Pianificazione aziendale: aspetti particolari - La flessibilità e il modello Just in Time, Slide di Programmazione e controllo

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Lezione:

La pianificazione: aspetti particolari

INDICE DELLA LEZIONE

Introduzione

1. La crescita esterna e la globalizzazione
2. La flessibilità
3. La flessibilità e il modello Just In Time
4. Il contributo dell’ outsourcing nel processo di pianificazione
5. La leadership di costo
6. Il Total Quality Management
7. Il business process reengineering
8. Il benchmarking

3. La flessibilità e il modello Just in Time

Aspetti fondamentali:

METODO KANBAN

• Metodo che consente di ridurre al minimo l’inattività di MOD e macchinari.
• Consiste nella realizzazione di una programmazione giornaliera comunicata ad ogni lavoratore quando inizia il suo turno.
• Utilizzando le informazioni giornaliere si ottiene come risultato che le fasi del lavoro a valle prelevino da quelle a monte i materiali nelle quantità necessarie e nel momento giusto così da ridurre al minimo la fluttuazione della produzione.

CRITERIO DEL LOTTO ECONOMICO DI PRODUZIONE

• È il numero di prodotti che dovranno essere fabbricati per poter ammortizzare il tempo che viene perso tutte le volte che si cambia produzione.
• Una volta definito il lotto economico di produzione, questa potrà essere impostata per piccoli lotti attenuando gli effetti delle perdite di tempo.
• Una produzione per lotti di limitate dimensioni: (i) ben risponde alle esigenze del sistema attuale (che richiede flessibilità e la necessità di agire sul livello delle scorte per ottenerla), (ii) migliora la qualità dei prodotti e (iii) facilita l’individuazione di difetti.
• La logica è quella del processo, per cui le varie operazioni si eseguono in sequenza per ottenere un prodotto che abbia tutti i requisisti di efficienza produttiva.

3. La flessibilità e il modello Just in Time

Aspetti fondamentali:

RIFORNIMEN TO SCORTE IN TEMPO REALE

• Il JIT opera in modo tale da attuare il rifornimento delle scorte di magazzino in tempo reale, in collegamento con le esigenze produttive e i quantitativi stabiliti con il fornitore da un contratto di lungo termine.
• Spesso ci si rivolge a più fornitori per metterli fra di loro in concorrenza e ridurre i costi, ma in questo caso il rapporto deve essere di tipo collaborativo così da sfruttare importanti sinergie.
• Avere un rapporto di forte collaborazione con un numero limitato di fornitori vuol dire fare una scelta attenta (prodotti di migliore qualità e di più alto profilo tecnologico).
• La conseguenza è anche una riduzione dei costi (minori rilavorazioni, scarti di produzione e maggiori quantità acquistate).

4. Il contributo dell’outsourcing nel processo di produzione

• I momenti critici sono i seguenti:

1. Identificare le attività delegabili.

2. Verificarne la convenienza economica.

3. Scegliere i partner a cui attribuire l’incarico.

4. Analizzare le basi sulle quali stipulare il contratto,

inclusa la durata.

5. La Leadership di costo

• Le imprese se vogliono conseguire e mantenere una buona posizione sul mercato devono adottare strategie che pongono in primo piano l’orientamento al cliente.
• Ciò avviene tenendo sotto stretta osservazione il mercato, in modo che l’offerta sia sempre in grado di rispondere alle esigenze della domanda.
• Per soddisfare le aspettative de consumatori prodotti e servizi devono essere monitorati dal punto di vista della qualità e del prezzo.
• In particolare diventa determinante il livello dei costi e la lro migliore gestione.
• Il management deve avvalersi di appropriate strategie di leadership di costo (da aggiungersi a quelle di differenziazione e di focalizzazione) e ciò è ottenibile in parte ricorrendo agli sviluppi della tecnologia grazie alla maggiore versatilità degli impianti.
• È necessario adottare un sistema di rilevazione di costi che ne controlli la formazione fin dal momento in cui si originano

5. La Leadership di costo

Target Costing

• Metodologia di determinazione dei c.d. “costi obiettivo”. Target cost = non costituisce un costo vero ma serve ad indicare quello che può essere ritento l’importo che l’impresa è in grado di sostenere per fornire un prodotto in uno specifico segmento di mercato e per un periodo di tempo stabilito.
• È uno stimolo, un costo-obiettivo , un costo stimato perseguibile con difficoltà, dal momento che richiede l’impegno di tutti gli organi della struttura.
• Tre metodi per la sua determinazione: a) TC = differenza fra il futuro prezzo del prodotto in base all’andamento del mercato e il profitto che l’impresa si è posta come obiettivo; b) TC = deriva dall’esame delle capacità interne all’impresa trascurando però tutti gli aspetti legati al mercato. c) TC = deriva dall’esame sia delle tendenze esterne che della situazione interna.

5. La Leadership di costo

Impostazione tradizionale

Target costing

P di vendita = costo + margine di profitto

P vendita – margine di profitto desiderato = target cost

• Il TC è delimitato delimitato da due estremi, uno minimo e una massimo: a.Il costo accettabile : è un costo (stimato) che risponde alle esigenze di soddisfare le aspettative dei clienti e di ottenere il profitto fissato a livello strategico; b.il costo ottenibile: è un costo (stimato) che esprime i costi che sulla base del progetto l’impresa dovrebbe ottenere per fornire un prodotto in linea con le indicazioni di mercato

5. La Leadership di costo

Kaizen Costing

• È un approccio strettamente legato al target costing, che si riferisce alla problematica relativa alla riduzione dei costi durante la fase di produzione.
• L’approccio del KC può essere: a) Ordinario : il controllo avviene ad ogni esercizio a livello si di stabilimento che di processo; b) Straordinario: legato ad esigenze impreviste e specifiche.
• In entrambi i casi lo scopo è sempre quello di ridurre i costi con interventi mirati e continui.

5. La Leadership di costo

• L’introduzione di questi due sistemi non è semplice
• Gli interventi principali riguardano la variabile organizzativa:
  1. È necessario un diretto coinvolgimento di tutto il personale
  2. La partecipazione deve essere attiva e di carattere propositivo (sia vertice che livelli inferiori)
  3. La struttura organizzativa più idonea è quella orizzontale , che meglio consente di rispondere alle esigenze di coordinamento
• In sintesi: la leadership di costo assume un’importanza fondamentale , unitamente all’innegabile esigenza di una consona pianificazione , richiesta dalla complessità dei problemi che si riscontrano per realizzarla.