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IL SISTEMA DI BUDGET
Per capire cos’è il budget, si deve partire da che cosa significa gestire un’azienda:
- prendere decisioni a fronte di un problema—> 2 approcci antitetici: 1)^ gestione day by day^ 2) gestione anticipatoria con orientamento al futuro.
- attuarle
- ottenere risultati Il budgeting è il processo finalizzato a questa gestione anticipatoria, aiuta ad affrontare in modo anticipato il futuro, consente di prevedere dei piani d’azione da attuare nel futuro. Si parla di programmazione operativa, individuare gli obiettivi a breve termine. Il budget è funzionale a questo approccio poiché è un documento che permette di rilevare ed organizzare informazioni sulla gestione in ottica preventiva. Per definire meglio cos’è il budget, definiamo cosa non è:
- la pianificazione strategica
- una semplice previsione
- un bilancio economico di previsione
- un’assegnazione fissa di risorse monetarie ad un’azienda, una divisione, un’unità organizzativa, un individuo. Cos’è il budget? Il budget cerca di configurare e stabilire un futuro che è desiderato, stabilisce quali saranno i risultati desiderati dall’azienda. E’ un piano espresso in termini quantitativi (solitamente monetari), riferito ad un periodo di tempo determinato (solitamente un anno) il cui fine è quello di assicurare che l’impiego delle risorse correlate alle azioni/attività programmate sia il più efficace (efficacia intesa come rapporto tra output che ho ottenuto e output che desideravo ottenere) ed efficiente (efficienza intesa come rapporto input utilizzati ed output prodotti) per il raggiungimento degli obiettivi. Il processo di budgeting E’ un processo organizzativo attraverso cui è possibile:
- definire obiettivi di carattere operativo da raggiungere
- allocare risorse da utilizzare
- individuare ambiti di autonomia decisionale
- prendere decisioni di carattere operativo
- valutare la fattibilità economica/reddituale (capacità dei programmi d’azione di generare o meno un reddito), finanziaria e tecnica (verificare di possedere la capacità produttiva sufficiente a realizzare i programmi d’azione) dei programmi d’azione prescelti Quando si utilizza Il budget è utile ad affrontare in modo anticipato la gestione, in particolare questa utilità è evidente in particolari condizioni:
- al crescere dell’instabilità e mutabilità dell’ambiente esterno, è utile prevedere queste mutazioni ambientali e in questo modo per l’azienda è più facile adattarsi a questi mutamenti—> ADATTAMENTO.
- al crescere della^ complessità aziendale^ intesa in termini di numerosità ed interdipendenza tra le aree di risultato e responsabilità, le aree di risultato sono i business, le aree di responsabilità sono le unità organizzative dotate di autonomia decisionale che, sotto la direzione di un titolare, prendono decisioni—> il budget agisce come strumento di INTEGRAZIONE affinché queste diverse aree collaborino.
- al diminuire della disponibilità di risorse—>^ ECONOMICITA’.
Le funzioni del budget:
- funzione di programmazione: definire i programmi d’azione, allocare le risorse coerentemente con gli obiettivi e tradurre tali piani in termini economici e finanziari per valutare la fattibilità anche tecnica.
- funzione di guida e motivazione: orienta il comportamento delle persone.
- funzione di valutazione e controllo: rappresenta il punto di partenza per valutare i risultati ottenuti rispetto ai risultati preventivati in sede di budget. Si parla di controllo economico e controllo esecutivo.
- funzione di coordinamento ed integrazione: il budget fa in modo che il comportamento dei diversi attori siano integrati tra loro.
- funzione di formazione ed apprendimento: aiuta a capire anno dopo anno quali sono i meccanismi che portano l’azienda ad ottenere certi risultati. I potenziali conflitti tra le funzioni Gli obiettivi ed i programmi d’azione della funzione di programmazione devono essere realistici, il budget deve essere realistico, né troppo ottimistico, né troppo pessimistico. Questo risulta però essere in grande conflitto con la fase di giuda e motivazione che presenta l’esigenza di avere obiettivi difficili ma raggiungibili, stabili nel tempo e con la fase di valutazione e controllo in cui è giusto che gli obiettivi vengano modificati a fronte di cambiamenti esogeni che non erano stati previsti, gli obiettivi devono essere flessibili e coerenti allo scenario ambientale. Gli attori coinvolti Nelle imprese medio-grandi la responsabilità è affidata al comitato di budget : si compone del direttore generale più i direttori delle varie funzioni. Il suo compito è di impostare e supervisionare il funzionamento del processo di elaborazione Il controller e lo staff ha un ruolo consulenziale ed ha il compito di gestire il processo di elaborazione ed impiego del budget. L’elaborazione dei singoli budget spetta ai responsabili di centro. E’ indispensabile che la mappa dei vari centri di responsabilità all’interno di ogni azienda sia molto chiara e definita.
Il sistema di budget (ovvero l’output del processo) è costituito da un documento nel quale viene identificato l’insieme dei traguardi da perseguire in un dato orizzonte temporale:
- espressi in termini quantitativo-monetari
- articolati secondo la struttura organizzativa dell’impresa
- articolati per centri di responsabilità
- sviluppati in modo integrato così da considerare le relazioni di interdipendenza tra le unità organizzative.
- È “sistema” perché pluralità di documenti uniti da relazioni di dipendenza (come lo sono le unità organizzative)
I BUDGET OPERATIVI
L’aria operativa ha a che fare con la gestione caratteristica dell’azienda. Attraverso questi budget si quantificano gli effetti delle attività di gestione caratteristica corrente riferiti ad unità che svolgono la gestione tipica e consentono la determinazione del risultato operativo. Vi sono varie aree:
- commerciale
- produttiva
- amministrativa
- ricerca e sviluppo
- altri servizi centrali Il punto di partenza è il budget delle vendite da cui derivano i budget dei costi commerciali ma soprattutto si determina il programma di produzione in cui vengono espressi i quantitativi fisici di prodotto o servizio, da questo derivano i budget dei costi diretti (MP,MOD) e dei costi indiretti. In maniera meno diretta dal budget delle vendite derivano poi i budget degli altri costi; tutti i costi poi confluiscono nel budget del costo del venduto che insieme al budget dei ricavi di vendita confluisce nel budget del conto economico. - Budget dell’area commerciale Riguardano i componenti positivi di reddito (ricavi) e negativi (costi) connessi con le vendite. Sono idealmente la conseguenza delle politiche di marketing.
Nei budget dei costi discrezionali la relazione con il fatturato è labile (es: pubblicità). Nei budget dei costi commerciali indiretti è assente la relazione con il fatturato (es: costi ammortamenti, stipendio direttore di vendite, costi mantenimento della struttura commerciale).
1. Il budget delle vendite
- Declina gli obiettivi generali di impresa in termini di fatturato e volumi di vendita.
- È un programma degli ordini da acquisire nel prossimo esercizio valorizzati ai prezzi di mercato.
- È il “motore” di tutto il processo di programmazione di breve. Aspetti salienti:
- determinazione dei prezzi e delle quantità
- mix dei prodotti da vendere
- tecniche previsionali
- tecniche statistiche: analisi di serie storiche
- direttamente sul mercato
Stimati i volumi ed i prezzi di vendita, bisogna passare all’articolazione del budget delle vendite:
- L’articolazione più classica è quella per^ prodotto
- per^ cliente
- per^ area^ geografica
2. Il budget dei costi commerciali
Il budget dei costi commerciali prevede i costi necessari per assicurare che le attività commerciali e di distribuzione siano attuate in modo efficiente ed efficace nei tempi e nei luoghi previsti. La classificazione di questi costi e’ in funzione della relazione esistente con il fatturato e, quindi, della loro possibilità di controllo. Prodotto/periodo Gennaio Febbraio Marzo A € B C Prodotto/cliente X Y Z A € B C Prodotto/area Italia UE Extra UE A € B C
- garanzia da eventi futuri non previsti - minimizzazione rischi e costi associati Questa politica può esprimere il quantitativo in 2 modi alternativi: 1. in termini di giorni medi di copertura : indicano il periodo temporale di sicurezza. 2. in percentuale espressa sul fabbisogno del periodo successivo (per i prodotti finiti si esprime in percentuale sulle vendite del periodo successivo, per le MP si esprime in percentuale sui costumi del periodo successivo). NB: RimFin di un periodo = RimIniz periodo successivo. Programma di produzione : programma che determina le quantità e mix di produzione da ottenere nei distinti periodi infrannuali del budget. Documento da cui si determinano i fabbisogni di scorte dirette ed indirette. Offre equilibrio ed efficienza del rapporto produzione/giacenza/vendita. Volume produzione = volume vendita + scorte finali - scorte iniziali. Politica delle scorte: 10% vendite mese successivo. Qual è il programma di produzione di gennaio per entrambi i libri? Le risposte all’esistenza di vincoli: il vincolo emerge quando la capacità produttiva non è sufficiente rispetto alle esigenze commerciali e alla politica delle scorte. Quando la struttura produttiva non è sufficiente a realizzare il programma di produzione. Quelle elencate sono le possibili soluzioni per superare il vincolo. B. vendite libro A libro B gennaio 100 80 febbraio 50 60 libro A libro B volumi vendita 100 80 + rim finali 5 6 - rim iniziali = rim finali dicembre = 10% vendite gennaio 10 8 volume di produzione 95 78
Si distingue tra budget dei costi diretti come MP, MOD, semilavorati, lavorazioni esterne ecc… e budget dei costi indiretti come MO indiretta, ammortamenti, manutenzione/supervisione ecc… Articolazione nei centri di costo: possiamo presentare i centri di produzione secondo 2 criteri:
**- tipologia di risorse
- centri di costo** Per i fattori produttivi diretti la determinazione del budget del costo è molto semplice perché esiste uno standard fisico, una relazione tra input ed output: volume di produzione (unità) x standard fisico (kg/u) x standard monetario (€/kg) = costo complessivo standard. Nel caso in cui si ricorra all’esternalizzazione, il budget di esternalizzazione sarà dato da: volume di produzione esternalizzata x costo d’acquisto unitario della lavorazione esterna es: 37 u x 11€ (esercizio Bookgoodies quaderno). Il budget dei consumi del fattore produttivo non è da confondere con il budget degli approvvigionamenti di quel determinato fattore produttivo. Il primo ci indica il valore del fattore produttivo consumato in un dato periodo, il secondo ci indica il valore del fattore produttivo acquistato in un dato periodo. La differenza è data dalla politica delle scorte di fattore produttivo. Il budget degli approvvigionamenti può essere espresso in quantità o in termini monetari. Il volume degli acquisti (in quantità) = volumi consumati (in quantità) + RimFin - RimIniz. Il budget degli approvvigionamenti = volume degli acquisti x standard monetario. E’ un documento che definisce volumi e cadenze degli approvvigionamenti dei fattori di produzione. Concetto di costo diretto ed indiretto: - in manifattura il concetto di costo diretto/indiretto dipende dalla relazione tra il costo e la singola unità di prodotto finito che è acquistata da un singolo cliente. - nel settore dei beni culturali (teatro, museo): il concetto di costo diretto/indiretto dipende dalla relazione tra il costo e la singola “produzione” (mostra, esposizione, rappresentazione) ciascuna delle quali è “consumata” da più utenti contemporaneamente. In questo settore è difficile individuare dei costi che siano direttamente correlati al singolo biglietto venduto e cioè al ricavo che l’azienda ottiene da ciascun consumatore. Quindi il concetto di costo diretto è più simile al concetto di costo specifico per linea produttiva. Es: costi allestimenti, consulenze artistiche, assicurazioni, artisti scritturati ad hoc.
Ripasso: MASTER BUDGET:
1. Sottosistema operativo: stima dei costi e dei ricavi della gestione caratteristica —> verifica fattibilità eco-reddituale. 2. Sottosistema degli investimenti: stima degli impieghi di risorse finanziarie a lungo termine —> verifica fattibilità tecnica (dimensionamento capacità produttiva). 3. Sottosistema finanziario: stima degli impatti finanziari e monetari dei programmi d’azione e delle politiche di finanziamento —> verifica fattibilità finanziaria e monetaria.
I BUDGET DEGLI INVESTIMENTI
Il budget degli investimenti rappresenta la quantificazione delle azioni necessarie per adeguare la struttura aziendale alle esigenze imposte da programmi futuri nell’ambito della gestione caratteristica. Permette la verifica della fattibilità tecnica e strutturale die programmi di azione. Nel budget degli investimenti sono contenuti sia gli investimenti effettuati nel periodo interessato sia quelli già autorizzati con manifestazione nel periodo di riferimento. Classificazione investimenti: 3 dimensioni rilevanti per la classificazione degli investimenti
- temporale:^ impegnato, contabilizzato, momento monetario (l’investimento viene pagato). - area destinazione:^ produttiva, commerciale, R&S, amministrativa, sistemi. - tipologia investimento:^ materiali, immateriali, finanziari. Collegamenti tra budget degli investimenti ed altri sottosistemi
- budget finanziari: le info dei budget degli investimenti rappresentano impieghi da rilevare nel prospetto fonte-impieghi ed uscite di cassa da rilevare nel budget di cassa.
- budget operativi: il collegamento è bidirezionale, da un lato i budget operativi sono un input per il budget degli investimenti, dall’altro il budget degli investimenti determina nuove quote di ammortamento da rilevare nei budget dei costi indiretti. Come si fa a valutare se un investimento è conveniente da un punto di vista economico-finanziario e quindi va autorizzato oppure no? Esistono metodi di valutazione economico-finanziaria:
- metodi dei flussi di cassa attualizzati
- metodi dei flussi di cassa non attualizzati o non scontati Entrambe basano la valutazione sulla considerazione dei flussi di cassa prospettivi che emergeranno in relazione all’operazione di investimento che si sta valutando. Si abbandona la dimensione dei costi-ricavi per iniziare a considerare il modello finanziario in cui si parla di flussi di cassa. Per valutare un investimento, il primo passaggio quello in cui si deve valutare quali sono i flussi di cassa prospettivi che il finanziamento farà sorgere. Successivamente, si tratta di decidere se considerarli al loro valore nominale non scontato oppure al loro valore attuale, in generale è più appropriato utilizzare i metodi che si basano sui flussi di cassa attualizzati perché viene considerato il valore nel tempo, infatti i flussi di cassa nel tempo cambiano il loro valore. E’ importante calcolare quanto vale ad oggi un flusso di cassa la cui manifestazione è prevista nel futuro, più un flusso si manifesterà lontano nel tempo, meno varrà ad oggi.
L ’attualizzazione è quel processo volto a determinare quanto valgono al momento della decisione (ad oggi) i flussi monetari futuri, cosi da renderli omogenei e dunque confrontarli, utilizzando un appropriato tasso di attualizzazione. Formula di capitalizzazione : FM 1 = FM 0 (1 + r) —> se ho 100€ t 0 con r = 10%, in t 1 avrò 100(1 + 0,1) = 110€, se li rinvesto al tasso di interesse del 10% in t 2 avrò 110(1 + 0,1)^2 = 121 e così via, da qui ricavo questa formula: FMt = FM 0 (1 + r)t^ (FM = flusso monetario). Formula di attualizzazione : VA (FMt) = FM 0 = FMt / (1 + r)t^ (VA = valore attuale). r = tasso di attualizzazione = tasso di rendimento minimo accettabile = CMPC (costo medio ponderato del capitale) che è quanto costa il capitale all’azienda facendo una media ponderata tra il costo del capitale di rischio ed il costo del capitale di debito. La formula è: Kd * D/D+E + Ke * E/D+E (Kd = costo del debito, Ke = costo dell’equity).
1. Metodo del valore attuale netto (VAN) : è dato dalla sommatoria dei valori attuali di tutti i flussi che sono generati dall’investimento Σ FMt / (1 + r )t Calcola le aspettative di guadagno o perdita monetaria di un investimento sulla base dell’attualizzazione dei valori previsionali dei flussi di cassa positivi e negativi impiegando il tasso di rendimento minimo. Tutti i progetti con un VAN positivo sono accettabili in quanto il rendimento di questi progetti eccede il costo del capitale Il metodo del VAN si articola nelle seguenti principali fasi: - Rappresentazione dei^ flussi di cassa attesi positivi e negativi^ (eliminazione dei costi non monetari)
- Scelta del tasso di rendimento
- Attualizzazione
- Sommatoria dei valori attualizzati 2. E’ strettamente connesso con il metodo del tasso di rendimento implicito (TIR) : per calcolarlo conosciamo il VAN = 0 e la nostra incognita è r —> 0 = Σ FMt / (1 + TIR )t Se TIR = CMPC —> VAN = 0 Se TIR > CMPC —> VAN > 0 Se TIR < CMPC —> VAN < 0 3. Metodo del periodo di recupero (PR) : il metodo del periodo di recupero ( payback period ) misura il tempo necessario per recuperare, sotto forma di flussi di cassa positivi, l’investimento iniziale in un progetto INVESTIMENTO NETTO INIZIALE / FLUSSI DI CASSA ANNUALI ATTESI IN ENTRATA
I BUDGET FINANZIARI
Non parleremo più di costi e ricavi ma ancora di flussi di cassa. Con il sottosistema dei budget dell’area finanziaria si quantificano gli impatti a livello finanziario e monetario dei programmi d’azione previsti nei budget operativi e degli investimenti, al fine di determinare il fabbisogno finanziario e la sua più conveniente copertura. Tutti questi programmi operativi e degli investimenti hanno impatti finanziari sui flussi di cassa, con questi budget si prevedono tali impatti per capire se questi programmi d’azione generano più cassa di quanta ne assorbono o viceversa e quindi se sorge un fabbisogno finanziario o meno. Si verifica la fattibilità finanziaria dei programmi d’azione. Lo scopo finale è di garantire l’equilibro finanziario e l’equilibrio monetario:
- equilibrio finanziario (fonti/impieghi) : ricercare una coerenza tra fonti di finanziamento e modi in cui queste fonti sono impiegate. Si valuta a livello annuale. Si ricerca attraverso una programmazione di lungo termine.
- Trade-off tra gestione ottimale della liquidità ed attendibilità dei valori che si risolve elaborando questo documento in modo graduale - Prospetto Fonti/Impieghi:^ l’obiettivo è la programmazione finanziaria che si ha dal confronto di fonti ed impieghi attraverso cui si determina il fabbisogno di un periodo. —> Determinare le cause di variazione di una determinata risorsa finanziaria in un dato periodo di medio termine (6-12 mesi). La risorsa finanziaria di riferimento per costruire il prospetto finti/impieghi può essere diversa infatti possiamo considerare 2 diverse accezioni di risorsa finanziaria: - CCN:^ è il capitale circolante netto ed è dato da attivo di breve termine al netto del passivo di breve termine, è una risorsa finanziaria in sento lato. Le attività si distinguono in:
- immediate
- differite: liquidità che non abbiamo immediatamente ma che avremo successivamente, sono
quindi i crediti.
- assimilate: sono il valore delle rimanenze di magazzino e sono infatti ancora meno liquide di
quelle differite perché si trasformeranno in cassa ancora dopo.
- liquidità netta : accezione ristretta di risorsa finanziaria, indica il saldo netto di cassa e banca, si considerano solo le liquidità immediate (soldi disponibili su c/c o in cassa) MANCA LEZIONE 15 MAGGIO PROSPETTO SINTESI GENNAI O FEBBRAIO MARZO TRIMESTRE SALDO INZIALE LIQUIDITA’ (CASSA E BANCA) 100 80 100 100 (solo gennaio) TOTALE ENTRATE 50 60 30 140 (tutte) DISPONIBILITA’ (S. FINALE + E) 150 140 130 240 TOTALE USCITE 70 40 30 140 FLUSSO MONETARIO (E-U) -20 20 0 0 SALDO FINALE LIQUIDITA’ (DISP-U) 80 100 100 100
Budget del costo del venduto : si prevedono tutti i costi da sostenere al fine di ottenere il livello di fatturato previsto.
I destinatari dell’informazione:
- Alta direzione - Responsabili di centri di responsabilità - line - Responsabili di centri di responsabilità - staff - Collaboratori di responsabili di centri di responsabilità. Il contenuto dell’informazione - Articolazione dei report
- dimensioni di risultato parziale rispetto alle quali segmentare la rappresentazione dei risultati
aziendali complessivi 1. aree di attività e 2. aree di responsabilità
- Tipologie di report
- report informativi
- report economici
- report di controllo
La forma dell’informazione
- reporting a risultati consuntivi - reporting a risultati preconsuntivi - reporting di ipotesi alternative di eventi od azioni future - reporting per varianti Coerenza delle dimensioni di presidio: segmentazione amministrativa —> coerenza dei report con i sistemi di contabilità analitica. Coerenza delle dimensioni di presidi: segmentazione organizzativa Le tecniche di analisi degli scostamenti Tecnica quantitativa attraverso la quale si confrontano dei risultati a consuntivo rispetto ai rispettivi obiettivi di budget, evidenziando di volta in volta le ragioni degli scostamenti (differenze) ottenuti. Questa analisi cerca di individuare le diverse cause, le diverse tipologie di scostamento, le diverse responsabilità e le diverse azioni correttive. Se capisco la causa dello scostamento, riesco a valutare il modo migliore la performance dei manager. Fare l’analisi degli scostamenti significa capire perché il nostro risultato operativo è stato diverso da quello che prevedevamo. La rete degli scostamenti è costruita per strati:
L’analisi degli scostamenti serve a capire i fattori che hanno determinato certi risultati diversi da quelli che si erano previsti. I ∆ ricavi:
- caso di azienda monoprodotto:^ RICAVI = P * V (prezzi di vendita * volumi di vendita)
- ∆ ricavi = ricavi effettivi - ricavi di budget —> (prezzo effettivo * volume effettivo) - (prezzo di
budget * volume di budget) —> scostamento di 1 livello.
- ∆ prezzo = (prezzo effettivo * volume effettivo) - (prezzo di budget * volume effettivo) —>
isoliamo solo la componente del prezzo —> (prezzo effettivo - prezzo di budget)volume effettivo.* Se è > 0 lo scostamento è favorevole, se < 0 è sfavorevole.
- ∆ volumi = (prezzo di budget * volume effettivo) - (prezzo di budget * volume di budget) —>
isoliamo solo la componente del volume —> (volume effettivo - volume di budget)prezzo di budget.* FOTO Es: ∆ prezzo = (PE - PB)VE = (6-5)200 = 200 ∆ volume = (VE - VB)PB = (200-200)5 = 0 ∆ Tot = 200 =^ ∆P +^ ∆V = 200
- caso di azienda multiprodotto:^ il^ ∆^ volume in senso lato si scompone in:
- ∆ volume in senso stretto : è valorizzato al prezzo medio ponderato di budget. Il prezzo medio
ponderato di budget è una media ponderata dei prezzi di budget dove i pesi di ponderazione rappresentano la percentuale di fatturato di ogni linea sul fatturato totale e si calcola così: ∑ Pi * % incidenza fatturato di i su fatturato totale. Questo ∆ volume in senso stretto si calcola così: (VE - VB)PMPB*
- ∆ mix = (VE - VB)*(PB - PMPB) è > 0 se vendo più di un prodotto più conveniente o vendo di meno
di un prodotto che ha un prezzo di vendita più basso della media.
- ∆ volume SS + ∆ mix = (VE-VB)PMPB + (VE - VB)PB + [ - (VE - VB)*PMPB] = ∆VSL
Es: budget consuntivo = effettivo fatturato 1000 € 1200 € volumi di vendita 200 u 200 u prezzo 5 €/u (1000/200) 6 €/u A B C TOTALE fatturato budget= 40.000; effettivo= 52. budget= 84. effettivo= 90. budget= 51. effettivo= 39. budget= 175. volumi di vendita budget= 500 effettivo= 800 budget= 700 effettivo= 720 budget= 320 effettivo= 260 prezzo budget= 80 (40.000/500) effettivo= 65 budget= 120 effettivo= 125 budget= 160 effettivo= 150 %i 22.83% (40.000/175.200)% 47,95% 29,22%
- esprimere i volumi di attività a budget in funzione di questo parametro —> tot parametro a
budget = volumi di produzione a budget * standard fisico parametro.
- calcolare il coefficiente standard dato dal totale dei costo indiretto variabile a budget / totale
parametro —> totale costo indiretto variabile / volume a budget * standard fisico del parametro. E’ il costo indiretto variabile per unità di parametro di riferimento. —> totale costo indiretto variabile a budget = VB * QB * CS ∆ totale del costo indiretto variabile = CIV TOTB - CIV TOTE —> (VB * QB * CS) - CIV TOTE
- ∆^ costi indiretti fissi:^ costi di natura indiretta fissa che non variano nel loro importo complessivo a fronte di variazioni di volumi di attività (es: ammortamento impianti, affitto magazzino, stipendi). CF TOTB - CF TOTE = ∆ spesa. Vi è una sorta di effetto volume anche sui costi fissi nonostante questi non dipendano dalla produzione dei volumi. A livello unitario, i costi fissi variano al variare dei volumi di produzione. Quando parliamo di ∆ dei costi fissi avremo:
- ∆ spesa
- ∆ assorbimento: che misura il diverso assorbimento dei costi fissi a livello unitario.
Es: totale costi fissi: 10.000€, volume di produzione: 5000 u —> costo fisso unitario: 10.000/5000=2 €/u. Se invece il volume di produzione è 7500 u, il costo fisso unitario è di 1,3 €/u. E’ importante monitorare l’assorbimento dei costi fissi. ∆ TOT CF =^ ∆^ assorbimento +^ ∆^ spesa —> CF TOT assorbiti - CF TOTB + CF TOTB - CF TOTE —> CF TOT assorbiti - CF TOTE I costi fissi assorbiti sono l’ammontare di costi fissi assorbiti attraverso i volumi di attività effettivi in ipotesi di livelli di efficienza standard e di coefficiente d’assorbimento di budget.
- CIF TOTass = VE * QB * CA
- ∆ass = (VE * QB * CA) - (VB * QB * CA)
- CA^ è la quota di costo fisso che viene assorbita per una unità di un determinato parametro di riferimento (es: tot h macchina, tot h MOD…) che si è scelto di usare per determinare l’assorbimento dei costi fissi e si calcola così CIF TOTB / TOT parametro = CIF TOTB / VB * QB Es: CFB: 10.000€, TOT parametroB: 500 h macchina, VB: 4000 u, VE: 4500 u, CFE: 9500€. Confrontando i costi fissi a budget ed effettivi si ricava un ∆ spesa favorevole, inoltre confrontando i volumi a budget ed effettivi si ricava un ∆ assorbimento favorevole. Calcoliamo lo standard fisico delle h macchinaB = 500 h / 4000 u = 0,125 h/u. Calcoliamo CA = 10.000/500 = 20. ∆ass = (4500 * 0,125 * 20) - (4000 * 0,125 * 20) = 1250 € è favorevole. ∆ TOT = 11.250 - 9500 = 1750 di cui 1250 sono^ ∆ass e 500^ ∆^ spesa. La gestione per obiettivi Il sistema di controllo è l’insieme di procedure e strumenti che servono gestire un’azienda e ad orientare il comportamento dei membri dell’azienda. Relazione tra il sistema di controllo e la gestione per obiettivi è l’MBO (management by objectives). E’ una filosofia gestionale che si basa sulla responsabilizzazione e l’autonomia decisionale, gestire un’azienda per obiettivi significa dare obiettivi alle persone (responsabilizzazione) e rendere queste persone libere di raggiungere questi obiettivi quindi dotarli di autonomia. La gestione per obiettivi ha molti punti di contatto con il sistema di controllo, i principi dell’MBO sono coerenti con il sistema di controllo più evoluto —> per avere la gestione per obiettivi si deve avere un sistema di controllo molto evoluto.
Gestione razionale ed anticipatoria: anticipare i problemi e pianificare qual è l’obiettivo finale da raggiungere per l’impresa identificando tutte le tappe intermedie in modo razionale che portano a quell’obiettivo. Nell’azienda è fondamentalmente un gruppo di persone che agiscono insieme per il perseguimento di un obiettivo comune... Meglio... l’azienda è un’organizzazione, un’entità sociale, guidata da obiettivi, progettata come sistema di attività strutturate e coordinate che interagiscono con l’ambiente esterno. “Ogni attività umana organizzata, da quella della produzione di vasi a quella di inviare un uomo sulla luna, fa nascere due esigenze fondamentali ed opposte: la divisione del lavoro in vari compiti da eseguire ed il coordinamento di questi compiti per portare a termine l’attività” (Mintzberg). Sempre secondo lui esistono 3 meccanismi di coordinamento organizzativo a seconda della numerosità delle persone e della complessità delle attività da svolgere:
- reciproco adattamento : forma più semplice di coordinamento tra le persone, le persone da coordinare sono poche e le attività da svolgere sono semplici. In un contesto del genere, le persone cooperano in modo informale attraverso potessi iterativi. - supervisione diretta:^ qui la numerosità delle persone coinvolte aumenta, è necessario individuare persona che supervisioni il lavoro delle persone e si prenda la responsabilità dei risultati raggiunti. La supervisione diretta ha comunque dei limiti in termini di numerosità delle persone. - standardizzazione:^ si definiscono standard che possono riguardare processi output ed input in anticipo (es: catena di montaggio). A volte pero non è conveniente stabilire nel dettaglio le attività che le persone devono svolgere. L’MBO è un processo che permette di raggiungere il coordinamento attraverso la standardizzazione degli output. I vantaggi dell gestione per obiettivi: gestione che permette di ottenere: - adattamento : permette di essere più flessibile e adattarsi facilmente all’ambiente discontinuo e mutevole. - integrazione:^ gli obiettivi sono definiti in modo coerente e in modo che gli attori coinvolti contribuiscano al raggiungimento dell’obiettivo complessivo. - motivazione:^ responsabilizzazione ed autonomia decisionale sono motivanti. La gestione per obiettivi è: “… un approccio sistematico alla gestione dell’organizzazione -qualsiasi organizzazione- che consiste nella totale, massima delega di pezzi degli obiettivi generali lungo la linea organizzativa, in modo che ciascun manager sia responsabile della realizzazione di una parte degli obiettivi del livello più alto” D. McConkey Il Management by Objectives può essere descritto come un processo secondo il quale, in un determinato contesto organizzativo, i manager di ciascun livello collaborano all’identificazione e definizione degli obiettivi comuni e delle principali aree di responsabilità di ciascun individuo in termini di risultati desiderati e utilizzano queste misure come guida per la gestione aziendale e per la valutazione del contributo dei suoi membri” G.S. Odiorne E’ un approccio sistematico, cioè sistema di obiettivi che si influenzano reciprocamente. Le variabili esterne che influiscono sull’azienda hanno a che fare con il dinamismo ambientale mentre quelle interne hanno a che fare con la cultura organizzativa, la leadership, ecc…
