= Pcosto * Std fisico
a. Cv proporzionale: ad esempio quello delle mp (il costo totale cambia proporzionalmente alla
qtà acquistata, ma il costo della mp non varia). K= cv unitario non varabile
b. Cv progressivo: aumenta in maniera più che proporzionale, evidenzia inefficienza
c. Cv regressivo: diminuisce all’aumentare del volume di produzione
L’ area di rilevanza è un intervallo di volume produttivo che permette di distinguere i costi tra: costi fissi e variabili. Cambiando l’area di rilevanza può cambiare la classificazione del costo, ad esempio se scegliamo di ampliarci l’affitto cambierà. Il costo fisso unitario : quando aumenta la qtà il costo fisso unitario tende a diminuire, in quanto il costo viene ripartito su un numero maggiore di prodotti. Funziona quindi in maniera opposta rispetto al costo variabile che invece all’aumento di quantità rimane costante. Potremmo da qui poi analizzare una serie di applicazione che trovano fondamento fra costi fissi e variabili ovvero in base al volume di attività: direct costing, punto di pareggio, margine di sicurezza. Il concetto di volume di attività si declina in base al settore e a ciò che produciamo o eroghiamo. Possono esistere dei costi misti , ovvero costi che hanno una componente fissa e una variabile. Un esempio sono le ore di funzionamento dell’impianto luci in un teatro, oppure l’affitto di una macchina per 10km/anno che sono un costo fisso ma superati questi il costo è proporzionale all’utilizzo della macchina, oppure il telefono fisso che aveva la rata fissa e poi un costo legato ai minuti di telefonate. Il costo a scalini è un costo che raggiunta una certa quantità tende a raddoppiare il suo importo economico, è legato principalmente ai costi fissi. Ad esempio un supervisore aziendale deve essere per norma 1 per ogni 20 dipendenti, nel caso si assumano 10 dipendenti il costo per il supervisore si duplicherà in quanto non sarà più solo uno ma due. Nel caso in cui l’azienda sviluppi un ulteriore linea ha
costo orario della mod= 10€. Ore di mod= 3€ -> 10*3= 30 costo controllabile vs costo non controllabile il costo controllabile si riferisce ai fattori produttivi il cui ammontare (utilizzo) e relativo costo economico dipende dalle scelte aziendali. Il costo non controllabile non dipende dalle scelte aziendali e quindi non è possibile influenzarne l’ammontare. Ad esempio il costo di una licenza, il costo dell’energia all’ora, il costo della benzina MARGINE DI CONTRIBUZIONE: è l’ammontare dei ricavi che residuano dopo aver coperto i costi variabili, serve a coprire i costi fissi quindi deve dare un risultato operativo positivo. È il primo controllo che si effettua in un’azienda! ricavi – costi variabili esempio: pz unitario= 100 costo variabili unitario del prodotto= 150 mdc unitario 1 livello= -50 -> al crescere della produzione questo sarà sempre più elevato direct costing: analisi dei margini aziendali in base ai costi diretti attraverso un conto economico scalare (è uno strumento di gestione interna non obbligatorio). Può essere semplice (non presenta C.speciffici) o evoluto. si basa sulla differenza fra:
- ricavi – costi variabili – costi fissi comuni(semplice)
- ricavi – costi variabili – costi fissi specifici – costi fissi comuni. In questo caso oltre al MdC I livello, vi è il MdC di 2 livello che indica la copertura dei costi fissi specifici, in questo caso può essere negativo (come soluzione posso eliminare la linea in perdita) analisi differenziale: è un confronto fra due diverse alternative per capire qual è la decisione migliore da prendere dal punto di vista economico. Ci sono 5 tipologie :
- scegliere se produrre o eliminare
- accettare una nuova commessa
- make or buy
- ridurre una produzione per aumentarne un’altra
- analisi del mdc del fattore scarso scegliere se elimino il prodotto se sono negativi:
- valuto il MdC unitario -> deve essere positivo
- valuto il MdC di secondo grado -> verifico se i cf sono eliminabili -> cf>mdc: non elimino La capacità produttiva indica l’ammontare del fattore produttivo che l’azienda ha per realizzare un certo livello di produzione. Nell’esercitazione 1 un fattore era 9 ore che non poteva essere sforato. In un’azienda manifatturiere è fondamentale perché indica quanto fattore possediamo per la nostra produzione. MAKE OR BUY È una tipologia di analisi differenziale il cui obbiettivo del make or buy è scegliere l’alternativa più conveniente dal punto di vista economico, ovvero scegliere l’alternativa meno costosa, tra produrre internamente all’azienda o affidare la produzione all’esterno. Si applica sugli aspetti non strategici, vanno studiati i costi rilevanti delle due alternative make buy
costo variabile cessante (mod, mp…)
costi variabili produttivi -> I COSTI VARIABILI COMMERCIALI (PROVVIGIONI) NON SONO INFLUENZATI.
Costi fissi cessanti sempre di area
produttiva (manutenzione, responsabile produzione ecc) Ho costi cessanti che vado a sottrarre Totale make Prezzo – costo di acquisto del prodotto, dato da pz unitario * qntà Costi fissi emergenti (assicurazione, spese di trasporto, nuovi costi amministrativi Ho costi emergenti, non sono legami al volume di produzione ma all’acquisto complessivo del prodotto. Totale buy -> PZ COSTO ACQUISTO TOT + COSTI FISSI EMERGENTI I costi fissi comuni non sono mai rilevanti! Quantità di equilibrio che rende make=buy -> CFSeliminabili / (Paquisto – CVunitario) Prezzo di equilibrio= tot make /qntà se si riutilizza la capacità produttiva disponibili dopo l’esternalizzazione per produrre un nuovo prodotto devo considerare il MDC emergente del nuovo prodotto. Margine di contribuzione su fattore scarso Il concetto di fattore scarso è collegato al concetto di limite, dove quest’ultimo è un fattore che non può essere superato. Sono situazioni in qui l’azienda si trova a prendere una decisione tenendo conto di questo elemento che non può essere superato, ad esempio la quantità di mp da acquistare sul mercato, in un teatro può riferirsi al numero di posti. Ha come obbiettivi: L’ottimizzo dell’utilizzo del fattore scarso nel processo produttivo per ottenere un risultato economico più alto possibile. Bisogna conoscere innanzitutto le unità di fattore scarso per produrre una unità di prodotto. Indica il mdc ottenibile utilizzando 1 unità di fattore scarso per la produzione di un prodotto. MDCunitario / standard fisico unitario= MDCfattore scarso I vincoli possono essere di natura produttiva e fa riferimento al processo produttivo (quantità massima di mp acquistabile) o di natura commerciale e fa riferimento al numero di eventuali biglietti che si possono vendere, i prezzi politici dei farmaci o in certi contesti economici anche il fatturato di una certa azienda. Ad esempio, le aziende cinesi avevano un vincolo rispetto agli investimenti alle aziende straniere. Procedimento:
- Analizzare il margine di contribuzione unitario di primo livello della linea che deve essere positivo
- Verifica del vincolo produttivo, significa andare a capire se l’attuale produzione supera o meno l’utilizzo massimo del fattore produttivo disponibile. Ad esempio, il vincolo produttivo sono 9000ore mod (il vincolo è un numero fisico-tecnico) -> tot a+b+c= 9200 -> si supera il vincolo di 200
- Calcolare il margine di contribuzione sul fattore scarso. -> mc / fattore scarso -> rendimento economico di ogni unità del fattore scarso -> quanto mc si ottiene impiegando una unità di fattore scarso.
- Ordine di convenienza delle varie linee in base ai risultati del rapporto tra mc/fattore scarso. Questo punto ci indica l’ordine che l’azienda deve seguire dal punto di vista produttivo per impiegare al meglio il fattore scarso ed ottenere il risultato economico più alto.
- Definisce il nuovo programma di produzione che permetterà di ottenere il risultato economico più alto. Eliminare o ridurre una linea per aumentare il volume di produzione dell’altra linea Confrontare due linee di produzione per capire quale produrre maggiormente. Costo opportunità: è il risultato economico generato dall’azione X cui si deve rinunciare scegliendo aziende Y. (in questo caso il MdC cessante) Elementi concettuali da prendere in considerazione:
fatturato= 100.000€ fatturato di pareggio con reddito obbiettivo Fatturato di pareggio con reddito obbiettivo= (CF + REDDITO OBBIETTIVO) / (MC/fatturato) Ad esempio: CF= 2000€ PREZZO UNITARIO= 100€ CV UNITARI TOTALI= 60€ REDDITO OBIETTIVO= 500€ MdC= 40 Ftt di pareggio= 2000/ (40/100)= 5000€ Ftt con RO= (2000 + 500)/ (100 – 60) / 100 = 6250€ AZIENDA MULTIPRODOTTO Q1 di pareggio (CFS) + Q2 di pareggio (CFC) = quantità di pareggio Q1 di pareggio Fase 1: determino la quantità necessaria per coprire i costi fissi specifici 1) Q1 di A = CFSa/ MC unitario a Q1 di B= CFSb/ MC unitario b Nel primo passaggio devo analizzare i cfs e il mc unitario della singola linea. 2) Q2 di pareggio Fatturato obbiettivo aziendale= CFC aziendali / MC totale aziendale / fatturato totale attuale (attualmente realizzato) Rappresenta quanto vorremmo realizzare. Fatturato totale attuale = fatturato A + fatturato B MC aziendale TOTALE I LIVELLO = mc linea A + mc linea B Esempio: A B FATTURATO ATTUALE (incidenza % del fatturato attuale)
Fatturato obiettivo deve essere diviso tra le varie linee di prodotto/offerta culturale sulla base della % di contribuzione delle linee al fatturato attuale. Quantità di pareggio Q2a= fatturato obiettivo a / prezzo unitario a -> quantità di prodotto del prodotto A da produrre e vendere per coprire i CFC Quantità di pareggio Q2b = fatturato obiettivo b / prezzo unitario b I CFC sono fattori produttivi impiegati per ogni linea Infine: Q1a + Q2a = quantità di prodotti di a necessari per ottenere un risultato economico di pareggio; Q2b + Q1b = “” Sommando i due risultati ottengo la quantità minima per garantire che la nostra economia multiprodotto abbia un risultato economico pari a zero. FULL COSTING O COSTO PIENO È una configurazione costo che si basa su costi diretti vs costi indiretti e il suo obbiettivo principale è andare a capire quanto costa erogare un’offerta o produrre un bene. -> quanto costa produrre un’unità di prodotto, quindi il livello di analiticità è maggiore del direct costing. Hanno come fine di capire come
questo fattore prodotti impiegato per più linee può essere ripartito per capire l’incidenza dello stesso a livello unitario. Costi diretti: costi attribuiti direttamente al bene, moltiplicando prezzo unitario*quantità complessiva. Alcuni esempi sono mp, mod, royalties. Costi indiretti: fattori produttivi che svolgono la loro attività per più tipologie di prodotto. Ad esempio su una linea di produzione si realizzano prodotto a,b,c quindi l’ammortamento dell’impianto è suddiviso fra i prodotti. Essendo questi fattori produttivi utilizzati per più prodotti come riusciamo ad attribuire i costi indiretti tra le varie unità di prodotto realizzate. Attribuzione di un costo indiretto significa suddividere il fattore produttivo tra le diverse unità di prodotto o servizio realizzato. Questo si fa tramite la scelta di basi di riparto che sono quell’elemento che permette di suddividere il fattore produttivo indiretto tra le differenti unità di prodotto. I fattori produttivi spesso sono la prevalenza dei costi totali, quindi nasce l’esigenza di capire come ripartirli. Il full costing dà informazione sul costo pieno -> ci permette di definire quindi il prezzo Direct costing Full costing
- Presenza di elevata incidenza dei costi diretti (variabili o fissi specifici). Nelle aziende c’è un documento obbligatorio collegato al bilancio chiamato piano dei conti che fa la lista dei fattori produttivi consumati e da questa posso effettuare una classificazione.
- Supporta il processo decisionale operativo (break even), supporta l’analisi dell’incidenza dei costi variabili rispetto al prezzo (incidenza elevata mp possiamo fare azioni correttive), come sono stati utilizzati certi fattori produttivi a livello commerciale
- Ha un livello di oggettività dell’informazione elevata, cioè noi prendiamo i cv e li assegniamo alla linea così come i cfs senza fare meccanismi di ripartizione, quindi le decisioni dei manager sono meno.
- Complessità produttiva commerciale più bassa.
- Il ciclo di vita. Se è nella fase di maturità/declino perché gli investimenti sono già stati assorbiti e rimangono solo i costi diretti.
- Ho una completezza informativa ridotta perché prende in considerazione solo i costi diretti.
- Presenza di elevata incidenza dei costi indiretti
- Supporta il processo decisionale di natura strategica, quindi definisce ad esempio il prezzo
- Oggettività dell’informazione ridotta.
- Complessità produttiva commerciale elevata. La complessità dipende dalla numerosità delle linee, ma anche le caratteristiche dell’offerta e le qualità intrinseche del prodotto (un prodotto semplice, un prodotto tecnologicamente avanzato).
- Nella parte del ciclo di vita durante la nascita e lo sviluppo, gli investimenti sono maggiori e si ipotizza di usare fattori comuni a più prodotti e quindi di procede all’ammortizzamento.
- La completezza informativa è elevata perché si considerano costi diretti e indiretti La base di riparto è una scelta di una persona. Ad esempio, ho 4 linee di prodotto e devo attribuire i costi indiretti del marketing. La base di riparto può essere il totale dei ricavi realizzati dalle 4 linee. -> costi indiretti di marketing / tot ricavi realizzati = coef. unitario Di riparto -> questo va moltiplicato per la quota di tot ricavi di ogni singola linea. Oppure posso ripartire l’ammortamento degli impianti in base alle ore di funzionamento. La base di ripato può essere:
- Fisico tecnica -> è uno standard fisico produttivo come ad esempio le ore di funzionamento di un impianto.
- Economica/monetaria come ad esempio i ricavi di vendita. Deve però spiegare il consumo del fattore prodotti indiretto del nostro oggetto di calcolo. La causa-effetto permette di individuare la corretta pase di riparto da utilizzare per suddividere il costo. Si esplica nell’individuare una base di riparto che effettivamente esprima il consumo del fattore indiretto da parte del prodotto o servizio analizzato. -> razionale.
3. Base unica : significa che viene individuata una sola base di riparto per attribuire i costi indiretti
al prodotto o servizio. Si applica quando l’incidenza dei costi è molto bassa, è un po’ distorsiva (non corretta) perché se eseguo un’analisi specifica dei costi indiretti e li riparto con una base comune. Quindi noi dobbiamo capire come e quali sono le tecniche per sviluppare una base multipla.
2. Tecnico contabile: è un’unità o sotto unità organizzativa in cui sono stati utilizzati dei fattori
produttivi di cui noi vogliamo conoscere l’ammontare economico. L’obbiettivo della contabilità per centri di costo:
- Suddividere l’azienda in tanti centri di costo -> lettura tecnico-contabile dell’organizzazione
- capire l’ammontare economico dei fattori produttivi consumati in ciascun centro di costo
- calcolare il costo pieno del prodotto aziendale e industriale, perché questo metodo può essere utilizzato per entrambe le configurazioni di costo pieno. La contabilità per centri di costo (CDC) prevede 4 fasi di implementazione/analisi:
1. L ocalizzazione: Risponde a due domande -> Quali centri di costo? Quindi la tipologia dei centri di
costo e Quanti centri di costo? Quindi la numerosità che dipende da due elementi ovvero la dimensione dell’azienda e la complessità (tanto più grande è l’azienda e più saranno i centri di costo da individuare – così come se l’azienda sarà più sviluppata tecnologicamente che aumenta la complessità). -> mappatura della struttura. x esame solo teoria
2. A ttribuzione dei fattori produttivi sostenuti dall’azienda ai vari centri di costo.
o Capire l’ammontare economico dei fattori produttivi utilizzai in ciascun costo. o Le aziende utilizzano il piano dei conti (sintesi dei fattori produttivi utilizzati), partendo da questo documento suddivido i costi nei vari centri di costi. o Questi possono essere divisi in costi diretti, costi indiretti specifici, costi indiretti comuni.
3. A llocazione: ha lo scopo di chiudere i centri di costo di struttura e ausiliari produttivi sui centri di
costo finali -> il suo scopo è quindi individuare le relazioni tra i centri di costo per poi chiuderei centri di costo di struttura sui centri di costo finali. -> chiusura dei centri di costo con l’obbiettivo di assegnare i costi sostenuti solo ai centri produttivi finali. Ci sono due possibili alternative di allocazione:
o Chiusura diretta : non ci sono relazioni tra i centri di struttura generali e i centri ausiliari
produttivi, quindi i costi dei centri di costi di struttura è allocato direttamente su i centri produttivi finali. -> allocazione a 2 fasi. Esempio di elementi qualitativi presenti nei testi : L’amministrazione viene allocata sul centro produttivo e sul centro commerciale in base alle ore di attività amministrativa svolta nei confronti dei due centri. La logistica svolge la propria attività solo per il centro produzione.
o Chiusura a cascata : i centri di struttura lavorano per i centri ausiliari e quest’ultimi
lavorano per i centri produttivi finali. -> allocazione a 3 fasi
1. I mputazione
Caratteristiche dei centri di costo: !!!
1. Omogeneità delle attività svolte/output prodotto
2. Ci deve essere un responsabile del centro di costo
3. L’ammontare dei costi (fattori produttivi) attribuibili al centro di costo deve essere
alto /abbastanza alto.
4. Autonomia di un centro rispetto agli altri centri, significa che devono essere ben distinguibili
l’uno dall’altro Tipologie centri di costo: !!!
1. Centri di costo di struttura o generali : sono unità o sotto unità organizzative che svolgono
un’attività per tutta la struttura, ad esempio l’amministrazione perché cede la propria attività per il funzionamento di tutta l’azienda
2. Centri di costo ausiliaria produttivi : svolgono la propria attività per far funzionale il processo
produttivo. Ad esempio, il magazzino, manutenzione
3. Centri produttivi finali ad esempio il centro commerciale, poiché sono quelli fisicamente
collegati al prodotto in termini produttivi o di vendita
4. centri di costo virtuali : sono creati solo per soddisfare alcune esigenze e non corrispondono ad
unità o sotto unità organizzative. I costi diretti (mp, mod, provvigioni) vengono attribuiti ai centri di costo per due motivi:
- esigenze di misurazione della performance del responsabile del centro -> controllo esecutivo.
- Il loro ammontare non è preso in considerazione per lo svolgimento della fase di allocazione
I costi indiretti specifici (un costo è indiretto rispetto al prodotto, un costo è specifico rispetto al centro di costo perché il suo ammontare è preso e assegnato completamente al centro di costo) -> si ha un ammontare di fattore produttivo che transita nei centri di costo per poi essere attribuito al prodotto -> ad esempio, l’ammortamento di un macchinario che va nel centro di costo produttivo, lo stipendio del responsabile commerciale ricade solo nel centro di costo commerciale -> quindi in un centro specifico ma indirettamente al prodotto. i costi indiretti comuni sono fattori produttivi attribuibili indirettamente al prodotto, ma comuni a più centri di costo. Ad esempio, l’energia elettrica sulla base di kb consumati, la manodopera indiretta (numero di persone che lavorano all’interno di ciascun centro). Meccanismo di ripartizione: costo indiretto/base di riparto= coef. Di riparto unitario -> coef. Ripartocosto indiretto= quota di costo del centro.* I centri di costo sono lo strumento fondamentale per l’analisi dei costi aziendali
