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DESTINATION MANAGEMENT
La fase di continua crescita vissuta a partire dagli anni Cinquanta ha portato il turismo a ricoprire un ruolo di assoluto rilievo all’interno della economia mondiale, questa crescita è avvenuta con tassi sempre positivi negli ultimi anni per effetto di numerosi fattori nonostante alcuni eventi di rilevanza internazionale. Tra i vari fattori positivi dello sviluppo del turismo troviamo: 1. Diffusione del benessere a nuove aree del pianeta e a fasce più ampie della popolazione, 2. Modifica della natura del viaggio, 3. Intensificarsi delle relazioni fra nazioni, 4. Maggior facilità degli spostamenti,
- Riduzione dei costi sulle grandi distanze. In questo contesto, l’Italia ha sempre rappresentato una delle destinazioni più ambite (65 milioni di turisti), preceduta da Francia, Spagna, Usa e Cina. Il sistema ricettivo italiano è però molto frammentato, con strutture mediamente più piccole di quelle di altri paesi e profondamente caratterizzato da imprese di carattere familiare e con un peso ancora marginale delle grandi catene, a differenza degli Usa per esempio. La scelta della destinazione ricopre sempre di più un ruolo centrale nell’organizzazione del viaggio, è infatti l’elemento iniziale che indirizza la costruzione delle attività e dei servizi da acquistare. Possiamo dire quindi che è la destinazione ad affascinare i consumatori e ad indirizzare i comportamenti di acquisto. Fino agli anni 90 non c’era la necessità di dover «gestire le destinazioni turistiche», infatti l’organizzazione del turismo era limitato a pochi aspetti, quali la logistica, l’informazione e l’assistenza ai visitatori, la promozione limitata della destinazione. Inoltre, il sistema degli operatori veniva considerato autonomo e indipendente, vi era assenza di una strategia di sviluppo/marketing collettiva e di coordinamento, le collaborazioni e le partnership erano spontanee e non programmate dettagliatamente. Questo modello entra in crisi durante gli anni 90 quando si assiste alla crescita esponenziale dei luoghi visitabili, la creazione di nuovi prodotti oltre quelli già esistenti, la trasformazione di molte destinazioni in luoghi di lavoro e il conseguente incremento dell’intensità competitiva. Infatti solo le destinazioni più competitive e con una forte identità riescono a sopravvivere e prosperare. Vi è la necessità di sviluppare una proposta di valore per i clienti a livello territoriale vista la crescita della mobilità dei viaggiatori, la trasformazione dei turisti in cittadini del mondo (cosmopoliti), i profondi cambiamenti legati al processo d’acquisto anche grazie al ruolo crescente del web e dei social che generano motivazioni di viaggio sempre più articolate e complesse. Per offrire una proposta di valore occorre intervenire in ottica strategica sia a livello di singole imprese quanto a livello di destinazione: a livello di imprese, è opportuno che ogni singolo operatore si orienti a sviluppare competenze di valore, a segmentare i target di clienti, arricchire il sistema prodotto di contenuti esperienziali, a utilizzare strumenti di comunicazione efficaci, a misurare con attenzione i risultati raggiunti, mentre a livello di destinazione è necessario costruire una strategia che sia qualcosa di più della somma delle strategie dei singoli operatori.
Il Destination Management è una disciplina che si occupa delle decisioni strategiche, organizzative e operative attraverso le quali deve essere gestito il processo di definizione, promozione e commercializzazione dei prodotti turistici di un territorio al fine di generare flussi turistici di incoming equilibrati e sostenibili. Un’efficace azione di destination management permette di incrementare la competitività di una destinazione per ragioni differenti: rafforza la capacità attrattiva di una destinazione in base alla relativa strategia di comunicazione, arricchisce il patrimonio di risorse già esistenti con ulteriori iniziative ed eventi, stimola i processi di apprendimento e la diffusione di accoglienza e ospitalità. Nel complesso le destinazioni devono essere gestite affinché l’azienda possa accrescere la propria competitività e identità sul mercato, essere sostenibile a lungo termine, massimizzare le opportunità economiche riducendo gli sforzi. Il turismo rappresenta il risultato della interazione di tre diversi sottosistemi: turista, settore turistico ed elemento fisico-geografico. La destinazione è «un luogo obiettivo di viaggio che il turista desidera visitare grazie alle attrazioni naturali o artificiali che esso offre». Un luogo diviene destinazione quando il mercato ne acquisisce consapevolezza e quando questa consapevolezza si traduce in domanda effettiva anche grazie alla capacità comunicativa. Le destinazioni sono una amalgama di prodotti, servizi e attrazioni variamente composto in uno spazio geografico. Tale amalgama diviene un prodotto unitario attraverso l’esperienza di fruizione del turista a contatto con una determinata offerta di mercato e in un determinato spazio geografico. Vi è una mancanza di una visione condivisa e consolidata del concetto di destinazione e una diversa prospettiva di analisi => approccio incentrato sulla domanda VS approccio incentrato sulla offerta.
- L’approccio incentrato sulla domanda: destinazione come un insieme di prodotti, servizi, di fattori di attrattiva (naturali o artificiali) in grado di richiamare i turisti in un luogo specifico. È il turista che aggrega una serie di elementi che andranno a comporre il prodotto vacanza.
- L’approccio incentrato sulla offerta: la destinazione si configura come l’insieme di prodotti, servizi ed esperienze turistiche, realizzati ed organizzati da una pluralità di attori su un determinato territorio. Vi è però la possibilità di adottare una prospettiva olistica, la destinazione viene percepita quindi come somma di alcuni elementi costitutivi, tra cui: luogo, insieme di fattori di attrattività, gruppo di operatori turistici, insieme di soggetti pubblici e la popolazione residente. Cosa trasforma un territorio in una destinazione? In primis occorre evidenziare che il turismo rappresenta lo spostamento di flussi di persone che partendo dalle zone di origine attraversano le zone di transito fino a raggiungere le aree meta del viaggio (= destinazioni turistiche). Lo scambio di flussi fra una regione generatrice e una regione di destinazione dipende da numerosi fattori comunemente suddivisi in: fattori push e fattori pull. I fattori push sono elementi che spingono ad abbandonare temporaneamente la località di residenza alla ricerca di mete turistiche dove trascorrere una vacanza e possono essere suddivisi in caratteristiche interne alla regione di generazione (fattori economici, sociali, demografici e ambientali) e rapporto fra la regione generatrice e la regione di destinazione (fattori geografici, storici e culturali). D’altro canto, i fattori pull rappresentano gli elementi che motivano la scelta di una destinazione e possono essere le attrazioni naturali e artificiali, l’accessibilità, l’accoglienza, la ricettività e la reputazione/immagine turistica.
della maggior parte dei servizi turistici necessari, il personale locale con contratti stagionali. I fattori abitualmente presi in considerazione per la determinazione della potenziale location di una destinazione corporate sono il clima, le condizioni fisiche, l’accessibilità, le attrazioni disponibili, le norme, le strutture di supporto ecc. I parchi come destinazioni corporate possono essere divisi in PARCHI NATURALI e PARCHI ANTROPICI. I PARCHI ARCHEOLOGICI: è una forma integrata di conservazione e fruizione di beni culturali ed è definito tale se esiste un complesso monumentale antico che qualifica il territorio, si possono individuare i PARCHI SISTEMICI (aree mantenutesi integre dal passato, foro imperiale) e i PARCHI RICOSTRUITI (aree ricreate in base ad un attento studio di luoghi ed oggetti per rafforzare l’identità culturale locale, Schönbrunn Vienna). I PARCHI LETTERARI: indicano uno spazio fisico e mentale dove l’autore, a cui il parco è dedicato, ha vissuto e assorbito l’atmosfera che ne ha influenzato le opere (Jovine Molise, Leopardi Marche, D’Annunzio Abruzzo). I PARCHI DIVERTIMENTO: possono essere definiti “holiday maker” perché forniscono un’esperienza globale in cui manca la coerenza territoriale ma che sono in grado di generare autonomamente domanda in un’ottica integrata di offerta (Gardaland, Aqualand del Vasto). La caratteristica comune a tutte le tipologie di parco è il tema: il tema dei parchi Disney è “let your dreams come true”. Ogni soggetto vive un’esperienza personale e differente rispetto agli altri Disney, più che un semplice luogo di divertimento animato dai suoi personaggi, inventò un modo del tutto nuovo di vivere storie di fantasia.
- DESTINAZIONI COMMUNITY= è il territorio nel suo insieme a proporsi sul mercato, le risorse e le attività sono diffuse, l’ente pubblico ha un ruolo decisivo. È un complesso di fattori tangibili e intangibili, espressione della relazione fra differenti dimensioni: corpo, mente e cuore. Una destinazione community può offrire prodotti attuali, prodotti giacenti, prodotti indesiderati e nuovi prodotti. La qualità della vacanza costituisce un obiettivo primario per qualsiasi organizzazione turistica. Definire la qualità nel turismo però è particolarmente difficoltoso perché il prodotto turistico è composito, si configura come una prestazione prolungata ed è un bene- esperienza. Inoltre, la qualità dell’offerta turistica di una destinazione community può essere intesa come la risultante del confronto fra le aspettative del turista e l’esperienza vissuta nel territorio, che si compone non solo della fruizione dei singoli servizi ma anche del sistema di relazioni che il turista attiva con il territorio nel suo insieme. Nelle destinazioni community il governo è più complesso rispetto alle destinazioni corporate a causa della molteplicità variegata di
operatori e dell’interazione fra turista e territorio. Le offerte della destination community possono essere CONFIGURAZIONI PUNTO-PUNTO (o della FRAMMENTAZIONE: il singolo turista seleziona punto punto gli step del suo viaggio, ha un livello di collaborazione minimo perché è basato su destinazioni che si trovano allo stadio iniziale del loro sviluppo turistico e che non sono pienamente consapevoli del potenziale turistico che hanno), CONFIGURAZIONE PACKAGE (o modello di LEADERSHIP perché c’è un intermediario commerciale, un tour operator o un’agenzia viaggi che inserisce la destinazione tra le offerte dei cataloghi, si tratta di un intermediario esterno) e CONFIGURAZIONE NETWORK (i singoli operatori cooperano per creare dei prodotti integrati, per esempio se una struttura ricettiva non è dotata di un ristorante interno allora inizia a collaborare con i ristoranti limitrofi). Il livello di partecipazione massima è la configurazione NETWORK perché il pacchetto finale è integrato al massimo per il turista. La necessità di una logica collaborativa fra gli attori rende evidente l’importanza del ruolo degli enti pubblici in qualità di promotore e facilitatore delle relazioni all’interno della destinazione, in particolare le principali funzioni dell’ente pubblico sono: sostenere un’industria frammentata, massimizzare i benefici per la comunità, monitorare l’impatto del turismo sull’ambiente e intervenire nella realizzazione di opere e beni pubblici. È necessario formulare una visione strategica, ossia un insieme di obiettivi di medio-lungo termine da perseguire attraverso l’integrazione dei servizi offerti da parte dei singoli attori appartenenti al medesimo spazio territoriale. LE ALLEANZE NEL SETTORE TURISTICO: I singoli fautori all’interno della destinazione possono collaborare in vari livelli:
- LIVELLO ORIZZONTALE: cioè tra imprese del medesimo settore turistico che possono creare club di prodotto in quanto si rivolgono agli stessi segmenti di mercato, sono quindi concorrenti tra di loro e può essere difficile una collaborazione (strutture ricettive come Family hotel)
- LIVELLO VERTICALE: le aziende operano nello stesso settore ma hanno ruoli differenti per questo non sono concorrenti tra loro (possono essere per esempio una società di trasporto come una compagnia aerea, una struttura ricettiva e un intermediario come l’agenzia viaggi che si uniscono per creare un pacchetto da offrire al turista)
- LIVELLO DI DESTINATION: il focus è sul territorio con aziende dello stesso settore o aziende di settori diversi che si alleano per sfruttare il territorio comune. Queste alleanze possono nascere per MODALITÀ TOP-DOWN (dall’alto, il soggetto PIVOT come capo, forme più gerarchiche di governo come DMO che aiuta gli operatori a collaborare per spargere meglio le competenze o perché sono poche o perché gli operatori sono individualisti gate keeper quindi se le hanno non le condividono facilmente) e MODALITÀ BOTTOM-UP (dal basso, i singoli operatori si alleano in maniera spontanea fra imprese private per rafforzare le campagne promozionali e creare club di prodotto, il soggetto pivot è una figura scelta dai singoli operatori tra loro). Il DMO può essere un ente pubblico (regione, provincia, comune) o una società privata. È possibile analizzare le aggregazioni inter-imprenditoriali secondo diverse logiche:
- LA LOGICA SETTORIALE: porta ad alleanze di tipo orizzontale nello stesso settore
- LA LOGICA DI FILIERA: porta ad alleanze di tipo verticale
- IL MODELLO DI RICERCA E SVILUPPO rappresenta l’ambizione di tutte le aziende perché sia competizione sia cooperazione sono elevate. Sono per esempio, i club di prodotto quali alberghi che si associano tra loro. È fondamentale avere operatori con capacità e competenze imprenditoriali elevate per questo esistono destinazioni più gettonate di altre. Spesso le attrattive ci sono ma il personale è carente di competenze adeguate a comunicarle; infatti, la destinazione deve essere capace di chiarire cosa offre per attrarre, deve comunicare bene la propria identità affinché il turista sia spinto a visitarla. Ci deve essere propensione al NETWORKING cioè ci deve essere fiducia e collaborazione tra le parti. Per capire il livello di imprenditorialità e la propensione alla collaborazione quindi al networking delle destinazioni si sviluppa una matrice: si sviluppa su due variabili cioè il LIVELLO IMPENDITORIALE E MANAGERIALE (competenze e conoscenze del mercato) e la PROPENSIONE AL NETWORKING (alta se si parla di FIDUCIA e bassa se si parla di OPPORTUNITÀ nel senso di opportunismo, le aziende collaborano cioè per convenzione).
- IL SISTEMA MARGINALE è una destinazione con un livello imprenditoriale basso cioè con operatori poco preparati e poco propensi al networking quindi c’è poca fiducia. Si può creare una visione strategica ma è molto difficile.
- IL CONTESTO OSTILE prevede invece un alto livello imprenditoriale degli operatori e una bassa propensione al networking. Gli operatori tendono a non condividere le proprie competenze, individualisti. È necessario un soggetto PIVOT affinché le competenze vengano diffuse e instauri più collaborazioni con altre aziende.
- IL SISTEMA SPONTANEO prevede alta fiducia e alte competenze. È la situazione migliore. Il Trentino ha molte collaborazioni tra i singoli operatori.
- LA NECESSITÀ DI LEADERSHIP prevede alta fiducia e basse conoscenze. C’è visione strategica perché i singoli operatori hanno quelle conoscenze necessarie e che fanno leva sulle collaborazioni. È necessaria una figura guida per le competenze limitate degli attori. I tratti distintivi del destination management: gestire una destinazione è un processo particolarmente complesso per via di vari fattori, tra cui: i confini delle destinazioni non sono univoci perché si valutano in base alla prospettiva che si adotta (si distingue il punto di vista del turista, il quale concepisce la destinazione come la meta geografica del suo viaggio per esempio la Francia e il sistema di offerta che prevede che la destinazione coincida con la singola provincia, il singolo comune per esempio il 5° arrondissement di Parigi). Il secondo fattore si focalizza sul concetto di SVILUPPO TURISTICO considerando i flussi turistici e la popolazione residente (Urbino town and gown). Il terzo fattore si focalizza sulle esigenze dell’ambiente fisico e il contesto intangibile della destinazione. Il destination management è una disciplina che ha il compito di integrare all’interno di un processo strategico le azioni necessarie per gestire i fattori di attrattiva e i servizi turistici offerti allo scopo di interessare la domanda: l’obiettivo primo è di ATTIRARE FLUSSI TURISTICI SOSTENIBILI nella destinazione. Le strategie del destination management risultano più importanti nei contesti in cui le risorse sono più diffuse nel senso che vi è una pluralità di operatori, prevale lo spontaneismo e l’attitudine della cooperazione è limitata quindi serve una guida. Nelle destinazioni corporate il legame con il
territorio non è forte, al contrario per le destinazioni community il territorio è l’elemento base della loro esistenza, lo qualifica e lo differenzia dalle altre destinazioni ed è fonte di competitività, è un luogo storico e identitario. Dagli anni 2000 ad oggi il mercato è cambiato soprattutto per quanto riguarda la globalizzazione della competizione, la complessità dei comportamenti turistici (l’offerta varia in base alla domanda) e l’avvento delle tecnologie di comunicazione (le modalità in cui il turista pensa, cerca e trova la destinazione della vacanza). Il campo di azione del destination management è riconducibile a varie dimensioni, tra cui: generare flussi turistici di incoming, gestire l’immagine e il valore della destinazione attraverso i giusti canali di comunicazione, coordinare le relazioni con gli stakeholder, ideare e attuare le politiche di marketing di promo-commercializzazione ossia la capacità di promuovere e commercializzare la destinazione, fare benchmarking delle destinazioni concorrenti per analizzare i loro punti di forza e debolezza e valutare l’impatto del turismo sul sistema territoriale in quanto la ricaduta dei flussi turistici sul territorio deve essere sostenibile, ci si deve focalizzare sul risparmio energetico, la gestione dei rifiuti e di altre forme di inquinamento, la tutela del patrimonio paesaggistico, naturale, architettonico ecc. Quindi, l’approccio manageriale allo sviluppo turistico sostenibile fa leva sul rapporto fra MANAGEMENT-SOSTENIBILITÀ-COMPETITIVITÀ. Sulla base di questi tre concetti si è sviluppato il MODELLO DI WEAVER, il quale identifica quattro livelli di sviluppo sostenibile di una destinazione partendo da due variabili: INTENSITÀ DELLO SVILUPPO TURISTICO (quanto si agisce per far sì che i flussi entrino nella destinazione) e REGOLAZIONE DEL SETTORE (come la destinazione si sviluppa in maniera sostenibile).
- UNSUSTAINABLE MASS TOURISM (UMT): turismo di massa non sostenibile, destinazioni che si trovano nella fase dello sviluppo del ciclo di vita cioè nel momento in cui la destinazione si rende conto delle risorse che può sfruttare. Si sviluppa aumentando la possibilità ricettiva in maniera intensiva e non sostenibile, per esempio, attraverso la nascita di nuovi hotel.
- SUSTAINABLE MASS TOURISM (SMT): turismo di massa sostenibile, destinazione in fase di sviluppo ma con particolare attenzione all’ambiente.
- DELIBERATE ALTERNATIVE TOURISM (DAT): turismo alternativo deliberato, destinazioni nella fase di esplorazione cioè la fase iniziale del ciclo di vita, in questo caso lo sviluppo turistico viene frenato attraverso un’alta regolamentazione differenziando l’offerta per mantenere il territorio inalterato, per esempio, non si costruisce per modificare l’ambiente ma per valorizzarlo; turismo escursionistico e montano.
- CIRCUMSTANTIAL ALTERNATIVE TOURISM (CAT): turismo alternativo circostanziale, destinazioni nella fase di esplorazione cioè la fase iniziale del ciclo di vita, i turisti decidono di visitare queste destinazioni in maniera spontanea per fare esperienze nuove, questo turismo manca di qualsiasi forma di regolamentazione cioè non ha capacità ricettive spiccate perché l’obiettivo primo non è
corporate hanno alle spalle una sola struttura che si occupa della gestione nella sua totalità). Le destinazioni community invece si basano su una serie di operatori che lavorano in maniera autonoma, non c’è una struttura proprietaria centrale. Inoltre, in azienda (e quindi solo nelle destinazioni corporate e non in quelle community) esistono rapporti contrattuali fra dipendenti in ragione di collaborazioni, le risorse vengono controllate dalla struttura proprietaria, i confini aziendali sono netti. Quindi se non si può applicare la gestione aziendale alla destinazione in quanto community vi è la necessità di gestire la destinazione nel suo insieme, sviluppando un approccio di destination management che sia qualcosa di più di una generica azione di coordinamento dei singoli attori perché i turisti sono i clienti in primis della destinazione e poi delle strutture ricettive (prima scelgo di andare a Polignano e poi scelgo l’albergo), inoltre il prodotto turistico globale è complesso perché è composto da alloggio, ristorazione, trasporti, attività del calendario eventi, informazioni, mostre, musei, patrimonio artistico e culturale ecc. Il destination management si pone l’obiettivo di gestire quindi la destinazione nella sua completezza: La destinazione deve interfacciarsi col SISTEMA COMPETITIVO (dialogo tra destinazione e clienti) e SISTEMA DEGLI ATTORI SOCIALI (stakeholder). Nel sistema competitivo la destinazione dovrà cercare continuamente di adattare il sistema di offerta alle caratteristiche dei consumatori finali; infatti, la soddisfazione del cliente dipende dalla loro interazione con le singole imprese. Si vengono quindi a creare due livelli di azione: un primo livello è quello della destinazione nel suo insieme (scelta della meta Polignano), un secondo livello è quello delle imprese (scelta delle strutture a cui affidarsi). Al termine della vacanza, il turista valuta le singole interazioni con i singoli operatori per poi valutare nel complesso la destinazione stessa. Nel sistema degli attori sociali i principali soggetti portatori di interesse a livello di destinazione turistica sono: imprese turistiche della destinazione, enti pubblici, prestatori di lavoro, comunità locale, tour operator/altri intermediari commerciali e altre aziende estranee al comparto turistico. Il legame così stretto fra le caratteristiche del territorio e i risultati dei singoli operatori suggerisce alle imprese di considerare attentamente le specificità della destinazione nella definizione delle proprie strategie di prodotto e nella identificazione del posizionamento, nello specifico, si tratta di decidere se proporre:
- un sistema di prodotto omogeneo cioè STRATEGIA DI ALLINEAMENTO: il singolo operatore/impresa può beneficiare al massimo dell’effetto traino esercitato dalla destinazione, appoggiarsi agli altri operatori della destinazione in maniera coerente per arricchire l’offerta finale integrata al turista, risparmiare risorse finanziarie per esempio negli investimenti comunicativi sfruttando le campagne promozionali già realizzate per la destinazione.
- un sistema di prodotto con tratti specifici e distintivi cioè STRATEGIA DI DISALLINEAMENTO: questa strategia offre sicuramente il vantaggio della originalità e di godere di una minore concorrenza, ma tra gli
svantaggi c’è la comunicazione perché non si può sfruttare l’effetto traino della comunicazione della destinazione, l’altro problema è che è difficile essere credibili se si è controcorrente perché se l’impresa ha un’offerta di relax in una destinazione nota per il divertimento è difficile spiccare. All’interno della destinazione è necessario interagire con gli attori istituzionali e con le altre imprese della filiera turistica. Gli ATTORI ISTITUZIONALI sono tutti quei soggetti che hanno competenze in materia turistica e che pertanto influenzano le caratteristiche della destinazione, in particolare le imprese turistiche dovrebbero presentarsi come operatori qualificati per dare una bella impressione al turista, partecipare ai momenti di lavoro comune e far percepire il proprio ruolo per lo sviluppo locale. Le ALTRE IMPRESE DELLA FILIERA TURISTICA sono tutti quegli operatori che offrono prodotti complementari rispetto alle imprese principali (cioè strutture ricettive, ristorazione) e sono per esempio le imprese artigiane. È fondamentale offrire beni e servizi di base, ma anche ampliare l’offerta attraverso dei dettagli in più come, per esempio, prodotti artigianali nel caso di imprese artigiane. Affinché la complessa attività di governo di una destinazione turistica possa essere realmente efficace occorre che vengano individuati 1) I SOGGETTI che si occupano delle attività, 2) I CONTENUTI cioè la pianificazione turistica, 3) I METODI DI MISURAZIONE cioè come procedere nelle operazioni previste dalla pianificazione turistica. I 3 livelli di governo strategico della destinazione: Le destinazioni dovrebbero essere governate da una Destination Management Organization (DMO) responsabile per il marketing e la promozione della destinazione che si occupa nello specifico di 4 macroaree:
- Perseguire la prosperità dei residenti comprendendo i loro interessi e necessità
- Massimizzare la soddisfazione dei turisti (qualità oltre che quantità)
- Massimizzare le performance delle imprese locali di piccole e medie dimensioni per garantirne la visibilità rispetto a imprese più grandi
- Ottimizzare gli impatti del turismo per la salvaguardia ambientale (fonte di vantaggio competitivo a lungo termine) La DMO definisce un piano strategico di sviluppo dell’offerta, promuove la collaborazione tra gli attori locali, promuove la quantità e la qualità dei flussi turistici, coniuga interessi aziendali-turistici con l’ambiente e integra i vari livelli di governo.
Inoltre, all’interno della DMO si distinguono due macro ambiti di intervento:
- MARKETING (fronte “esterno”): promozione, commercializzazione e comunicazione della destinazione verso il mercato finale del turismo.
- MANAGEMENT (fronte “interno”): per offrire la destinazione bisogna crearla e gestirla. Per questo motivo sarebbe più corretto dire DMMO: Destination Management and Marketing Organization. Nel fronte interno del management la DMO propone dei pacchetti esperienziali inclusi di beni e servizi (per esempio turismo naturalistico, enogastronomico, crocieristico, montano, balneare), misura la soddisfazione dei visitatori in loco nella destinazione nei centri informativi, i quali raccolgono le lamentele e i complimenti per capire cosa migliorare. In questo modo traccia i progressi nel tempo sia rispetto a sé stessa che rispetto ai concorrenti grazie ai centri informativi fisici e i canali di recensioni online come TripAdvisor. La disciplina della DMO che si occupa di studiare e controllare il flusso dei visitatori e il loro comportamento è detta VISITOR MANAGEMENT: la DMO deve incentivare territori meno battuti per una maggiore omogeneità. Per esempio, in una determinata regione possono esserci città che attirano molti più flussi rispetto ad altre. In relazione a ciò, la DMO deve regolare il rapporto tra turisti e comunità ospitante in quanto la popolazione residente può influenzare l’esperienza del visitatore sia in positivo che in negativo; un atteggiamento non ospitale può trasformarsi in una componente negativa. Nasce da qui il fenomeno dell’OVERTOURISM: è questo il frutto di una cattiva gestione del turismo in quanto non è sostenibile, è eccessivo/di massa, porta a impatti negativi a livello ambientale e di qualità della vita dei locals (esempio 1 delle case-vacanze: se prime la maggior parte delle case venivano affittate dai residenti ora molte sono adibite ad appartamenti per turisti, esempio 2 del turismo crocieristico: in particolari momenti della giornata vengono rilasciati flussi turistici rilevanti in precisi territori, i quali vengono inondati da folle di visitatori che non permettono una buona e costante qualità della vita ai residenti. Per esempio, un problema può essere nell’utilizzo dei trasporti e nel sovraffollamento). Si deve quindi monitorare sempre l’INDICE DI TURISTICITÀ cioè analizzare il numero di abitanti e il numero di turisti e si dovrebbe determinare la CAPACITÀ DI CARICO (“carrying capacity”) di una destinazione cioè la capacità di accogliere un limitato flusso di turisti senza strabordare. Si può dire che la capacità di carico presenta una natura poliedrica: capacità fisica come numero massimo di flussi che una destinazione è in grado di accogliere sulla base del numero di posti letto, capacità ambientale o ecologica cioè numero massimo di flussi che si possono accogliere prima che la sostenibilità venga intaccata, capacità economica come numero massimo da accogliere per non far aumentare il prezzo degli immobili, capacità socio-culturale intesa come impatti negativi sulla popolazione perché se arrivano troppi flussi consistenti i locals li odieranno e svilupperanno una cultura dell’accoglienza negativa o “cultura del rifiuto”, capacità percepita cioè se la destinazione è già molto piena di turisti allora il turista avrà problemi di vario
tipo come l’overbooking nei ristoranti oppure troppe persone nei trasporti e troppa folla ecc (se la destinazione è troppo carica di turisti allora la singola esperienza del turista potrebbe essere negativa), capacità infrastrutturale cioè il numero massimo di flussi turistici che la destinazione è in grado di accogliere sulla base delle infrastrutture disponibili cioè servizi di ristorazione o di trasporto ecc. Affinché i flussi siano sostenibili la DMO può seguire strategie di DE-MARKETING per attenuare e disincentivare. La destinazione può aumentare le tariffe e i prezzi appositamente per i turisti (a Portofino un caffè 10 euro =tourist trap). La DMO può inoltre attivare un SISTEMA DI TICKET per regolare le entrate nei musei e nelle attrazioni in varie fasce orarie. 3 ) LIVELLO OPERATIVO-IMPRENDITORIALE: formato dalle singole aziende che possono aggregarsi formando club di prodotto per produrre o erogare specifici beni o servizi. Gestione delle emergenze: Le emergenze tali da modificare sensibilmente l'afflusso dei turisti in una specifica area hanno registrato nel corso del tempo notevoli mutamenti e hanno comportato una diversa percezione del rischio da parte dei turisti nel tempo: la DMO deve analizzare continuamente i punti di forza e debolezza interni alla destinazione ed esterni (quindi dei concorrenti) per trovare best practices e risorse umane più mirate. La DMO non può anticipare una crisi, ma può ridimensionarla e gestirla nel momento in cui si verifica. Esistono tanti tipi di crisi (per esempio quella economica del 2008, ambientale come terremoti o inondazioni, sociale come attacchi terroristici o pandemie ecc.). Si parla di “CRISIS PLANNING” per indicare un report in cui la DMO classifica le varie categorie di crisi che potrebbe scoppiare in uno specifico contesto inserendo un piano di gestione successiva. Tuttavia, l’organizzazione mondiale del turismo (UNWTO) afferma che oggi sono poche le DMO che gestiscono in maniera efficace le emergenze. Le principali regole per gestire una crisi turistica prevede vari passaggi: definire le aree critiche chiave (se la crisi è ambientale allora bisogna focalizzarsi in quell’ambito), ammettere le cose inevitabili, affermare che la destinazione tornerà alla situazione antecedente alla crisi, assumersi le responsabilità, non minimizzare il problema, centralizzare la comunicazione per informare i clienti e prepararsi alle domande dei giornalisti supportando i media con informazioni veritiere invece di negare il tutto e lasciare che vengano diffuse fake news poco accurate. La DMO può avere due possibili modelli organizzativi in base a quante funzioni svolge:
- MODELLO COMPLETO: si occupa di tutte le funzioni del fronte interno di management e del fronte esterno di marketing, ha quindi una visione globale, è adatto a destinazioni piccole e medie. Tra gli svantaggi c’è il personale che non ha tutte le capacità sufficienti per far fronte ad ogni funzione in maniera specializzata perché la DMO si occupa di tutto ma in generale. Quando la DMO si occupa di tutte queste funzioni potrebbe scontrarsi con le decisioni prese dagli enti politici.
- MODELLO SPECIALIZZATO: si occupa solo di funzioni di marketing (fronte esterno) e delle pubbliche relazioni e gestione delle emergenze. È adatto a destinazioni di grandi dimensioni, il personale della DMO è altamente specializzato per determinate funzioni e lascia che gli enti politici si occupino di altre (per questo non ci sono interferenze politiche e l’efficacia risulta
Tra i FONDI PUBBLICI troviamo i fondi nazionali e regionali suddivisi in maniera equa sulla base della domanda turistica e dell’offerta dal Ministero del Turismo, i fondi strutturali provengono dalla Comunità Europea che emana concorsi. Tra i FONDI PRIVATI troviamo i contributi delle istituzioni come camere di commercio o associazioni di categoria, i contributi di partner e stakeholder come banche o filiere, i contributi volontari dei turisti per esempio le offerte libere nei musei e i contributi all’adesione alla DMO cioè gli affiliati e gli operatori interni pagano dei contributi annuali di minimo 200-300 euro a salire in base al numero di servizi (base come essere all’interno del portale della DMO-complementari come partecipazione a fiere e workshop) di cui voglio usufruire offerti dalla DMO. Per esempio: Una terza fonte di finanziamento è data dai fondi generati dalle attività stesse che la DMO propone ai visitatori: può derivare dalla vendita di spazi pubblicitari sia online sia fisici, derivanti dalla centrale di prenotazione cioè dai portali dedicati ai turisti per informarsi e prenotare la vacanza (si parla quindi di “promo commercializzazione”), vendita di visite guidate, organizzazione del calendario eventi, vendita della Visitor Card, merchandising ufficiale. Per quanto riguarda il PERSONALE INTERNO DELLA DMO le capacità ricercate sono legate al marketing, alle funzioni amministrative, ai servizi dedicati al mercato degli eventi. Per far sì che i turisti abbiano un calendario eventi ben chiaro e strutturato possono fare affidamento ai CENTRI INFORMATIVI INFOPOINT; la sensazione che ciascuno di noi percepisce recandosi in un luogo di vacanza è quella di essere un po’ abbandonato a se stesso, infatti, la relazione con i turisti è gestita dai singoli operatori che vendono i singoli prodotti e servizi. In questo contesto i VISITOR/TOURIST INFORMATION CENTER rappresentano una vetrina della destinazione e interagiscono con il cliente in maniera funzionale. Gli infopoint dovrebbero essere ubicati in maniera strategica e adeguata per i turisti, dovrebbero essere sempre accessibili, reperibili e ben raggiungibili, il personale deve essere accogliente e deve conoscere più lingue. Nell’era digitale la produzione, distribuzione e fornitura dall’informazione turistica è profondamente cambiata, infatti, gli UFFICI IAT (UFFICI INFORMAZIONE E ACCOGLIENZA TURISTICA) fanno tesoro delle esperienze con i turisti passati per ricavarne benefici funzionali. 4 FASI DEL DESTINATION MANAGEMENT: una serie di fasi della pianificazione turistica che permettono di raggiungere gli obiettivi della destinazione
→FASE 1 ANALISI STRATEGICA: è la base da cui si parte per la pianificazione strategica, si analizzano i punti di forza e i punti di debolezza (analisi swot). Si analizza prima la domanda in generale cioè il MACROAMBIENTE ESTERNO (es: Italia) e poi in particolare il MICRO AMBIENTE (es: Molise). Gli strumenti possibili per analizzare il microambiente sono:
- il modello delle “5A”: una destinazione deve possedere Attrattività, Accessibilità (anche informativa), Accoglienza delle strutture ricettive, Ambientazione (arredo urbano e paesaggistico) e Animazione (vivacità sociale)
- l’analisi delle risorse: mappare le disponibilità e confrontarle con quelle dei concorrenti per sviluppare una strategia
- la catena del valore della destination: molto simile al modello delle 5° ma con maggiore rilevanza all’accessibilità geografica, si analizza l’offerta della destinazione Access, Attractions, Accomodations (strutture alberghiere e extraalberghiere come campeggi e case vacanza), Amenities (servizi delle strutture), Assemblage (pacchetti assemblati/creati dagli intermediari), Ancillary services (sono di due tipi: imprese di incoming cioè che offrono servizi all’interno della destinazione tipo i trasporti e enti politici che regolano in generale l’assetto amministrativo della destinazione tipo arredo urbano)
- l’identificazione dei tematismi interni e l’analisi swot: sulla base delle risorse disponibili si costruisce l’offerta, per esempio se la destinazione è ricca di risorse naturali si parla di tematismo/cluster paesaggistico, se è ricca di risorse culinarie si parla di tematismo/cluster culinario, tematismo culturale, tematismo spirituale ecc. I tematismi rappresentano punti di forza interni rilevati dalle analisi swot insieme ai punti di debolezza; invece, fuori dalla destinazione si rilevano opportunità e minacce nel contesto generale.
- il sistema di AUDIT della destinazione: uno degli strumenti più completi perché analizza 8 ambiti;
risultati ottenuti. L’obiettivo è quindi capire così bene i clienti che si vendano da soli, senza troppi sforzi. Il PRODOTTO TURISTICO è composto da 3 elementi principali partendo da una MATERIA PRIMA (per esempio è la piazza di una città, museo, borgo), la quale deve essere TRASFORMATA in un’esperienza e DISTRIBUIRLA attraverso una comunicazione efficace. Nello scenario del marketing turistico generale si identificano 3 tipi di turisti: 1.TURISTA DELLE 5S: negli anni ’ 90 le richieste erano per il divertimento (Sand-Sea-Sun-Sex- Shopping/Spirits cioè alcolici) 2.TURISTA DELLE 4M: negli anni ’90 venivano creati pacchetti per il turista di massa, più adulto, il quale ricerca una vacanza balneare in famiglia, l’importante era andare in vacanza non importava la destinazione (Moglie e Marito quindi famiglia-Massa-Macchina-Mare) 3.TURISTA DELLE 3L: turista moderno e attuale, lo scopo è immergersi nella destinazione, attento all’ambiente, coniuga benessere, divertimento e apprendimento (Landscape-Leisure-Learning). Nel nuovo marketing turistico le 4P più rilevanti sono PREZZO e PUNTO VENDITA. Nella competizione globale del turismo le destinazioni per affermarsi non possono più focalizzarsi unicamente sulla disponibilità di attrazioni e servizi; perciò, diventa indispensabile la capacità di interagire con il mercato dal punto di vista: COMUNICATIVO (enfatizzare l’immagine), COMMERCIALE (tramite le politiche di prezzo), DEL PRODOTTO. Responsabile di tutte queste azioni è il destination marketing, cioè la disciplina che si occupa del collegamento strategico fra la destinazione e i mercati di sbocco (=fronte esterno). Nello specifico, l’attività di destination marketing è indirizzata a tre principali stakeholder: turisti attuali e potenziali, operatori di settore online e offline (es. tour operator, agenzie viaggio, compagnie aeree, booking, expedia), media e comparto comunicativo in generale. Nel corso del tempo la domanda turistica è cambiata: negli anni ’60 e ’70 era improntata sulla semplice vacanza (focus sull’imitazione=se tutti vanno in vacanza in un posto allora seguo la massa basta che vado in vacanza), negli anni ’90 diventa più personale, oggi il focus è sulle esperienze e le emozioni. Sulla base di questi cambiamenti anche il marketing della destinazione cambia: Attualmente, le destinazioni per essere competitive devono incrementare il valore della propria offerta turistica, cioè devono DIFFERENZIARSI per non soccombere. È necessario tenere presenti determinati fattori come: l’intensità della concorrenza cioè tenere conto di quanto è elevata, la velocità con la quale emergono nuove opportunità e sfide (occorre analizzare la domanda in maniera qualitativa per allinearmi ai trend) e il potere del cliente. È necessario quindi che le
destinazioni si focalizzino solo sui segmenti che riescono realmente a soddisfare, affrontino la concorrenza solo quando si è certi di poterla sormontare (per esempio è difficile spodestare il ruolo di destinazioni già tanto affermate se non si è all’altezza) e devono optare per un approccio strategico duraturo a lungo termine. In questo nuovo scenario il marketing turistico si svincola in MACROMARKETING e MICROMARKETING. Il macromarketing è gestito dalla DMO della destinazione, mentre il micromarketing è gestito dai singoli operatori locali. A livello MACRO la DMO svolge un ruolo informativo e promozionale attraverso la raccolta e l’analisi delle informazioni, la successiva realizzazione di campagne pubblicitarie istituzionali, la partecipazione o l’organizzazione di fiere ed eventi e la gestione delle informazioni ai turisti. Ricapitolando, la DMO si occupa nel complesso di costruire le condizioni per l’attrattività lasciando ai singoli operatori di organizzare le attività nel particolare , però questa soluzione non è pienamente soddisfacente perché le strategie di mercato sono variabili e interdipendenti tra i vari attori, non esiste un prodotto unico della destinazione e quindi neanche una politica di prezzo stabile perché i singoli operatori potrebbero offrire più prodotti a prezzi diversi per trarre vantaggio competitivo e di conseguenza l’offerta generale della destinazione non è integrata. Si deve evolvere il marketing in due categorie: MARKETING STRATEGICO e MARKETING OPERATIVO. 1.IL MARKETING STRATEGICO: Il modo più efficace per creare valore aggiunto consiste nel differenziarsi rispetto alla concorrenza, in particolare occorre sempre ricordarsi che la competizione fra destinazioni si vince facendo in modo che il cliente percepisca la diversità; se il cliente non percepisce questo elemento non c’è valore aggiunto quindi bisogna stare attenti a comunicarlo bene. →DESTINATION STRATEGY DEVELOPMENT AND VISION ( destination vision e destination mission ): rappresenta quello che la destinazione è prima della strategia (consapevolezza di quello che si è) e quello a cui vuole puntare attraverso essa. La visione è concisa, concreta e veritiera; deve partire dai punti di forza e potenzialità che realmente ha, devono essere inseriti i “CORE VALUES” cioè i
