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PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO :
I sistemi di P&C manifestano la loro utilità in quegli ambienti dove le risorse sono scarse, dove esiste un’elevata complessità organizzativa e dove l’ambiente è dinamico. L’approccio all’attività decisionale d’azienda può svilupparsi con due possibili declinazioni: I. possiamo adottare un approccio Day by Day , basato su un forte accentramento del potere decisionale, decide una sola persona, l’imprenditore, un approccio orientato al presente, reattivo. È un approccio destrutturato in quanto i processi aziendali non sono definiti, l’organizzazione è effimera, l’imprenditore prende decisioni sulla base del proprio intuito e della propria capacità imprenditoriale. II. possiamo adottare un approccio razionale e Anticipatorio , basato sulla delega del potere decisionale, pensare prima di fare, esiste un Centro Di Responsabilità, non abbiamo più un unico responsabile delle decisioni. È un approccio orientato al futuro, proattivo, strutturato, basato su una corretta definizione della struttura organizzativa aziendale e dei processi. Questo approccio necessita la definizione di strategia, un sistema di obiettivi a medio/lungo; la strategia è il frutto di un processo specifico che prende il nome di pianificazione strategica , processo di un’analisi situazionale: l’analisi situazionale esterna che porterà ad individuare le opportunità e le minacce, e l’analisi situazionale interna porterà a definire i punti di forza e di debolezza. La pianificazione strategica mi permette di ottenere la strategia, che leggo nel piano strategico (business plan), il quale rappresenta il punto d’arrivo dell’azienda. La programmazione è il processo che mi permette di definire gli obiettivi di breve termine a valenza quantitativa. Il risultato dell’attività di programmazione è il budget , è lo strumento in cui leggo gli obiettivi di breve termine ed in cui si raccolgono le evidenze tramite le quali si possono verificare le condizioni di sostenibilità economica. Di anno in anno si elaborano gli obiettivi che ci portano poi a formare la strategia. Gli obiettivi di budget devono essere caratterizzati dal rispetto delle condizioni di efficienza all’interno dell’azienda. Efficacia : capacità di un’azienda di raggiungere i propri obiettivi; efficienza : è la condizione legata all’utilizzo delle risorse, alla minimizzazione delle risorse necessarie al raggiungimento di un obiettivo, vede la minimizzazione degli input a parità di output, o al contrario la massimizzazione degli output a parità di input. La programmazione è la definizione degli obiettivi di breve termine, è da scriversi ai manager. Il budgeting lo fa il controller, il responsabile del controllo di gestione, e consiste nella verifica della fattibilità economica tecnica e finanziaria degli obiettivi elaborati dai manager. Il controllo è il processo che poniamo in essere per verificare se stiamo perseguendo correttamente i nostri obiettivi e soprattutto per verificare la correttezza di tali obiettivi; viene svolto in tempo reale, mese per mese, si verifica continuamente e costantemente. Gli strumenti dei controllo sono la contabilità generale, contabilità analitica, sistema di reporting e la struttura organizzativa. Il controllo di gestione decide quale meccanismo di coordinamento organizzativo utilizzare. Mintzberg definisce due processi di coordinamento organizzativo: - standardizzazione dei processi : l’imprenditore definisce la strategia, impone degli obiettivi di budget ai propri collaboratori e come raggiungerli. Pone in essere un controllo formale. - standardizzazione dei risultati : il top manager elabora una strategia condivisa all’interno dell’azienda. Gli obiettivi di budget vengono negoziati. Analisi differenziale tecnica d’indagine che nell’ambito delle decisioni di breve periodo ci consente di individuare la scelta economicamente più conveniente fra due o più alternative d’azione. I. occorre focalizzare l’attenzione solo sui valori differenziali, ovvero su quei valori che cambiano nelle due alternative d’azione semplificando l’analisi. II. non costituiscono valore rilevante ai fini dell’analisi i valori storici, costi già sostenuti e i ricavi già conseguiti.
FINALITA’ : 1) migliore comprensione dei meccanismi che portano l’organizzazione a
raggiungere certi risultati, si parla di controllo economico : capacità di identificare le determinanti dei risultati economici aziendali, di capire come ogni singola combinazione economica parziale,
contribuisce ai risultati spezzando di conseguenza la complessità aziendale. L’azienda diventa trasparente, con il controllo di gestione riesco a vedere dove e come sto guadagnando. 2) migliori opportunità di valutare il contributo delle performance aziendali da parte delle figure-chiave a cui è affidata la responsabilità di importanti aree dell’organizzazione→Il controllo esecutivo consente di misurare la performance ottenuta dai diversi titolari dei Centri Di Responsabilità (CDR); è speculare al controllo economico, ma valuto la dimensione organizzativa. Nel caso in cui il controllo esecutivo rilevi performance negative questo deve generare indagini che mirano a trovare le cause di esse. 3) possibilità di elevare l’efficacia e la tempestività del proprio processo decisionale→Il controllo di gestione mette a disposizione dell’imprenditore e dei titolari di CDR un set di informazioni che consentono di supportare in modo razionale e anticipatorio il processo decisionale di azienda.4) opportunità di creare un miglior clima organizzativo, diffondendo una cultura meritocratica
COSTI : I criteri di classificazione dei costi sono: 1) rispetto al volume di attività dell’impresa: il
costo variabile cresce al crescere del volume di attività. Inizialmente varia in modo più che proporzionale, poi, a partire dal punto di flesso, varia in modo meno proporzionale a seguito di una serie di fattori che impattano sullo standard fisico, come le economie di scala e di apprendimento, esse fanno si che man mano che aumenta il volume di attività diminuisce la quantità di materia prima utilizzata per ogni unità di prodotto, poiché divento più efficiente o perché imparo a farlo meglio. Lo standard fisico rappresenta la quantità di fattore produttivo necessaria per una unità di prodotto, rispettando predefiniti livelli di efficienza. Ci sono gli sconti commerciali:sconto che i fornitori operano nei nostri confronti quando compriamo quantità consistenti di materia prima.Lo standard monetario è la valutazione economica dell’unità di riferimento del fattore produttivo. Costo del latte per una mozzarella: standard fisico x standard monetario. Esso è costante ma a livello unitario è crescente L’ area di rilevanza è un intorno limitato del volume di produzione che per piccole variazioni della quantità prodotta assume che il costo variabile complessivo varia in modo direttamente proporzionale al volume di attività→non esistono economie di scala o di apprendimento, nè sconti commerciali. Lo standard fisico e lo standard monetario sono costanti per qualsiasi quantità prodotta. CVunitario = standard fisico x standard monetario CVTOT = CVunitario x Q. Il costo fisso è un costo che nel suo ammontare complessivo non varia al variare del volume di attività. L’ area di rilevanza è l’orizzonte temporale di breve termine all’interno del quale si assume che la struttura tecnico organizzativa aziendale non possa variare. Il processo di produzione può essere: labour intensive , si realizza quando una variazione del volume di produzione può essere ottenuta soltanto attraverso una variazione incrementativa o decrementativa del fattore lavoro consumato:CV (Mod -manodopera). C apital intensive , la produzione totalmente automatizzata:CF
(Modind -manodopera indiretta). È costante a livello totale ma decrescente a livello unitario. 2)
Rispetto alla linea di produzione. Si definiscono costi specifici quei costi che presentano una relazione diretta ed immediata rispetto a predefiniti oggetti di calcolo e che risultano ad essi direttamente attribuibili. Si riferisce a una risorsa utilizzata in via esclusiva da un oggetto di calcolo, in quanto tale è unicamente riferibile. Si definiscono costi comuni i costi che presentano una relazione indiretta e mediata rispetto a predefiniti oggetti di calcolo e che risultano ad essi attribuibili solo attraverso l'impiego di opportune basi di ripartizione. Costo che si riferisce a una risorsa utilizzata contemporaneamente da due o più oggetti di calcolo, si pone quindi un problema di ripartizione di un costo comune sugli oggetti di calcolo utilizzatori. Si definiscono costi indiretti i costi relativi a fattori di produzione che manifestano una relazione mediata con l’unità di prodotto/servizio, pur essendo riconducibili al processo di produzione dello stesso. 3) Rispetto al prodotto : È costo indiretto quel costo per cui non è possibile individuare la relazione diretta ed immediata rispetto all’unità di prodotto, possono essere indiretti specifici o indiretti comuni. Costo indiretto comune oltre a risultare indiretto rispetto all’unità di prodotto, si riferisce a una risorsa che viene usata contemporaneamente da più ambiti organizzativi. Si definiscono costi diretti i costi
decisionali che ha disposizione il responsabile del CDR (CFS). Non è controllabile se non può essere influenzato dalle decisioni prese da un responsabile del CDR (CFC).
CONVENIENZA CON VINCOLO : i vincoli di tipo tecnico riguardano la capacità di
produzione si ha nel momento in cui non abbiamo capacità produttiva sufficiente. Il vincolo commerciale riguarda invece il fatturato. 1) Verifica esistenza del vincolo, bisogna verificare che esista un vincolo di produzione. Dobbiamo calcolare:- le ore mod necessarie X: 0,2 x 100 = 20 ore,- le ore mod necessarie Y: 0,75 x 100 = 75 ore ci servono 95 ore in totale, ma abbiamo dopo 90 ore, come facciamo? 2) Valutazione di convenienza economica Non bastano le ore di manodopera, dobbiamo quindi decidere cosa produrre.Le decisioni in presenza di vincolo devono essere gestite considerando il margine generato nell’unità di fattore scarso a disposizione→Margine su fattore scarto = MDCIun/std fisico. 3) Nuovo programma di produzione di ore mod disponibili - ore necessarie per produrre A =ore mod disponibili per B. 4) Nuovo conto economico. Il vincolo commerciale riguarda il fatturato, ed immaginiamo di esportare la nostra produzione all’estero, con un vincolo di fatturato max di 3000€. 1) Verifica esistenza; 2) valutazione di convenienza economica; 3) nuovo programma di produzione; 4) nuovo conto economico.
COMMESSA : in generale è conveniente accettare una commessa ogni volta in cui ricorrono due
condizioni: 1) il margine emergente generato dalla commessa è positivo, 2) l’azienda deve essere in una situazione di desaturazione della capacità produttiva, la capacità produttiva è sufficiente. Qualora il margine emergente sia positivo ma la capacità produttiva non sia sufficiente, devo ricorrere alla determinazione del MDC sul fattore scarso. Regole: 1) verifica Mdc I>0 2) verifico CFS emergenti se mdc I>0, 3)se anche Mdc II>0 accetto commessa.
MAKE or BUY : applicazione specifica dell’analisi differenziale attraverso la quale decidiamo
se sia più conveniente produrre all’interno, make, piuttosto che comprare all’esterno, buy, della nostra azienda. Si sviluppa a valori totali. Tipologie di costi: costi variabili sono rilevanti in quanto sono differenziali, si distingue tra costi variabili di produzione (sempre rilevanti) e quelli commerciali (provvigioni, non rilevanti), costi fissi specifici, sono rilevanti se sono eliminabili o meno, se CFS eliminabile passando dal make al buy allora è differenziale.I CFC mai rilevanti nelle decisioni di make or buy. Non è mai focalizzato su aspetti chiave della gestione. Non vengono inseriti i prezzi perché il prezzo comporta un’analisi basata sul Mdc. Il prezzo di equiconvenienza è il prezzo di acquisto di A che fa si che l’ipotesi make sia uguale all’ipotesi buy.
MDC FATTORE SCARSO : legato ad un vincolo produttivo quale quantità che non possiamo
superare e che ridefiniscono il processo produttivo.1. Verifica del Mdc I; 2. Analisi del vincolo: dobbiamo capire se l’attuale livello di produzione eccede il vincolo 3.calcolando Mdc su fattore scarso tramite: Mc unitario assoluto A/ore funzionamento per un’unità di A per tutte e tre le linee. Il margine di contribuzione/fattore scarso indica il rendimento del fattore scarso ovvero quanto l’azienda guadagna in termini di margine di contribuzione impiegando una unità di fattore scarso. 4. Definizione ordine di convenienza a produrre 5. Ridefinire il programma di produzione sulla base del nuovo ordine di convenienza e calcolo del nuovo risultato economico.
DIMINUZIONE E AUMENTO LINEE : avremo un Mcd cessante (I o II livello) e Mcd
emergente della linea B. Della linea che vogliamo ridurre, genererà un Mcd cessante e sarà di I livello se non ci sono CFS, di II livello se ci sono CFS. Dall’altro lato Mdc emergente legato alla linea che vogliamo sviluppare. In caso di eliminazione, tutti i CFS della linea sono eliminabili; • In caso di aumento dell’altra linea, non ci sono CFS emergenti.
BREAK EVEN : l’analisi di break even è un algoritmo di controllo direzionale che consente di
identificare il volume di attività in corrispondenza del quale si realizza il pareggio di bilancio, in corrispondenza del quale vale l’equazione Ricavitot = Costitot e risultato operativo=0. Due presupposti: 1) ci muoviamo in un contesto in cui non esistono rimanenze di prodotti finiti, la quantità prodotta corrisponde alla quantità di prodotti venuti. 2)riguarda le funzioni di costo e di ricavo: contesto in cui lo std monetario è costante. La costanza dello std fisico e dello std monetario fa si che il costo compressivo vari in modo direttamente proporzionale al variare del volume di attività, la curva dei ricavi totali varia in modo direttamente proporzionale al variare del volume di attività. Q=CF/Mdc o Q=CF+RO/Mdc I o fatturato di pareggio=CF/(1-k) dove 1- k=Mdc/Fatturato.Le condizioni sottostanti il punto di pareggio sono: CF costante : non si possono fare investimenti; CV costante : non si possono modificare le condizioni produttive e/o di acquisto dei fattori produttivi sul mercato; Prezzo costante : non si possono fare politiche di prezzo/sconti commerciali; Siamo all’interno di una determinata area di rilevanza .Analizziamo il break-even point in una determinata area di rilevanza, ovvero intervallo di breve periodo perché ci permette di distinguere CF da CV in quanto nel lungo periodo l’area di rilevanza non c’è perché i costi sono tutti variabili. WHAT IF : - Cosa accade al punto di pareggio se aumento i CV? Il punto di pareggio aumenta perché si sposta verso destra con Mcd più basso. - Cosa accade al punto di pareggio se diminuisco i CV? Il pdp si sposta verso sinistra e diminuisce- Cosa accade al punto di pareggio se diminuisco i CF? Il pdp si sposta verso sinistra e diminuisce - Cosa accade al punto di pareggio se aumento i CF? Il pdp si sposta verso destra e aumenta - Cosa succede se il prezzo aumenta? Il punto di pareggio diminuisce perché abbiamo un Mcd più alto con capacità economica più alta di coprire i CF- Cosa succede se il prezzo diminuisce? Se il prezzo diminuisce, il punto di pareggio aumenta. Cosa succede al modello di BEP se avviene una politica di downsizing dei costi fissi, quindi una riduzione dei costi fissi? Avremo uno spostamento del modello verso sinistra, dovuto ad un abbassamento dei costi fissi, quindi si potranno produrre e vendere meno unità per arrivare al BEP Q<Q. Come una riduzione del prezzo di vendita impatta sul modello di BEP? Cvun diminuisce, variano quindi sia la curva dei costi variabili che la curva dei costi totali, la quale diventa meno ripida, raggiungerò prima il mio punto di BE→ Q< Q, la mia produzione è più efficiente, utilizzare meno fattore produttivo per unità di prodotto, quindi ridurre lo std fisico. Quale impatto crea un efficientamento aziendale sul modello BEP? Quando l’azienda presenta un MDCIun negativo. Il coefficiente angolare dei costi totali è il CVun, il prezzo unitario è il coefficiente angolare dei ricavi totali, nel caso in cui il CVun< P→ il BEP sarà raggiunto quando produrremo Q, quindi quando MDCIun = P-CVun, quando l’equazione è positiva. Nel momento in cui il prezzo è maggiore dei CVun, dal punto di vista economico, ogni volta che vendo una penna il suo prezzo è maggiore dei costi variabili, vendo una penna 10€ con CV 7€, quindi ho 3€ di margine per coprire i costi fissi. Se il P è di 5€ il MDCI è negativo, -2, come faccio a coprire i costi fissi se non riesco a coprire neanche i CV della penna? Il CV è un coefficiente angolare dei CT, il P è un coefficiente angolare dei RT →nel caso in cui CVun > P, avremo CV > R, la retta dei CV si pone al di sopra dei RT è le due rette non si incontreranno mai, MDCI sarà negativo. Quando un’azienda monoprodotto non raggiungerà mai il punto di BE? P scende→ la curva dei ricavi totali sarà meno ripida, si riduce quindi l’intercetta, e la nuova intersezione determina Q, bisogna vendere più prodotti per raggiungere il nuovo punto di BE, Q* > Q*. GRAFICO : la curva di costi totali è parallela alla curva dei costi variabili totali e ha come intercetta i costi fissi. Il coefficiente angolare della curva dei ricavi è il prezzo. Il coefficiente angolare della curva costi variabili è il costo variabile unitario, il punto d’incontro tra i ricavi e i costi è ilbreack even, l’area a dx del punto di break even si chiama area di profitto, l’area che sta a sx del punto di break even si chiama area di perdita. MODELLO ALGEBRICO : Come facciamo a calcolare la quantità di Break Even? RT = CT, RT – CT = 0, RT – CV – CF = 0, (P Q) – (CVun Q) = CF, Q (P - CVun ) = CF, Q (MDCIun) = CF, QBEP = CF/ MDCIun.
economici globali individuandone le determinanti, valutare i risultati raggiunti dalle unità organizzative che operano ai vari livelli di organizzazione, orientare il processo decisionale, influenzare i comportamenti dei gruppi e degli individui. Serve alla raccolta ed alla rielaborazione di dati di costo e di ricavo per l’attività di controllo. La contabilità generale è un sistema di rilevazioni che ha l’obiettivo di misurare il reddito di esercizio ed il capitale investito, si focalizza sulle rilevazioni dei flussi economico-finanziari che intervengono sull’azienda.
DIFFERENZE GENERALE-ANALITICA : La contabilità generale è quel sistema di
misurazioni che permette ad una qualunque azienda di determinare il reddito d’esercizio ed il capitale che è stato investito; si focalizza generalmente sulle rilevazioni dei flussi economico- finanziari che intercorrono fra l’impresa ed i soggetti terzi. Quando l’azienda opera in molteplici mercati, con elevata numerosità di operazioni e di prodotti ed attraverso l’adozione di tecnologie molti sviluppate e diversificate, si caratterizza per crescenti livelli di complessità strutturale diventa necessario analizzare e rielaborare le informazioni della contabilità generale. Momento della rilevazione : la contabilità generale si occupa della rilevazione di tutte le variazioni nella posizione monetaria dell’azienda nei confronti di terzi soggetti nel momento in cui si verifica una variazione di moneta.La contabilità analitica, invece, si occupa della rilevazione e della rielaborazione delle informazioni di costo nel momento in cui avviene l’utilizzazione del fattore produttivo, ovvero nel momento in cui c’è un consumo di risorse. Ampiezza e tipologia dei dati : la contabilità generale rileva dati di costo e di ricavo secondo la loro natura nella qualità di fattori produttivi acquistati o ceduti. La contabilità analitica rileva dati di costo e di ricavo secondo la loro destinazione : si fa dunque riferimento all’utilizzatore del bene o del servizio, utilizzatore che varierà in funzione delle esigenze informative. Destinatari : la contabilità generale ha l’obiettivo della rielaborazione del bilancio per l’informativa esterna, mentre la contabilità analitica produce informazioni a supporto dell’attività di gestione, ovvero per il management. Orizzonte temporale e profondità di analisi : la contabilità generale rileva tipicamente dati di sintesi e consuntivi. Al contrario, la contabilità analitica necessita di un maggiore livello di analiticità delle informazioni perché esse possano poi essere rielaborate in funzione di esigenze fra loro eterogenee. L’orizzonte temporale di riferimento per la contabilità analitica è sia il passato, perché si vogliono conoscere il consumo delle risorse attribuibili ai vari “oggetti di calcolo”, sia il futuro perché sussiste l’esigenza di precalcolare il consumo di risorse derivante dalle future scelte aziendali. La contabilità generale è un sistema normato, la contabilità analitica è uno strumento di direzione flessibile e che deve fornire informazioni diverse in funzione di fabbisogni informativi differenziati e mutevoli.
TIPOLOGIE DI COSTO : l’ oggetto di calcolo è l’unità di prodotto, si pone in confronto il
costo diretto con il costo indiretto. Il costo diretto è dato da P*Q ed ha un’importanza marginale, mentre il costo indiretto è un fattore produttivo ripartito tra più oggetti di calcolo in base ad una determinata base di riparto. Il fattore produttivo lavora per tipologie di prodotto diverso. La base di riparto , invece, è il criterio che permette di suddividere un fattore produttivo tra differenti linee; esse possono essere: - A valore : espresse in euro; - Fisico – tecniche : espresse in quantità. Configurazione direct costing : solo i costi diretti saranno considerati nella determinazione dei costi di prodotto, configurazione full costing : quanto i costi diretti quanto quelli indiretti nella determinazione dei costi di prodotto. Il full costing è volta a determinare configurazioni di costo il più possibile complete e si possono distinguere: costo primo di fabbricazione : somma dei costi diretti di produzione (mod, mp, tutto tranne provvigioni), costo pieno industriale : ottenuto sommando al costo primo una quota di costi indiretti di produzione (tutto tranne provvigioni e costi indiretti amministrativi e commerciali), costo pieno aziendale ottenuto sommando al costo pieno industriale i costi diretti commerciali ed una quota di costi indiretti commerciali, amministrativi e generali. Il costo diretto complessivo si ha aggregando i costi diretti di produzione e i commerciali. 1) E’ necessario capire che i vari metodi di determinazione del costo influiscono sul risultato
operativo e sulla valutazione del valore del magazzino ; 2) La valutazione impatta sulle performance dei manager /responsabili; 3) Se valutiamo sempre con la logica del full costing , tendiamo a mostrare una sopra-valutazione dei risultati aziendali nel caso in cui le rimanenze finali sono maggiori delle rimanenze iniziali. Sintesi concettuale: per la lode. I ANNO Volumi Produzione > Volumi di Vendita Incremento magazzino Risultato economico maggiore con il full costing II ANNO Volumi produzione = Volumi di vendita Magazzino non varia Risultato economico identico III ANNO Volumi Produzione < Volumi di vendita Diminuzione del magazzino Risultato economico superiore con la configurazione a costi variabili
DIFFERENZE FULL E DIRECT COST : individuata caso per caso, ci sono una serie di
elementi: • costo dell’informazione collegato ad attività di rilevazione, aggregazione ed elaborazione di dati elementari; è necessario adottare una logica costi/benefici che consenta di disporre delle informazioni maggiormente rilevanti di direzione al minor costo possibile→ costo diretto risulta meno oneroso rispetto al costo pieno. • struttura dei costi aziendali : la composizione dei costi aziendali e l’incidenza dei costi diretti e indiretti costituisce un essenziale parametro di riferimento ai fini della scelta della configurazione di costo→il costo diretto è idoneo a supportare l’attività direzionale in quanto espressività della quasi totalità dei costi aziendali; non è giustificato il costo pieno che accrescono solo marginalmente la capacità di governo dell’impresa. • oggettività e completezza dell’informazione di costo : il direct costing preferisce un’informazione oggettiva ma incompleta, il full costing predilige informazioni di costo più complete ma soggettive. • caratteristiche del processo decisionale di riferimento : le informazioni di costo diretto risultano rilevanti per decisioni connesse alle gestione operativa, le informazioni di costo pieno assumono rilevanza nelle decisioni di carattere strategico; • grado di complessità strutturale : al crescere delle numerosità e del grado di interconnessione delle aree di risultato si manifesta l’esigenza di informazioni di costo più articolate→aumenta l’incidenza dei costi indiretti sul totale dei costi aziendali→migrazione da costo diretto a direct costing evoluto o costo pieno. • fase del ciclo di vita del prodotto: la scelta del criterio di costo deve agevolare il management nel focalizzare la propria attenzione su determinate variabili→ costo pieno in fase di introduzione e diretto nello sviluppo.• grado di sfruttamento della capacità produttiva : ogni incremento dei volumi di vendita in grado di assicurare un Mdc positivo, assicura una copertura dei CF→il costo diretto favorisce questo mentre il costo pieno potrebbe indurre a non perseguire incrementi di attività che si rileverebbero vantaggiosi da un punto di vista economico, converebbe quando i livelli di attività raggiunti si avvicinano alla saturazione della capacità produttiva aziendale.• adempimenti di carattere amministrativo : la decisione di valutare le rim fin a costo pieno industriale impone al sistema un’informazione di costo pieno.
DIRECT COSTING : Consiste nell’attribuire all’unità di prodotto/servizio solo i costi diretti e
il costo diretto complessivo è dato aggregando complessivamente costi diretti di produzione e costi diretti commerciali.
FULL COSTING : l’obiettivo è la definizione di una configurazione di costo in cui siano
imputati al prodotto tutti gli elementi di costo relativi ai fattori produttivi, pone problemi differenti in relazione alle caratteristiche dei costi presi in considerazione. Mentre i costi diretti sono imputabili in maniera oggettiva al prodotto, gli elementi di costo indiretti comportano una maggiore
domanda quanti centri di costo: 1. Analisi documentale , si focalizza l’attenzione su una serie di documenti (funzionigramma, mansionario, piano dei conti di contabilità generale) che consentono di capire cosa accade in azienda. 2. Analisi dei fabbisogni informativi , vengono poste in essere una serie di interviste all’AD, al direttore generale, ai responsabili di CdR, per comprendere quale sia il fabbisogno informativo che la contabilità analitica dovrà soddisfare. 3. Analisi dei processi aziendali , lo studio e l’osservazione di come si sviluppa il processo di produzione economica in senso lato. Classificazione di centri di costo : - area produttiva , centri di costo che raccolgono i costi relativi al processo di trasformazione tecnico-fisica di materie prime in prodotti finiti. Si dividono a loro volta in centri di costo di produzione , in cui vengono sviluppate le attività dirette, e centri di costo ausiliari, attività di supporto alle prime. - di struttura , accolgono tendenzialmente solo costi diretti e costi fissi. Tutti quei centri di costo dove si sviluppano attività necessarie al
funzionamento dell’azienda. II. fase di attribuzione : seconda fase della contabilità analitica per
centri di costo. Questa fase si pone l’obiettivo di passare da una strutturazione dei costi per natura propria della contabilità generale a una per destinazione propria della contabilità analitica. I costi vengono aggregati nei CdC individuati distinguendo fra costi diretti, costi indiretti specifici (fattori produttivi utilizzati esclusivamente in un unico centro di costo), costo indiretto comune (fattori produttivi utilizzati da più centri di costo che devono essere ripartiti tramite una base di riparto), e costi diretti variabili (entrano nei centri di costo produttivi/finali solo per misurare le performance manageriali). Per i costi indiretti comuni poiché si riferiscono a risorse indirette consumate
contestualmente da più CdC, si dovrà individuare uno specifico driver di ripartizione. III. fase di
allocazione : fase tecnica e centrale, prevede passaggi in realtà molto semplici. Identificare le
relazioni tra i centri per definire la sequenza di chiusura dei centri generali e ausiliari produttivi sui centri finali, chiamati anche centri utenti in questa fase. Nella fase di allocazione 1) capire come è strutturata internamente l’azienda, identificazione dei centri analizzando la struttura interna dell’azienda al fine di capire come i centri intermedi (centri di struttura e produttivi) hanno svolto l’attività verso centri finali. Lo scopo è far transitare i costi indiretti presenti nei centri intermedi (=generali e ausiliari produttivi in questa fase) nei centri produttivi finali al fine di supportare la fase finale di imputazione. Capire quanto è il totale dei costi indiretti nei centri servirà per la fase finale di imputazione dei costi indiretti dei centri produttivi finali ai prodotti. Ci sono tre tipologie di allocazione: -allocazione attraverso il metodo diretto : i centri di costo generali e i centri di costo ausiliari produttivi non hanno legami tra loro e quindi sono allocati direttamente sui centri produttivi finali. L’ipotesi sottostante è che tutti centri lavorino solo per i centri produttivi finali. L’amministrazione si chiude sul centro di produzione e commerciale in base alle ore lavorative per il centro, la logistica che è il nostro centro ausiliare produttivo, svolge la sua attività esclusivamente per il centro produttivo. Sono le relazioni di causa/effetto tra i centri di costo. - allocazione attraverso metodo a cascata : è un po’ più lunga, prevede la presenza di relazioni tra i centri di struttura e i centri ausiliari produttivi i quali a loro volta sono collegati ai centri produttivi finali. Relazioni di causa/effetto tra i centri di costo : per capire se si tratta di una allocazione a cascata o allocazione diretta. L’amministrazione lavora per i centri logistica, commerciale e produzione in base alle ore di attività erogate per ogni centro La logistica svolge la sua attività al 100% nei confronti del centro di produzione. Come si sceglie il tipo di allocazione? Dipende dalle relazioni che ci sono all’interno dei centri che i controller devono stabilire. Le tre tipologie sono di pari importanza, non si ordinano per importanza ma per convenienza. Allocazione reciproca : prevede delle relazioni reciproche tra i centri ausiliari produttivi, si considera solo se ci sono relazioni incrociate. Tipologie di indicatori di allocazione (base di riparto): indicatori di impiego, indicatori di attività, indicatori di capacità
INDICATORI DI
IMPIEGO
INDICATORI
DI ATTIVITA’
INDICATORI DI
CAPACITA’
1) CRITERIO
DI ANALISI
Attività svolta nel centro intermedio Attività svolta nel centro finale Verificare la capacità produttiva presente nel centro intermedio 2) TIPOLOGIA DEI COSTI PRESENTI NEI CENTRI DI COSTO Alta incidenza dei costi variabili Alta incidenza dei costi fissi Alta incidenza dei costi fissi Esempi - Ore di attività svolte
- Controlli svolti verso centri finali
- Ore di attività del centro finale
- Potenza installata delle macchine
- Numero di dipendenti presenti Fatta la prima analisi si deve decidere se concentrarsi sull’attività svolta dal centro intermedio o dal centro finale.
Imputazione : è la fase in cui bisogna capire come i costi indiretti dei centri di costo produttivi
finali sono assegnati ai prodotti. Permette di capire dal punto di vista gestionale quanti fattori produttivi le unità hanno impiegato ed utilizzato, permette di capire le relazioni tra unità e sotto unità organizzative analizzando la complessità aziendale. Quanti fattori produttivi indiretti le unità hanno utilizzato. Consente di capire come i centri produttivi finali concorrono a determinare il nostro costo pieno aziendale. Abbiamo delle basi di riparto che permettono di assegnare i costi dei contri ai prodotti finali. FORMULE : Fattore scarso : MdcI/Stardard unitario MOD ; H MOD necessarie =unitàstandard uni MOD; unità = H MOD/std mo; NUOVA COMMESSA : 1) verifico vincolo, MDCI>0; MDCII>0 MAKE OR BUY = non si inseriscono le provvigioni tra i CV ELIMINAZIONE LINEA = devo considerare il MDC I di entrambe PAREGGIO CFS =CFS/MDC I uni; PAREGGIO CFC =CFC/ (MDC I tot delle linee/Fatturato tot), Fatturato obiettivo aziendale: percentuale linea, QUANTITA EQU TOT = Q CFS + Q CFC, PREZZO UNITARIO : R-CV=CF+REDDITO OBIETTIVO → PQ-CvunQ-Percentuale provvigioniPQ=CFS+REDDITO OBIETTIVO PREZZO INDIFFERENZA : TOT MAKE= TOT BUY→CVT make+ CFS make=Prezzo-costo acquisto+CF buy QUANTITA DA VENDERE SE P↓ E MDC II UGUALE : Q=CFS+MDC II/P-CV, PREZZO UNITARIO VEND↑ MDC II DATO : P=(CFS+MDC II+CV tot)/Q, MDC II= % Fatturato : Q=CFS/(P+CV-%P), COEFFICIENTE DI RIPARTIZIONE : tot costi da ripartire/ tot base di ripartizione. COSTO PIENO INDUSTRIALE : CV industriali diretti +C indiretti industriali → non si contano le provvigioni e si allocano solo i fattori produttivi COSTO PIENO AZIENDALE : alloco tutto e considero le provvigioni COSTO PRIMO FABBRICAZIONE = ∑fattori produttivi (CV industriali) PERCENTUALE PROVVIGIONI : provvigioni/ricavi QUANTITA’ DI INDIFFERENZA : Q=CF make- CF buy/ Prezzo acquisto – CV uni cessante PREZZO DI INDIFFERENZA : TOT MAKE= TOT BUY→ CVT make+CFS make=prezzo-costo acquisto + CF buy PREZZO MINIMO PER ACCETTARE LA COMMESSA : P=CFS+CVT/Q QUANTITA’ MINIMA PER ACCETTARE LA COMMESSA : Q*=CFS+CVT/P
- uno strumento economico perché volto a garantire efficienza ed efficacia gestionale , il che vuol dire allocare risorse e lavorare in modo pro-attivo verificando la fattibilità dei programmi futuri: - uno strumento organizzativo : viene usato all’interno delle organizzazioni da persone con propri obiettivi, priorità ecc quindi deve essere anche uno strumento organizzativo in modo da indurre efficacia nei comportamenti , ovvero influenzare i comportamenti spingendo i manager a cogliere tutte le opportunità possibili. Si pone un’esigenza di motivazione rendendo compatibili gli obiettivi individuali e quelli dell’azienda (manager con obiettivi individuali coerenti con quelli dell’azienda), la motivazione viene spronata da incentivi. Occorre, inoltre, coordinare gli obiettivi delle diverse unità operative. Le FUNZIONI E FINALITA’ del sistema di budget sono cinque: 1) funzione di programmazione : programmare significa definire programmi ed obiettivi coerenti anche e soprattutto in termini di allocazione delle risorse che sono scarse. Definire il budget significa negoziare i risultati (vendite) ottenibili e le risorse da allocare per ottenere i risultati→ risultato di una negoziazione tra risultati e risorse. 2) funzione di valutazione e controllo : verifica del raggiungimento degli obiettivi che diventano il termine di confronto del risultato a consuntivo. 3) funzione di guida e motivazione : interiorizzazione degli obiettivi. Le persone che partecipano al budget, fanno propri gli obiettivi dell’azienda attraverso gli incentivi o partecipando alla negoziazione del budget discutendo gli obbiettivi in maniera tale da renderli più convincenti e chiari. 4) Funzione di integrazione e coordinamento : integrare e coordinare gli obbiettivi significa renderli tra loro compatibili e coerenti tra loro. 5) Funzione di formazione ed apprendimento : il budget è un meccanismo con il quale i manager imparano a definire buoni obiettivi o nasce dal confronto tra obiettivi e consuntivi. Le prime tre finalità entrano tra loro in CONFLITTO , in particolare si sviluppa un importante conflitto tra: • motivazione e controllo : è difficile conseguire un’alta motivazione e controllo in quanto un manager per essere motivato, deve pensare agli obiettivi come stabili (se gli obiettivi sono il raggiungimento di un determinato fatturato, raggiunto il quale ho un incentivo, il valore del fatturato deve essere stabile. Ma se guardo dal lato del controllo: un particolare evento può modificare i miei obiettivi. Il conflitto nasce quando sono un manager e so che l’obiettivo può essere rivisto a fine anno in maniera flessibile, non mi impegno fino in fondo). La soluzione al conflitto è un processo negoziale/manageriale , ovvero l’alta direzione (i manager) deve confrontarsi in maniera da avere gli obiettivi in maniera il più possibile stabile, però tenendo conto di possibili eventi. • tra programmazione e obbiettivi stabili : a fine di programmazione, gli obiettivi devono essere realistici e sensati, un manager si mette in gioco quando l’obiettivo è più difficile, pertanto ai fini motivazionali, gli obiettivi devono essere sfidanti facendo entrare le due funzioni in conflitto in quanto se l’obbiettivo è troppo realistico può non far scattare l’incentivo nel manager e viceversa→ definire obbiettivi abbastanza sfidanti ma allo stesso tempo realistici. 3) conflitto meno importante tra programmazione e valutazione : l’obiettivo deve essere realistico ma posso rivederlo per valutarlo a consuntivo. È più leggero perché il timing è differente, prima lo stabilisco ed ex-post lo definisco. Le MODALITA' DI COSTRUZIONE del budget si sviluppano attraverso la classificazione del budget in funzione di: • Orizzonte temporale : sviluppa il budget a periodo definito e budget a periodo scorrevole. Il budget a periodo definito risulta rigido (es.: da gennaio a dicembre) facendo il budget una volta l’anno ( vantaggio ), lo svantaggio è che quando arrivo a fine anno, ho la previsione di un mese soltanto non riuscendo ad essere pro-attivo (a novembre mi rimane solo dicembre). Si sviluppa il budget a periodo scorrevole : si ha sempre l’anno intero pianificato in quanto a fine mese si pianifica già lo stesso mese dell’anno successivo (a febbraio 2018 pianifico febbraio 2019). Questo risulta più oneroso (svantaggio), ma ho sempre 12 mesi pianificati (vantaggio). Questo risulta indispensabile quando l’ambiente è molto incerto e discontinuo. • Ipotesi gestionali : ci sono ipotesi a scenario unico (budget rigido) o scenari multipli. Lo scenario unico parte da un unico set di programmi d’azione a cui poi aggancio i costi. Ha costi minori però risulta rigido. Adottato da maggiori aziende. Gli scenari multipli si ottengono dalla definizione di
più budget: scenario ottimistico, pessimistico ed intermedio. Costa di più perché più previsioni ma è sempre pronta a reagire grazie ai vari scenari. Ha senso in un ambiente meno prevedibile. • contenuto : si distinguono i budget operativi di area commerciale, budget degli investimenti e budget finanziari. L’ARTICOLAZIONE DEL SISTEMA DI BUDGET : ciascun budget è espressivo di un programma d’azione finalizzato a raggiungere un obiettivo. Pertanto, il sistema di budget rappresenta l’insieme degli obiettivi, espressi in termini quantitativo-monetari, da perseguire in un dato orizzonte temporale opportunamente suddiviso in periodi più brevi. Tradizionalmente si è portati a suddividere i budget elementari in tre sottoinsiemi: In base al contenuto si distinguono:
- Budget operativi : rappresentano quel sottosistema del più ampio sistema di budget in cui si definiscono gli obiettivi relativi all’area operativa, ossia ai ricavi e ai costi della gestione caratteristica corrente (in un’azienda manifatturiera in genere sono acquisto, produzione e vendita di materie prime e prodotti finiti). Tra di essi si trovano i budget dell’area commerciale. La finalità è verificare prima della gestione se esiste un equilibrio tra ricavi e costi di gestione caratteristica corrente: se ricavi < costi non si approva il budget e si cambiano le ipotesi e i programmi di azione prima di lavorare, fino a simulare e trovare un equilibrio tra ricavi e costi. I budget operativi rispondono dunque all’ esigenza di verificare la fattibilità economico-reddituale dei programmi d’azione, ovvero di verificare ex ante se i programmi di azione di partenza sono o meno convenienti dal punto di vista dei ricavi e dei costi di gestione caratteristica. Il livello di analiticità, ossia di dettaglio o granularità, di questa analisi deve essere molto articolato: si analizzano ricavi e costi non solo a livello globale ma anche a livello parziale→ fattibilità economico-reddituale.
- Budget degli investimenti : rappresentano quel sottosistema del più ampio sistema di budget in cui ci si focalizza sugli obiettivi di investimento in attività patrimoniali. Le attività o investimenti patrimoniali possono essere: investimenti in gestione caratteristica non corrente , in cui si acquistano fattori produttivi pluriennali utilizzati nella gestione aziendale (es. acquisto un macchinario per la produzione); investimenti in gestione patrimoniale (o complementare e accessoria), in cui si investe la liquidità generata dalla gestione corrente in altre gestioni (complementari) per ottenere un ricavo e non lasciare infruttifera la liquidità (es. acquisto di titoli, partecipazioni, immobili ad uso civile da cui ottengo affitti attivi). I budget degli investimenti definiscono l’attivo dello stato patrimoniale. L’obiettivo principale dei budget degli investimenti riguarda gli investimenti in gestione caratteristica non corrente e consiste nel verificare ex ante la fattibilità tecnica, ovvero se vi è o meno sufficiente capacità produttiva per sostenere i programmi di sviluppo aziendale→ fattibilità tenica.
- Budget finanziari : rappresentano quel sottosistema del più ampio sistema di budget che definisce gli obiettivi aventi per oggetto entrate e uscite di cassa e impieghi e fonti di finanziamento. Tale sottosistema svolge dunque una verifica di tipo monetario (entrate e uscite di cassa) e finanziario (fonti e impieghi). L’obiettivo è la verifica della fattibilità finanziaria. Se le tre condizioni di fattibilità sono contemporaneamente verificate, si può approvare il sistema di budget. Gli ammortamenti si valutano prima nei budget operativi e poi nei budget di investimento. Gli oneri finanziari si valutano nei budget finanziari. Gli interessi passivi vanno stimati in conto economico. Il MASTER BUDGET è il risultato finale del sistema di budget ed è composto da conto economico è stato patrimoniale.
BUDGET OPERATIVI: i costi diretti in genere si trovano nell’area commerciale
(provvigioni) o produttiva (materie prime, MOD). I costi indiretti in genere si trovano nell’area amministrativa (stipendio personale amministrativo), ma anche nell’area commerciale (stipendio direttore commerciale) o produttiva (stipendio direttore di produzione).
1) Budget dell’area commerciale : i n genere i budget dell’area commerciale includono sia
componenti positivi di reddito (ricavi) sia i componenti negativi di reddito relativi alla funzione commerciale. Dunque identifichiamo da un lato il budget delle vendite e dall’altro lato il budget dei
vendite definitivo, avrò il budget delle vendite definitivo a cui devo agganciare i costi; con riferimento ai costi di produzione si pone l’esigenza di calcolare il budget del costo di produzione che si distinguono in: budget dei costi delle materie prime; budget di altri costi diretti (mod, lavorazione esterni); budget dei costi indiretti. Il budget di costo di produzione : costruire i budget dei costi di produzione significa stimare il valore economico/monetario del consumo dei fattori produttivi (input del processo di produzione) diretti e indiretti utilizzati per realizzare il programma di produzione definitivo. I fattori produttivi indiretti per la costruzione del budget di produzione potrebbero essere gli ammortamenti di macchinari (collegati agli investimenti), moi, stipendio supervisore, energia elettrica. Ci sono tre elementi critici su cui porre attenzione per realizzare la stima: 1) Stimare l’ articolazione dei fattori produttivi : lista dei fattori produttivi da stimare. Quando analizzo l’elenco dei fattori devo immediatamente classificarli in diretti ed indiretti. Per quanto riguarda i costi diretti la metodologia di stima dovrà tenere in considerazione le caratteristiche dei costi diretti (relazione immediata tra prodotto finito ed oggetto di calcolo) ed indiretti (non può essere imputato all’unità di prodotto senza base di ripartizione) →analisi lista costi diretti e indiretti. 2) Comprendere chi sia il responsabile dei costi : in termini di budget (visto come sistema di motivazione e guida dei comportamenti) si pone l’esigenza di responsabilizzazione dei costi per evitare che esplodano andando fuori mercato. Occorre,quindi, responsabilizzare all’interno degli stabilimenti di produzione le persone rispetto ai costi ovvero chiedere di consumare dei costi in linea al budget. Il responsabile del consumo dei costi di produzione all’interno di uno stabilimento organizzato in diverse fasi è l’orientamento ai centri di costo al fine di responsabilizzare i titolari dei centri di costo rispetto al consumo dei costi→ attribuzione delle responsabilità dei costi in base ai centri di costo. 3) Sviluppare accurate metodologie per stimare i valori obiettivi : quando ho capito quali costi riferiti a quali centri di costo, stimo l’ammontare. Per stimare l’ammontare dei costi, ci si riferisce ai costi standard i quali servono a stimare i costi previsti per la produzione e devo avere chiare le nuove caratteristiche di produzione (se il magazzino è lontano dalla postazione di produzione, i costi di trasporto saranno più alti con dispendio di tempo), essi inoltre rappresentano gli obiettivi da raggiungere. Bisogna quindi, osservare la produzione, comprendere le condizione operative e stimare i costi di produzione; è importante fornire incentivi per una produzione efficiente. Dal punto di vista operativo, i costi standard sono stimati in modo diverso a seconda che siano diretti o indiretti: • i costi diretti standard vengono calcolati prima attraverso il costo standard unitario e lo moltiplico per il volume di produzione definitivo. Il costo diretto unitario standard viene calcolato moltiplicando lo standard fisico unitario* standard fisico monetario. Il budget di consumo delle materie prime deriva dal costo standard unitario*volumi produzione. Ma le materie prime vanno acquistate, pertanto, con riferimento ad esse, una volta calcolato il budget di consumo delle materie prime, devo calcolare anche il budget degli approvvigionamenti ovvero devo capire quante materie prime devo acquistare in base alle scorte presenti perché il budget delle scorte di materie prime consente di agire a ‘cuscinetto’ tra esigenze di produzione e di acquisto. Calcolato il consumo di materie prime, come calcolo quante materie prime acquistare? Calcolo il budget degli approvvigionamenti il quale definisce volumi e cadenze degli approvvigionamenti dei fattori di produzione in termini di quantità fisiche e monetarie: Acquisti=consumi materie prime + scorte finali – rimanenze iniziali. L’ OBIETTIVO dei budget dei costi di produzione è stimare il valore del consumo/utilizzo dei fattori produttivi diretti e indiretti usati nella produzione dei volumi di prodotti finiti programmati. Stima a budget dei costi indiretti di produzione (moi, ammortamenti, energia elettrica, affitti stabilimenti di produzione, ecc.): i punti di criticità su cui porre l’analisi sono: 1) Necessità di una stima analitica dei singoli fattori produttivi che devono essere classificati in diretti ed indiretti → quali sono i costi di produzione da stimare; 2) Articolare i costi diretti e indiretti di produzione rispetto ai centri di costo che li utilizzano: all’interno di una linea di produzione è fondamentale conoscere la responsabilità dei costi → chi è responsabile dei costi ; 3) Calcolare i costi previsti futuri per l’anno di budget ovvero definire il valore obbiettivo del consumo dei costi di produzione
siano essi diretti o indiretti → valore monetario di ciascun costo. Con riferimento ai costi diretti di produzione, il punto 3 si fonda sulla necessità di calcolare la standard fisico unitario (quantità di fattore produttivo diretto che, date certe condizioni produttive, è necessario usare in modo efficiente per produrre una unità di prodotto finito), lo standard monetario (prezzo standard a normali condizioni di acquisto di una unità di fattore produttivo)→standard fisicostandard monetario= costo diretto unitario (costo standard del fattore produttivo diretto relativo ad una unità di prodotto finito). Successivamente, per i costi indiretti , la domanda diventa: come definire i valori obbiettivo per i costi indiretti di produzione? È necessario definire dei cluster di costi indiretti suddividendoli tra variabili (energia elettrica, metano e materiale di consumo che hanno come base di ripartizione le ore macchina) e fissi (moi, e ammortamenti). I costi indiretti fissi di produzione vengono rappresentati come una retta parallela all’asse dei volumi, per far fronte ad essi bisogna decidere l’area di rilevanza in cui si intende lavorare, qual è la capacità produttiva. La stima dei costi indiretti fissi è la stima del totale dei costi indiretti fissi associati al livello di capacità produttiva che intendo installare. I costi indiretti variabili , invece, vengono rappresentati da una retta che parte dall’origine con pendenza pari al costo indiretto variabile unitario il quale maggiore sarà, maggiore sarà la pendenza. Il costo indiretto variabile totale è pari al costo indiretto variabile unitariovolume di produzione. I costi indiretti, però, richiedono una base di ripartizione pertanto si considera il totale dei costi indiretti variabili storici (dell’anno prima)+- variazione percentuale rispetto all’anno attuale / totale base di ripartizione a volumi storici+- la variazione → tot civ storici+-∆/tot base di ripartizione a volumi storici +-∆. Un prodotto che è lento a produrre richiederà più costi e viceversa. Per ogni centro di costo produttivo, si determina un budget che includerà:
- i costi diretti : utilizzati solo per finalità di responsabilizzazione; • i costi indiretti variabili e fissi : oltre ad avere finalità di responsabilizzazione, il calcolo di questi costi è anche utile per calcolare, con le basi di imputazione, i costi indiretti di budget da imputare alle unità di prodotto. Questo ragionamento vale sia a budget che a consuntivo.
SIGNIFICATO DI ‘STANDARD’ : un costo standard è un costo obiettivo (valido per il
periodo di budget) calcolato partendo dall’esperienza storica e rettificando il valore per riflettere future ipotesi gestionali. In sintesi, quindi, rappresenta un livello di efficienza produttiva che, in modo ambizioso , ma realistico , riflette le reali condizioni produttive aziendali. L’ efficienza standard che uso nel budget è diversa dall’efficienza teorica. Le fonti informative in cui leggere gli standard in azienda sono: • la distinta base : è un foglio in cui per ogni prodotto finito si riporta l’elenco delle materie prime e per ogni materia prima in elenco si indica lo standard fisico unitario. Normalmente gli standard vengono rivisti una volta l’anno; • la distinta dei cicli di lavorazione : per ogni prodotto finito si include il dettaglio dello standard fisico unitario della mod e delle basi di imputazione (es.: ore macchina/unità).
BUDGET DEI SERVIZI CENTRALI : 1) Contenuto : contengono i costi relativi alle
funzioni/servizi di supporto all’attività preliminare (es.: costi relativi all’amministrazione, all’ufficio di gestione del personale, ecc) e costi relativi al personale (cf). 2) Le criticità ed i problemi nella stima dei costi : • manca una relazione di causa-effetto tra le risorse consumate e i risultati ottenuti; • è difficile misurare i risultati prodotti dai servizi centrali; • è difficile stimare le risorse necessarie. APPROCCIO TRADIZIONALE INCREMENTALE : significa stimare i costi obiettivo futuri tenendo in considerazione tre input: • costi storici : amministrazione, • rettifica programmi futuri : l’anno prossimo si realizza un programma amministrativo nuovo e si possono ridurre i costi fissi oppure parte la fatturazione elettronica e la registrazione contabile è più automatizzata, quindi serve meno tempo per automatizzare; • inflazione : se presente. Vantaggi : semplicità. Svantaggi : è approssimativo (no stime analitiche), è orientato prevalentemente al passato, ridotta funzione motivazionale, non si mette in discussione l’attività pregressa (riguarda il valore delle attività e le modalità di attuazione di una data attività). Tutti gli svantaggi si richiudono in uno: ha un approccio meccanicistico che non mette in discussione. Esistono, pertanto, approcci più innovativi.
relativa al valore di realizzo. La finalità è quella di verifica dell’equilibrio finanziario (fonti/impieghi) e monetario (entrate/uscite) associato ai futuri programmi di attività. Un secondo equilibrio che posso verificare è tra le singole entrate e uscite di cassa, quindi l’equilibrio monetario corrisponde con la gestione della liquidità.
BUDGET AREA FINANZIARIA : il sottosistema dei BGT Finanziari riguarda la
determinazione del fabbisogno finanziario e la sua più conveniente copertura. Lo SCOPO FINALE è quello di garantire: 1) Per la programmazione finanziaria : fonti e impieghi. Prospetto preventivo fonti/impieghi che viene denominato a seconda della grandezza: rendiconto finanziario preventivo se ha come oggetto il capitale circolante netto (CCN) oppure si chiama rendiconto monetario preventivo se l’analisi delle fonti e degli impieghi riguarda la liquidità netta. Il prospetto a preventivo, si pone l’obbiettivo di prevedere e, quindi, gestire in modo pro- attivo le cause di variazione di una risorsa finanziaria che può essere: • Capitale Circolante Netto : si parla di rendiconto finanziario preventivo; • Liquidità : si parla di rendiconto monetario preventivo. Per il rendiconto finanziario preventivo, la variazione del CCN sarà calcolata come un totale di fabbisogno di capitale circolante netto rispetto ad un totale di fonti di capitale circolante netto (∆CCN=Tot fabbisogno CCN – Tot Fonti CCN). Spiegare le cause di variazione, significa chiedere quali sono gli usi e le fonti: - se fabbisogno>fonti (usa più di quanto produce): riduzione di CCN; - se fabbisogno< fonti (usa meno di quanto produco): aumento di CCN dall’inizio alla fine del periodo).→ Assumo una grandezza di riferimento e prevedo se CCN aumenta o si riduce e le rispettive cause che possono essere cause e impieghi. Fonti e impieghi vanno previsti con riferimento alle diverse gestioni parziali, sarà utile comprendere il contributo di ogni gestione. Sul rendiconto monetario varia la grandezza ma la logica rimane invariata: considero la liquidità al posto del CCN. Dovrò, con riferimento alla liquidità, ragionare sul totale dei fabbisogni di liquidità e contrapporle al totale delle fonti di liquidità. Se uso più di ciò che genero, la liquidità si riduce e viceversa. Fare rendiconti preventivi significa avere una grandezza di riferimento e prevederne la variazione in base agli usi. Prospetto preventivo delle variazioni del capitale circolante netto. Si pone l’obbiettivo di determinare le cause di variazione di: una risorsa finanziaria nel periodo temporale di riferimento scomposta per aree di riferimento. Le risorse finanziarie sono la liquidità ed il capitale circolante netto. I vantaggi del prospetto Fonti/Impieghi sono: • utile strumento per programmare le fonti ed impieghi di mezzi nell’anno considerato e la variazione della consistenza del CCN; • consente di valutare l’impatto sulla dinamica finanziaria dei programmi di gestione operativa e di investimento; • consente un controllo finanziario preventivo degli obbiettivi di gestione; • consente di determinare correttamente l’entità degli oneri finanziari. I limiti , invece, sono: • non consente di stabilire se l’impresa sarà in grado di fronteggiare i suoi impegni finanziari nel brevissimo periodo (giorno) in quanto non è dato conoscere quando le attività a breve si tradurranno in effettive disponibilità di cassa; • non è uno strumento adeguato per gestire la liquidità nel brevissimo periodo in quanto non consente di conoscere l’entità ed i tempi in cui avverranno le entrate e le uscite monetarie future. 2) Per la gestione della liquidità : si analizza ogni singola entrata e uscita di cassa. Budget di Tesoreria o di cassa. • Prospetto di sintesi : Situazione Patrimoniale Preventiva. Gli obbiettivi in generale sono: assicurare la più conveniente copertura finanziaria, programmare e controllare i flussi finanziari, gestire la liquidità e il cash flow, sfruttare le opportunità del mercato monetario, verificare la fattibilità finanziaria dei programmi operativi. Entrambi , sia per i fini di programmazione finanziaria che per quella di gestione preventiva della liquidità devo distinguere le aree gestionali: • gestione caratteristica corrente, • gestione caratteristica non corrente, • gestione patrimoniale, • gestione tributaria, • gestione finanziaria. Dal punto di vista del contenuto: prospetto delle entrate, prospetto delle uscite di cassa, prospetto di sintesi. Orizzonte temporale : Dobbiamo introdurre articolazione infra annuale e tenere in
considerazione il conflitto tra la previsione dei valori e l’orizzonte temporale. Nel brevissimo periodo io prevedo i valori in modo più attendibile. Devo tenere conto delle aree gestionali: Le uscite non discrezionali : non posso decidere io quando pagarle, devo pagarle ad una certa data. Con uscite discrezionali scelgo io quando pagare. Per quanto riguarda la liquidità : se la risorsa di riferimento è la liquidità, la rappresentazione è in forma analoga alla precedente. A livello strutturale si passa dai flussi finanziari a quelli monetari. Le entrate di gestione caratteristica : corrente: vendite di prodotti finiti, non corrente: valore di realizzo di un impianto, di gestione patrimoniale: interessi attivi su titoli, tributaria: rimborsi tributari, finanziaria: ottenimento di un nuovo mutuo. GESTIONE PATRIMONIALE : siamo noi a finanziare i terzi. GESTIONE FINANZIARIA : sono gli altri a finanziare noi. I dividenti attivi che otteniamo dai terzi, sono entrate di cassa di gestione patrimoniale. Il pagamento che noi effettuiamo ai terzi, sono un’uscita di gestione finanziaria. Per il calcolo del CCN GCC calcolo il Potential Cash Flow (Flusso di Cassa Potenziale): differenza tra ricavi e costi di gestione caratteristica corrente che mi aspetto divengano cassa abbastanza in fretta (ricavi vendite, stipendi, fornitori). Un costo che non va pagamento in fretta è l’ammortamento in quanto deriva da una risorsa pluriennale negli utili, deriva del principio del rispetto di competenza economica, a breve invece pago l’investimento che ho fatto per il macchinario; un altro esempio è la quota mensile di TFR che rappresenta un accantonamento ad un debito a scadenza differita→lo accantono tutti i mesi ma lo verserò a fine periodo (il pagamento si rileva nella gestione caratteristica non corrente). CALCOLO CCN : I due metodi per calcolare i flussi di CCN sono: • Metodo Diretto : prendo i ricavi monetari e sottraggo i costi monetari. Tra i costi monetari non considero ammortamento e TFR. È un flusso di cassa potenziale e non reale perché non è detto che tutti divengano cassa adesso. • Metodo Indiretto : parto dal reddito operativo e lo ‘pulisco’ da ammortamento ed accantonamento TFR→ RO + costi non monetari. FLUSSO GCC : 2) Per arrivare al Flusso di Cassa del G.C.C. : parto dal Flusso CCN GCC e lo ‘aggiusto’ fino a farlo diventare Flusso Cassa GCC. Questo avviene sottraendo al Flusso CCN GCC i crediti che salgono (se vendo a credito, la cassa scende) o sommando se i crediti scendono (se i crediti si riducono, la cassa sale), ecc.: CONSOLIDAMENTO BUDGET (CE E SP) : Consolidare il budget significa costituire un Conto Economico e Stato Patrimoniale consolidati. Ovvero bisogna recuperare tutte le informazioni analitiche dentro i budget analitici che ci consentono di alimentare le righe di conto economico e stato patrimoniale, valgono le stesse relazioni di bilancio previsionale di metodologie (le rimanenze finali di conto economico sono le stesse dell’Attivo circolante di SP). Costruire un budget di Conto Economico significa definire una struttura scalare di conto economico alimentata con dati previsionali. Il costo del venduto in senso lato include tutti i componenti negativi di reddito relativi alla gestione caratteristica, si parla di costo del venduto in senso lato→ costo che si sostiene per sostenere un volume di vendita attivato nella gestione caratteristica. Il costo del venduto in senso lato include 3 macroaree : costo commerciali; costi generali amministrativi; costo venduto in senso stretto. Comprende budget dei costi dell’area commerciale e dei servizi centrali: • il budget del costo di produzione del venduto si compone dai costi dell’area produzione, bisogna utilizzare anche il magazzino in base al principio di competenza economica. Le rimanenze finali (segno -), rimanenze iniziali (segno +). Il costo del prodotto ottenuto sottende il volume di produzione. Se i budget operativi funzionano correttamente, il reddito di gestione caratteristica è sufficientemente operativo altrimenti prima di andare avanti si rifà il giro della costruzione dei budget(?). I budget operativi misurano il corretto funzionamento della vendita(?). Il totale dell’attivo esprime il totale del capitale investito→ dove investirò nel prossimo anno di budget. Nella situazione patrimoniale preventiva troverò risposte sia nell’attivo che nel passivo sugli investimenti da fare. Il conto economico è un flusso, include costi dall’1/1 al 31. Lo stato patrimoniale è invece uno stock al 31/12 dell’anno prossimo (fotografia istantanea→ esito). La tecnica di costruzione dello
