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PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO 1
I sistemi di programmazione e controllo sono uno strumento a supporto dell’attività di direzione d’impresa. Coloro che hanno la responsabilità di guidare un’azienda, possono infatti trovare un aiuto fondamentale nella fase di programmazione e controllo per aumentare l’efficacia della propria azione. -Esiste una logica day by day ( che non e’ propria della programmazione e controllo) e viene utilizzata ancora oggi dal 90% circa delle PMI italiane. Si caratterizza per essere un approccio che pone enfasi sulla gestione s ul fare orientato al presente , alla soluzione dei problemi man mano che questi si presentano. Ha un forte accentramento che spesso risiede nelle mani di una singola persona, ovvero il proprietario ed ha un approccio di tipo non formalizzato, non teorico. Con programmazione e controllo invece si adotta un approccio di tipo razionale anticipatorio, l’enfasi e’ posta sul pensare prima d fare , prima infatti di prendere una decisione e’ necessario riflettere su quali debba essere gli obiettivi di carattere strategico che si intende perseguire, e verso dove si vuole guidare l’organizzazione. Quindi si cerca di individuare a priori quale possa essere il percorso migliore per portare l’azienda a raggiungere gli obiettivi prefissati. Si cerca quindi di minimizzare il consumo delle risorse necessarie per arrivare a destinazione. Il processo attraverso il quale viene identificato il percorso, ossia tutte le azioni da intraprendere, viene definito come programmazione. Quindi con approccio razione anticipatore si intende un approccio orientato al pensare prima di fare , orientato ad un futuro pro-attivo che consenta di definire sia le finalità dell’organizzazione sia le linee guida per il loro raggiungimento, in altri termini si definisce la strategia aziendale da perseguire. Un’azienda che opera secondo un approccio razionale/ anticipatorio sviluppa e realizza: -Fase di pianificazione strategica: che consente di definire sia le finalità dell’organizzazione sia le linee guida per il raggiungimento delle finalità dell’organizzazione. Quindi si definisce la strategia aziendale. Definizione di obiettivi di medio lungo termine attraverso il piano strategico. -Controllo direzionale: ( la + importante) Nella seconda fase si individua per essere quella con cui vengono i ndividuate le modalità attraverso le quali raggiungere gli obiettivi strategici ( definiti nella fase precedente di pianificazione strategica) e vengono realizzate le azioni a tal fine prescelte. Per poter raggiungere gli obiettivi di breve termine ( con orizzonte temporale di un anno) -Controllo operativo : finalizzata a verificare che i compiti specificamente attribuiti vengano eseguiti in modo efficace ed efficiente. E’ il controllo del comportamenti, controllo operativo sui singoli soggetti effettuato giornalmente.
La pianificazione, programmazione e controllo si focalizza sulla seconda fase, sul controllo direzionale che e’ l’insieme di strumenti e procedure per definire e controllare gli obiettivi di breve termine. Se correttamente progettati e fatti funzionare i sistemi di controllo direzionale sono in grado di offrire un contributo indispensabile alla gestione di un organizzazione in termini di:
- CONTROLLO ECONOMICO: La capacita di ‘spezzare’ la complessità aziendale in modo tale da capire in che misura i risultati aziendali complessivi siano attribuibili a differenti determinanti. Ha come obiettivo controllare i risultati da un punto di vista economico. Il governo di una struttura articolata richiede infatti una piena visibilità non solo delle performance raggiunte dall’azienda ma anche dai suoi risultati parziali ottenuti nella gestione delle differenti aree aziendali. Solo cosi il management può capire dove sono i problemi per risolverli in maniera efficace. Dunque i s istemi di controllo direzionali si rivelano utili al management aziendale, disaggregando gli obiettivi aziendali in un sistema di sotto obiettiv i attribuibili ad ogni singola area aziendale , allocando le risorse in maniera differenziate in queste aree, rilevando le performance ottenute nell’ambito di ogni area aziendale. -CONTROLLO OPERATIVO: Capacita di valutare su base oggettiva in che misura le diverse unita che compongono l’organizzazione hanno tenuto comportamenti o raggiungi risultati coerenti con gli obiettivi prescelti dall’azienda. Per gestire al meglio un organizzazione e’ necessario avere una visione oggettiva delle performance dei singoli. Bisogna dunque focalizzarsi anche sui comportamenti dell’organizzazione, ovvero i CDC, centri di responsabilità. Con CDC si intende un’ unita organizzativa costituita un gruppo di persone che opera impiegando determinate risorse ed attendendo definiti risultati sotto la guida di un dirigente che si assume la responsabilità delle azioni intraprese. -SUPPORTO AL PROCESSO DECISIONALE: capacita di prendere decisioni coerenti con gli obiettivi strategici prescelti. Prestare supporto per far prendere decisioni corrette( se bisogna prendere decisioni make or Buy servono informazioni per prendere una decisione corretta che valutino: costi cessanti, costi emergenti. Costi cessanti= costi che l’azienda risparmierebbe se producesse da sola ed internamente l’attività Costi sorbenti o emergenti = costi che bisogna pagare al fornitore esterno. I sistemi di controllo sono anche uno strumento di motivazione ed incentivazione attraverso un’assegnazione di premi. I sistemi di controllo direzionale si compongono di 3 elementi :
- struttura informativa: insieme di strumenti che rendono disponibili le informazioni necessarie ad alimentare e sostenere un’attività di direzione razionale ed anticipatori. Per raggiungere l’obiettivo sono importanti: informazioni per definire obiettivi da perseguire e i programmi di azioni d intraprendere, rese disponibili dal budget. Il Budget infatti e un espressione economico finanziaria delle previsioni dei programmi d’azione aziendale. Composto poi anche dalla contabilità generale( CE, SP, NI),
L’andamento dei costi variabili totali di un ipotetico fattore produttivo rispetto al volume di attività e’ rappresentabile in forma grafica come un diagramma cartesiano dove l’asse delle ascisse identifica il livello di attività e l’asse delle ordinate rappresenta il costo variabile comprensivo sostenuto Poiché si assume che la variazione del costo complessivo sostenuto sia proporzionale al variare del volume di attività si può rappresentare il costo variabile totale ai diversi livelli di produzione. Il costo variabile e’ dato da: CV un= P costo X Std fisico Il p costo indica il prezzo unitario di acquisto del fattore produttivo ( es costo del filato euro/kg) Std fisico indica il quantitativo di fattore produttivo associato alla realizzazione di un’unita di prodotto ( es quantità di filato necessaria per la realizzino di una pezza di tessuto ) Tale rappresentazione grafica sottintende quindi due ipotesi: -che il prezzo costo del fattore produttivo considerato non muti al variare del grado di utilizzo del fattore stesso -che il consumo unitario del fattore produttivo preso in esame ( ovvero il suo standard fisico) resti costante a fronte di livelli di attività crescenti, cioè che non esista alcun effetto- esperienza. Tipologie di esempi di costi variabili sono: Consumo materie prime, semi lavorati, prodotti finiti, provvigioni pagate ai dipendenti, manodopera ecc… Costi fissi: Si definiscono fissi i costi che nel loro imposto complessivo si mantengono costant i al v ariare del volume di attività entro una definita area di rilevanza. Il comportamento di queste casi di costo si può sintetizzare in: A fronte di ogni incremento o decremento unitario dei livelli di attività i costi fissi si mantengono inalterati nel loro ammontare complessivo. I costi fissi si presentano con un comportamento totalmente opposto rispetto a quelli dei costi variabili: la funzione di costo e’ dunque rappresentabile: Area di rilevanza
La funzione di costo e’ rappresentabile come una retta parallela all’asse delle ascisse. Ad esempio, il costo di ammortamento dell’impianto, non e’ necessariamente influenzato anche dal volume di produzione nell’ambito di un area di rilevanza predefinita. Esempi di costi fissi -cf ambito produttivo: ammortamenti.costi di riscaldamento, canoni di locazione ecc -cf ambito amministrativo e commerciale: affitti, stipendi, pubblicità, spese amministrative E’ importante sottolineare che la distinzione tra costi fissi e costi variabili ha significato solo ragionando sui valori di costo totali e non unitari. Parentesi sul costo della manodopera, si considera diretta o indiretta? -il costo della manodopera e’ da considerarsi fisso quando e’ indipendente dal volume di produzione raggiunto dall’azienda. Lo stipendio sarà corrisposto a prescindere dai volumi di vendita. -il costo della manodopera e’ da considerarsi variabile quando e’ possibile stabilire una relazione diretta tra utilizzo della risorse lavoro e le unita prodotte. In questo caso, si tratta di MOD, quindi, se il processo produttivo e’ un processo svolto manualmente e possiamo quantificare lo standard unitario della manodopera, misuriamo il tempo della manodopera e l’unita del singolo prodotto. SCRIVI PER INSERIRE UNA DIDASCALIA.
3) costi in base alle esigenze di controllo direzionale: Costi diretti vs costi indiretti Costi diretti: si definiscono diretti i costi relativi a fattori di produzione che presentano una relazione immediata e diretta con l’unita di prodotto o servizio e che possono quindi essere oggettivamente attribuiti( ad esempio il costo materie prime) Le tipologie di costi diretti più ricorrenti sono Costi diretti di produzione ( materie prime, prodotti finiti, manodopera, lavorazione di terzi, forza motrice) Costi diretti commerciali: ( provvigioni, sconti eccc…) Costi indiretti: si definiscono indiretti i costi relativi a fattori di produzione che manifestano una relazione mediata con l’unita di prodotto/servizio pur essendo riconducibili al processo di produzione dello stesso. Tra i costi indiretti si comprende un’ampia gamma di costi classificabile in 4 grandi categorie:
- costi indiretti di produzione ( ammortamenti, stipendi di supervisori, costi di manutenzione degli impianti ecc..)
- Costi indiretti commerciali( costi di produzione e pubblicità, costi per il personale commerciale)
- Costi indiretti amministrativi( gli stipendi del personale amministrativo, le consulenze ecc)
- I costi generali: i costi telefonici ecc… SCRIVI PER INSERIRE UNA DIDASCALIA.
Costi standard e costi effettivi: i costi standard sono valori economici predeterminati in modo rigoroso ed idonei a rappresentare, secondo prescelte condizioni di efficienza gestionale, i costi tipici di oggetti di calcolo variamente definiti.
MARGINE DI CONTRIBUZIONE:
Il problema della determinazione dei costi di prodotto e’ stato affrontato dalla dottrina aziendale seguendo due approcci differenti: “ il direct costing” o il “full costing. ” Con il full costing si intende che questo sostiene tutti i costi connessi alla gestione caratteristica d’impresa siano da considerare come costi di prodotto; in questo modo il costo di prodotto risulta composto da costi variabili + una parte di costi fissi( specifici e comuni). Con direct costing , i soli costi variabili sono da considerare costi di prodotto ( e vanno quindi considerati ai fini della valutazione delle rimanenze), i costi fissi invece sono classificati come costi di periodo. Sulla base di questa filosofia
il CT( COSTO TOTALE)= CF=(VOLUME DI ATTIVITA’ X CV unitario)
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possono solamente costituire un’utile base di riferimento per la previsione dei valori futuri. 2) Un valore non si può definire rilevante se non varia nelle differenti alternative, ad esempio un canone di locazione. Quindi l’analisi differenziale e’ un approccio metodologico per valutare la convenienza economica di varie alternative gestionali. L’analisi differenziale considera esclusivamente ricavi e costi differenziali cioè la differenza tra valori rilevanti ovvero valori previsti futuri che sono diversi nelle differenti alternative. I valori che cambiano possono infatti essere: -valori cessanti (valore che viene meno passando da un’alternativa ad un altra) -valori emergenti ( valore che emerge passando da un’ alternativa decisionale ad un’altra). Quindi i valori differenziali sono: -valori emergenti -valori cessanti -ricavi -costi variabili -costi specifici NON sono mai valori differenziali i costi fissi comuni, CFC infatti un valore non e’ rilevante se non varia nelle diverse alternative. I valori storici ( costi già sostenuti) non sono di per se rilevanti poiché le decisioni sono orientate al futuro e possono solamente costituire un’utile base di riferimento per la previsione dei valori futuri: se nella decisione compare un costo già sostenuto non e’ un valore rilevante per l’azienda. L’analisi differenziale e’ fondata esclusivamente stuka valutazione di informazioni quantitativo momentanei e non altre valutazioni qualitative. **Ci sono 5 tipologie di decisioni di breve periodo:
- Continuare a produrre o eliminare una linea di prodotto
- Eliminare un prodotto utilizzando la capacita produttiva liberata per aumentare la produzione di un altro
- Accettare una commessa esterna
- Make or buy
- Come determinare il programma di produzione più conveniente in presenza di un vincolo.
- CONTINUARE A PRODURRE O ELIMINARE UNA LINEA DI PRODOTTO** Non conviene continuare a produrre o vendere un prodotto se il suo margine di contribuzione unitario e’ negativo in quanto ogni unita di prodotto/ venduta genera una perdita.
Se esistono CFS relativi alla linea di prodotto non conviene produrre o vendere un prodotto se il suo MDC I tot< CFS eliminabili Rilevante inoltre che il MDC cessante ( ricavi- costi cessanti)<0 conviene sempre la sua eliminazione. Per valutare la convenienza al mantenimento del prodotto A, occorrerà anche valutare se ed in quale misura i costi fissi specifici siano eliminabili, in corrispondenza alla eventuale eliminazione del prodotto. I costi fissi specifici, infatti, al contrario dei costi variabili, non possono essere considerati automaticamente cessanti in corrispondenza della cessazione dell’oggetto di riferimento, bensì possono essere vincolati da condizioni organizzative e contrattuali che ne rendono impossibile nel breve periodo la diminuzione o riduzione. Un costo fisso specifico e’ da considerasi eliminabile in corrispondenza alla cessazione dell’oggetto di riferimento qualora si verifichi una delle due seguenti condizioni:
- (^) la possibilità immediata di dismissione del fattore produttivo, senza incorrere in perdite economiche( ad esempio, la non sostituzione di un dipendente dimissionario e l’interruzione di un contratto d’affitto)
- (^) Opportunità di ricollocare utilmente il fattore produttivo a beneficio di un differente oggetto di calcolo ( ad esempio lo spostamento del supervisore di un prodotto ad un altra linea produttiva oppure il riutilizzo per altra attività di un macchinario) Si supponga che i CFS ad esempio del prodotto A siano eliminabili, la convenienza economica a interrompere l’attività di produzione/vendita andrebbe i costi variabili, valutata tendendo presente che anche questi ultimi, oltre ai ricavi di vendita ed i costi variabili, costituiscono un valore differenziale. L’eliminazione dell’attività di produzione o di vendita del prodotto A diventerebbe conveniente( ferma restando l’eventuale struttura dei costi) solo quando IL MDC I risultasse superiore all’ammontare dei costi fissi. MDC I > CFS Eliminabili. In conclusione si può affermare quindi che non conviene produrre/vendere un prodotto se il suo margine di contribuzione totale(MDCI) non arriva a coprire almeno i costi fissi rispetto ad esso specifici o eliminabili.
- ELIMINAZIONE DI UN PRODOTTO CON RIUTILIZZO DELLA CAPACITA PRODUTTIVA Si può considerare ora l’ipotesi in cui il management a capo dell’azienda che dispone di 2 linee di prodotto C e D e che presenta la condizione sotto riportata decida di:
- eliminare il prodotto C ed impiegare la capacita produttiva disponibile per la produzione/ vendita di 18 unita di D
- Eliminare il prodotto D ed impiegare la capacita produttiva disponibile per produzione/ vendita di 30 unita di C
Ossia eliminare il prodotto C ed impiegare la capacita produttiva disponibile per la produzione di 18 unita di D. Ora devo confrontare
- il MDC EMERGENTE ordinato dal più alto volume di produzione di uno dei due prodotti
- MDC CESSANTE ( costo opportunità) che ricavo dall’eliminazione del secondo prodotto considerato Calcolo MDC EMERGENTE: 12x18= Calcolo MDC CESSANTE= MIDC I - CFS= 810-450 = 360 Ora confronto MDC CESSANTE E MDC EMERGENTE= 216-360= - Decidendo di passare dall’alternativa base all’alternativa 1 il risultato economico dell’azienda Beta peggiorerebbe 110-144= -34. Alternativa 2: Eliminare D ed impiegare la capacita produttiva disponibile per la produzione/ vendita di 30 unita di C MDC EMERGENTE= 9 X30 = 270 MDC CESSANTE= 900-640= 260 MDC EMERGENTE- MDC CESSANTE = 10 MDC EMERGENTE SUPERIORE AD MDC CESSANTE, quindi per l’alternativa due il RO dell’azienda beta sarà( vedi tabella sotto) In sostanza quindi conviene cessare o ridurre la produzione di un prodotto per incrementare la produzione di un altro ( esistente o nuovo) se il suo margine di contribuzione cessante ( generato dalla cessazione o riduzione) e’ minore rispetto al suo margine di contribuzione emergente derivante dalla nuova produzione realizzata. Unita prodotte 120 (90 +30) P ACQUISTO - CV UNITARI
3) ACCETTAZIONE DI CONVENIENZA ECONOMICA DELL’ACCETTAZIONE DI UNA
COMMESSA
Es si consideri azienda Beta che produce due soli prodotti A e B che avendo perso un grande cliente ha una capacita produttiva inutilizzata. All’azienda viene proposta una commessa relativa al prodotto A, l’ordine prevede una capacità di acquisto di 20 unita di prodotto ( per le quali sarebbe ampiamente disponibile la capacita produttiva necessaria) e richiederebbe una modica alle specifiche di produzione tale da rendere necessario l’utilizzo di materia prima per un importo pari a 45 euro unita, anche sulla commessa sarebbero corrisposte le normali provvigioni. Il prezzo ricavo unitario offerta dal cliente e’ pari a 95 euro. Tale prezzo e’ nettamente inferiore rispetto a quello praticato. Prezzo unita di vendita 15 Costo variabile unitario 6 Mdc un 9 MDC I 1080 CFS 450 MDC II 630 CFC 510 RO 120 Prodotti A B Tot Prezo di vendita 110 80 Cv -MOD -MP -provvigioni 85, 35 42 7, 60, 26, 28, 5, MDC UN 24,8 19, Quantita 30 52 MDCI 744 1043,80 1778, CFS MOD 400 650 MDC II 344 393,80 737, CFC AMM SPESE GEN 670 400 270 Ro 67,
E’ evidente che nel calcolo del margine emergente della nuova commessa vanno tenute in considerazioni tutte le voci di costo e di ricavo rilevanti: quindi considerando i costi variabili ed eventuali costi fissi specifici emergenti( ad esempio costi di ammortamento, di nuova attrezzatura, costi di un nuovo supervisore ecc) 4) DECISIONI MAKE OR BUY Le decisioni che comportano la scelta fra produrre in proprio dei beni o dei servizi piuttosto che acquistarli da fornitori esterni vengono definite scelte di make or Buy. Per esempio, le case automobilistiche si servono di aziende esterne per la fornitura di componenti che spesso possono richiedere utilizzo di tecnologie specifiche e quindi per l’azienda risulta più conveniente farle produrre all’esterno. Chiaramente le decisioni di make or buy non sono influenzate solo da carattere quantitativo ma anche da scelte qualitative che nella fattispecie, comportano considerazioni sulla qualità e sulla dipendenza da fattori esterni. Fra i fattori di tipo qualitativo da considerare si intendono: la qualità dei materiali impiegati dai fornitori, la capacita’ tecniche del fornitore, la padronanza di tecnologie, l’affidabilità del fornitore, la reputazione del fornitore, le condizioni contrattuali ecc… Noi pero parleremo solo del lato quantitativo del make or buy ed inoltre solo di breve periodo, cosi che non portino cambiamenti nella struttura aziendale e non comportano cambiamenti d’investimenti e nella struttura dell’attivo per cui si renderebbe necessario svolgere delle operazioni di capita budgeting. SCRIVI PER INSERIRE UNA DIDASCALIA.
Consideriamo azienda omega impegnata a decidere se continuare a produrre internamente il prodotto x oppure se demandare ad un fornitore esterno di produrre x ad un prezzo unitario di 70 euro. Sulla base di diverse attività necessarie per la produzione della componente Omega ha stimato i costi unitari e totali attesi relativi alla produzione di 1000 unita per l’anno t Ad occhio sembrerebbe più vantaggioso far produrre al fornitore esterno perché 70 x 1000 unita= 70 000 confronto agli 84500. In realtà il confronto deve avvenire tra le due alternative. Per prendere una decisione corretta infatti e’ necessario valutare l’entità della differenza tra i costi rilevanti del “produrre” e i costi rilevanti dell “ acquistare” all’esterno. A questo scopo risulta indispensabile individuare i costi eliminabili ossia i costi che verrebbero evitati in caso di cessazione della produzione poiché rappresentano, insieme ai costi di acquisizione all’esterno i valori rilevanti del make or Buy. -I 15 000 di ammortamento dell’impianto usato dal prodotto x dovranno essere sostenuti indipendentemente dalla decisione presa poiché in caso di cessazione dell’attività l’impianto rimarrebbe inutilizzato. -I costi di supervisione e manutenzione pari a 6000 e 3000 non verranno sostenuti in caso di cessazione dell’attività. X COSTO UN COSTO TOT CV 55 55000 MP 40 40 000 MOD 6,50 6500 LAVORAZIONE PRESSO TERZI 8,5 8500 CFS 24 24 000 AMMORTAMENTI 15 15000 SUPERVISORE 6 6000 MANUTENZIONE 3 3000 CFC 5, AFFITTO 2,5 2500 SPESE GENRALI 3 3000 TOT COSTI PORDUZIONE 84,5 84500 MAKE BUY DELTA CV 55 000 MP 40 0000 X 40 000 MOD (^) 6500 X 6500
Conviene all’azienda acquistare 1000 x e produrre 500 unita nuovo prodotto? Si assuma che i costi di ammortamento possano essere impiegati per la produzione del n u o v o p r o d o t t o Il costo di Buy e’ maggiore del costo di make ma risulta possibile impiegare la capacità produttiva liberata per la produzione del componente nuovo che genera un mdc ii emergente di 7500 e rende quindi l’alternativa buy più conveniente. Costi unitari Costi totali Cv Mp Mod Provvigioni 27 8 15 4 13 500 4 000 7500 2000 CFS AMM SUP MANUTENZIONE 38 30 4 4 19 000 15 000 2 000 2 000 TOT COSTI 65 32 500 Make produzione di x Acquisto x e produco nuovo prodotto Cv MP MOD LAVORAZIONI ESTERNE 54 500 40 000 6500 8500 X COSTO ACQUISTO X 70 000 CFC SUP MAN 9000 6000 3000 TOT COSTI 64 000 70 000 MAKE Acquisto x e produco nuovo prodotto Ricavi di vendita x 500 x 50 = 25 000 Costi variabili Mp Mod Provv x 13 500 4000 7500 2000 Mdc emergenti x 25 000-13 500= 11 500 CFS SUP MAN 4000 2000 2000 MDC II EMERGENTE 7500 RO 64 000 62500
Si puo quindi concludere che: Nel caso in cui si utilizzi la capacita produttiva resasi disponibile a seguito dell’esternalizzazione di un prodotto, la valutazione di convenienza economica deve considerare anche il MDC EMERGENTE generato dal nuovo prodotto 5) DETERMINAZIONE DEL PROGRAMMA DI PRODUZIONE PIU’ CONVENIENTE IN PRESENZA DI VINCOLI Lo standard fisico unitario, espresso in kg, litri o euro macchina o ore di manodopera necessarie per ottenere un’unita di prodotto. In presenza di vincoli quindi il giudizio economico tra le due alternative non deve più semplicemente fondarsi esclusivamente sulla valutazione del margine di contribuzione sic et simpllicter, bensì sul margine di contribuzione ottenibile sfruttando al meglio il fattore scarso identificato come vincolo. La grandezza che esprime il margine i contribuzione ottenibile dai differenti prodotti e’ pensato dalla loro capacità di sfruttare il fattore scarso, si definisce appunto margine di contribuzione su fattore scarso ed e’ determinabile come: MDC un / STANDARD FISICO UNITARIO Il margine i contribuzione su fattore scarso indica: Il margine di contribuzione ottenibile utilizzando 1 unita di fattore scarso per la produzione/ vendita di un prodotto. SCRIVI PER INSERIRE UNA DIDASCALIA.
