1) QUATTRO TIPOLOGIE DI CONTROLLO DI IMPRESA

Risk management: interviene nell’identificazione e nel controllo dei possibili rischi e nella relativa

gestione supportando il miglioramento delle performance aziendali (monitora i miei rischi)

Internal auditing: attività complessa di revisione e valutazione delle procedure e dei processi

aziendali

Controllo di conformità e vigilanza: vigila sulla corretta interpretazione e applicazione delle norme;

sulla capacità del modello organizzativo di prevenire reati

Controllo della gestione: orienta i comportamenti per l’ottenimento dei risultati, supporta i processi

decisionali e verifica la coerenza tra obiettivi e risultati per soddisfare le attese

Sono sistemi con differenti caratteristiche e finalità e nelle piccole imprese possono essere affidati ad una o

poche persone.

(Gli obiettivi del controllo d’impresa sono quelli di verificare la correttezza delle procedure e dei

comportamenti, di verificare la correttezza, la completezza e la trasparenza delle comunicazioni, di ottenere

delle informazioni utili, di contenere i rischi e salvaguardare il patrimonio aziendale e di raggiungere gli

obiettivi aziendali. I processi di governo della gestione agevolano l’efficacia aziendale nel tempo.

L’efficacia aziendale presuppone la tutela del patrimonio e l’ottenimento di risultati soddisfacenti ed

enfatizza la relazione tra attese, orientamenti gestionali, comportamenti e risultati).

2) BALANCE SCORE CARD

Essa è uno strumento che favorisce la traduzione della strategia in una serie completa e equilibrata di misure

di misure delle performance.

È importante il suo utilizzo perché grazie a essa si possono superare alcuni limiti quali:

♥Eccessiva enfasi per gli obiettivi di b/t tralasciando quelli di lungo, limitando così la creazione di

valore, soprattutto per quanto riguarda beni immateriali e intellettuali che chiedono una crescita

prospettica

♥I sistemi di misurazione tradizionale che forniscono solo informazioni di carattere economico e non

informazioni strategiche e operative di cui necessita il management per operare nell’ambiente

economico e far fronte alle complessità interne ed esterne dell’impresa

La balance score card si pone 4 prospettivi:

Prospettive economica: le principali determinanti riguardano la capacità di reddito d’impresa (es.

meno costi, più fatturato). L’attenzione si concentra su riduzione dei costi, incremento del fatturato,

rendimento degli investimenti, solidità patrimoniale e liquidità…

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1) QUATTRO TIPOLOGIE DI CONTROLLO DI IMPRESA

 Risk management: interviene nell’identificazione e nel controllo dei possibili rischi e nella relativa gestione supportando il miglioramento delle performance aziendali (monitora i miei rischi)  Internal auditing: attività complessa di revisione e valutazione delle procedure e dei processi aziendali  Controllo di conformità e vigilanza: vigila sulla corretta interpretazione e applicazione delle norme; sulla capacità del modello organizzativo di prevenire reati  Controllo della gestione: orienta i comportamenti per l’ottenimento dei risultati, supporta i processi decisionali e verifica la coerenza tra obiettivi e risultati per soddisfare le attese Sono sistemi con differenti caratteristiche e finalità e nelle piccole imprese possono essere affidati ad una o poche persone. (Gli obiettivi del controllo d’impresa sono quelli di verificare la correttezza delle procedure e dei comportamenti, di verificare la correttezza, la completezza e la trasparenza delle comunicazioni, di ottenere delle informazioni utili, di contenere i rischi e salvaguardare il patrimonio aziendale e di raggiungere gli obiettivi aziendali. I processi di governo della gestione agevolano l’efficacia aziendale nel tempo. L’efficacia aziendale presuppone la tutela del patrimonio e l’ottenimento di risultati soddisfacenti ed enfatizza la relazione tra attese, orientamenti gestionali, comportamenti e risultati). 2) BALANCE SCORE CARD Essa è uno strumento che favorisce la traduzione della strategia in una serie completa e equilibrata di misure di misure delle performance. È importante il suo utilizzo perché grazie a essa si possono superare alcuni limiti quali: ♥ Eccessiva enfasi per gli obiettivi di b/t tralasciando quelli di lungo, limitando così la creazione di valore, soprattutto per quanto riguarda beni immateriali e intellettuali che chiedono una crescita prospettica ♥ I sistemi di misurazione tradizionale che forniscono solo informazioni di carattere economico e non informazioni strategiche e operative di cui necessita il management per operare nell’ambiente economico e far fronte alle complessità interne ed esterne dell’impresa La balance score card si pone 4 prospettivi:  Prospettive economica: le principali determinanti riguardano la capacità di reddito d’impresa (es. meno costi, più fatturato). L’attenzione si concentra su riduzione dei costi, incremento del fatturato, rendimento degli investimenti, solidità patrimoniale e liquidità…

 Prospettiva del mercato e dei clienti: è inerente alla dimensione competitiva, assumono importanza gli obiettivi connessi alla quota di mercato, alla fedeltà e alla soddisfazione del cliente  Prospettiva dei processi interni: l’attenzione è posta sullo sviluppo, sull’innovazione e sull’efficienza dei processi operativi  Prospettiva dell’apprendimento e della crescita: attiene al livello di preparazione professionale e ai miglioramenti per effetto di esperienza e formazione acquisita 3) BUSINESS PLAN Il business plan è la sintesi, è l’approfondimento dell’idea di business e delle azioni necessarie per svilupparla e renderla operativa. Esso riassume, analizza e valuta non solo nuove iniziative imprenditoriali, ma anche attività già esistenti a cui si intenda dare un particolare sviluppo. I principali scopi del business plan sono:

Definire obiettivi e modalità per raggiungerli
Definire un nuovo business
Supporto di un prestito
Valutare un business per la vendita/espansione
Valutare una nuova linea di prodotto
Maggiore trasparenza dei rapporti con le banche Per quanto riguarda la sua stesura esso dovrà essere ragionevolmente piuttosto breve, ma non eccessivamente stringato; dovrà usare un linguaggio tecnico, ma non eccessivamente specialistico e dovrà fornire dettagli, ma non dati superflui. Una volta completato deve presentare un ordine logico, ma non segue un ordine prestabilito. Infatti, non esiste un indice da seguire perché si consideri universalmente valido, ma i punti essenziali da trattare dovrebbero essere i seguenti:  Presentazione dell’impresa: cioè tutti i dati riguardanti l’impresa come nascita, forma societaria, storia, mission, attività svolta, ecc.…  Sintesi del progetto: è la descrizione sintetica del progetto, è fondamentale per gli interlocutori esterni che non hanno partecipato allo sviluppo della business idea e che quindi devono essere in grado di farsi un’idea completa sul piano e comunicare la validità dell’iniziativa. Riporta le caratteristiche del progetto, i risultati attesi, i punti di forza e debolezza e le principali caratteristiche.  Descrizione del prodotto/servizio: cosa l’azienda fa o cosa si propone di fare  Descrizione mercato di riferimento: cioè ambiente sociale, politico ed economico del mercato; analisi e descrizione dei clienti per analizzare quali siano i clienti serviti e quelli potenziali e segmentazione della domanda in classi omogenee; analisi della concorrenza…;  Definizione della strategia commerciale: cioè qual è la strategia più efficace per affrontare la competizione

5) CONTROLLO DI GESTIONE: finalità Ha come obbiettivo principale l’ordinato e efficace sviluppo delle attività di impresa (è un supporto all’organizzazione delle limitate risorse disponibili verso il raggiungimento di risultati ottimali). Inoltre, risponde a esigenze di orientamento di tutti i comportamenti. Favorisce anche l’attuazione delle finalità aziendali. 6) CONTROLLO DI GESTIONE: quando è efficace? Esso è efficace se:  È recepito in un progetto globale di governo economico della gestione  Pervade tutta l’organizzazione di impresa  Enfatizza i fattori critici dominanti e il successo di impresa  Considera tutte le dimensioni atte a definire le modalità di formazione dei risultati economici e non economici

7) COMPONENTI DEL SISTEMA DI CONTROLLO DELLA GESTIONE

(+ struttura organizzativa e centri differenziati per grado e tipicità) I componenti del sistema di controllo della gestione possiamo riassumerli nel seguente schema: Struttura organizzativa:  Articolare l’organizzazione di unità operative dotate di responsabilità gestionale (centri di responsabilità)  Definire i collegamenti tra le diverse unità  Attribuire a ciascun’unità ruoli di governo  Determinare i contributi richiesti a ciascuna unità per il raggiungimento degli obiettivi di impresa, per raggiungerli dobbiamo tenere conto della centralità della risorsa umana Per il raggiungimento degli obiettivi d’impresa i processi di delega presuppongono:  Effettiva (non formale) distribuzione del potere decisionale all’interno della struttura organizzativa  Chiara definizione delle aree di competenza di ogni responsabile a cui compete il raggiungimento di prefissati obbiettivi  Competenze e responsabilità adeguatamente coordinate I vantaggi:  Risposte tempestive  Riduzione di problemi di asimmetria informativa all’interno della azienda  Riduzione di costi e tempi per la trasmissione di informazioni  Motivazione dei responsabili In funzione delle leve economiche dominanti esistono diverse tipologie di centri di responsabilità:

Le misure economiche rappresentano importanti informazioni quantitative monetarie che dovrebbero permettere di:  Valutare le alternative decisionali  Orientare i comportamenti e giudicare i risultati  Ricongiungere momenti strategici e operativi  Sostenere l’apprezzamento del mantenimento degli equilibri reddituali, finanziari e patrimoniali d’impresa Le misure economiche possono essere di vario tipo:  Globali: o Di sintesi: la contabilità generale, il bilancio d’esercizio, prospetti di sintesi dei flussi di capitale circolante netto e di cassa (rendiconto finanziario), capitale economico di impresa, budget di previsioni globali, piani di azioni generali o Di analisi  Parziali: o Aspetti significativi della gestione o Articolazione in base alla complessità aziendale: aree di risultato e componenti di rilievo Le misure economiche GLOBALI di SINTESI sono:  Bilancio d’esercizio: rappresenta il risultato economico conseguito nell’esercizio, nonché la struttura e l’ammontare del patrimonio a fine periodo. Rappresenta la situazione patrimoniale, finanziaria e reddituale.  Rendiconto finanziario: individua le cause che generano una variazione finanziaria o monetaria (in aumento = fonti; in diminuzione = impieghi), la sommatoria tra fonti e impieghi determina la variazione delle risorse finanziarie  Il capitale economico: il valore di un’impresa in funzionamento è associabile alla situazione esistente e alla capacità di generare risorse in futuro. Im metodi per la determinazione sono: diretto o indiretto (patrimoniale, reddituale, finanziario, misto) Misure economiche GLOBALI di ANALISI:  Indici di bilancio: o Di reddittività: esprimono il rapporto tra reddito e capitale necessario per produrlo o Di solidità: esprimono le condizioni di equilibrio tra investimenti/finanziamenti e mezzi propri/di terzi o Di liquidità: esprimono le condizioni di equilibrio tra attivo e passivo a b/t o Di sviluppo: esprimono le condizioni di crescita aziendale dal punto di vista strutturale e operativo Le misure economiche PARZIALI sono:

 Conto economico riclassificato: il suo scopo è individuare distinti aspetti della gestione che sono: o Gestione caratteristica o Gestione complementare o Gestione finanziaria o Gestione straordinaria o Gestione tributaria  Stato patrimoniale riclassificato: esso può essere riclassificato con due criteri non alternativi: o Criterio finanziario o della liquidità/esigibilità che classifica gli investimenti secondo la scadenza o Criterio funzionale o della pertinenza gestionale che focalizza sulla gestione caratteristica e non o Analisi verticali e orizzontali: le analisi orizzontali si occupano dei singoli valori su un arco temporale esteso, le analisi verticali analizzano i valori percentuali individuando il contributo delle singole gestioni alla determinazione del reddito. 9) FASI DELLA PROGETTAZIONE DEL SISTEMA DI CONTROLLO La funzionalità duratura dell’impresa si connette alla capacità di operare secondo condizioni di successo. Abbiamo 3 tipi di successo: successo economico, successo competitivo e successo sociale. Per progettarlo dobbiamo seguire un modello teorico e dobbiamo tenere conto di:  Fattori di dinamismo esogeno (ciò che accade fuori dal mio ambiente) che hanno impatti sull’organizzazione  Comprendere i fattoi critici di successo  Capire la complessità aziendale  Efficacia del sistema di controllo Inoltre, all’interno di questi 4 fattori dobbiamo tener sotto controllo l’articolazione temporale del processo, delle variabili di controllo rilevanti e dell’articolazione spaziale del processo. Prima di eseguire l’effettiva progettazione il percorso progettuale si svolge poi conoscendo e valutando fattori, vincoli e opportunità interni ed esterni. In un primo stadio di progettazione dovrò analizzare la complessità che può essere strategica (es. quanti beni vendo? a chi vendo? su che mercati?) o organizzativa (es. gli organi decisionali della azienda sono separati? Esistono processi di delega formalizzata?). In un secondo stadio di progettazione dovrò esaminare i miei fattori critici di successo sociale, economico e competitivo identificando cosi poi i miei obiettivi stilando un sistema di controllo dagli stessi. Solo alla fine redigerò i miei parametri obbiettivo in quanto dipenderanno da tutti i fattori prima considerati. 10) COMPLESSITA’ AZIENDALE STRATEGICA

 Principio di miglioramento continuo e superamento dei trade-off : miglioramento incrementale e perseguimento dell’eccellenza in tutte le prestazioni  Principio del “Laerning by doing” : è la logica di “fare” e sperimentazioni quali fonti di apprendimento e sviluppo. Dall’inglese VALUE, cioè definire il valore; VALUE STREAM, cioè identificare il flusso del valore, ovvero tute le attività che conducono alla realizzazione di un output; FLOW, cioè far scorrere il flusso; PULL cioè che il flusso deve dipendere dalla domanda e PERFECTION, cioè la ricerca della perfezione ed indirizzi al miglioramento continuo. Alla base del Lean abbiamo detto esserci l’eliminazione di tutte le forme di spreco non solo da parte del management, ma di ogni soggetto più vicino al processo. Queste citate tipologie di spreco possono derivare da un acronimo di “SAMEDET”, cioè sprechi in:  Scorte : eccesso di materiale, documenti informativi, informazioni rispetto alla necessità del processo o del cliente  Attese : inattività per indisponibilità di risorse o persone, ovvero tempo di attesa in coda di ingresso prima del processamento o in coda d’uscita prima di essere prima di essere inoltrato  Movimento: allontanamento dall’area produttiva e dal posto di lavoro  Eccesso di produzione: output (parti e informazioni) in quantità maggiorata rispetto a quanto richiesto dal cliente o dal processo  Difetto: risultato di un’attività con errori/difetti che richiede completamento o rifacimento  Eccesso di attività: azioni che non creano valore per il cliente  Trasporto: movimentazione di parti o informazioni che non incrementa il valore Esistono inoltre 3 classi di spreco, identificate come le 3M:  MUDA : attività che consumano risorse senza generare valore per il cliente. o Moda tipo 1 : attività non eliminabili nel b/t per le opzioni operative impiegate e/o per lo stato della tecnologia o Moda tipo 2 : attività eliminabili con una riorganizzazione dell’assetto operativo o con analisi sulle cause generatrici di spreco  MURA : caratteristica dell’irregolarità di una operazione. Può essere causata dalla pianificazione o dalle metodologie operative o dalla domanda di mercato  MURI : caratteristica del sovraccarico di una risorsa. Può verificarsi per effetto di un’attività prolungata oltre i normali orari, con sforzi intensi, più impegno o velocità rispetto a quanto programmo, con rischio di risultato peggiore.

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