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programmazione e controllo coller, Appunti di Programmazione e controllo

Università degli Studi di Trento (UNITN)Programmazione e controllo
Prof. Graziano Coller

appunti di programmazione e controllo di Coller, presi in aula ed integrati con il libro di Collini (con riferimenti alle pagine specifiche), ho segnato qua e là anche possibili domande d'esame suggerite dal prof a lezione. con questi appunti ho preso 30

Tipologia: Appunti

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ANALISI DEI COSTI
Dirigere un’impresa = attività che consiste nel prendere decisioni (relative al reperimento
delle risorse per garantire efficacia ed efficienza ai processi aziendali)
L’attività di direzione si può distinguere in 5 macro-aree:
1. PIANIFICAZIONE STRATEGICA definire quali sono le aree strategiche d’affari nelle
quali l’impresa vuole operare; si tratta di una pianificazione di lungo periodo.
Riguarda informazioni sul settore nel quale l’impresa vuole entrare, quali prodotti
offrire, …
Grado di complessità strategica numero di ASA in cui l’azienda opera e altre
caratteristiche
2. ORGANIZZAZIONE come l’azienda decide di strutturare/organizzare la propria
attività per raggiungere effettivamente gli obiettivi che si era imposta in riferimento
alle ASA. Avremo il CdA al vertice della piramide e le funzioni operative alla base.
Facciamo riferimento ai livelli della struttura organizzativa (orizzontali e verticali)
pianificati nel lungo periodo.
Grado di complessità organizzativo numero di livelli da coordinare
complessità strategica + complessità organizzativa = COMPLESSITÀ DELLA
GESTIONE
3. PIANIFICAZIONE OPERATIVA = PROGRAMMAZIONE formalizzare piani e
programmi che dovranno essere realizzati nel rispetto degli obiettivi generali
dell’organizzazione (strategici)
4. GESTIONE DELLE RISORSE (AZIONE MANAGERIALE) decisioni che devono essere
prese in modo consapevole e necessitano quindi di informazioni adeguate al
passato/presente/futuro dell’impresa. Sono decisioni relative al reperimento,
allocazione ed impiego delle risorse (cosa serve e come lo procuro, dove lo
5. CONTROLLO attivare meccanismi che permettano di verificare se gli obiettivi
programmati sono stati raggiunti (ed eventualmente correggere quello che non va).
È un’attività periodica che consiste nella verifica del raggiungimento degli obiettivi
definiti al momento della programmazione
Controllo = capacità di orientare l’azione manageriale. Va intesa come la capacità di
guidare l’azienda e non in senso come controllo ispettivo/punitivo. Va interpretato
come il confronto tra situazione desiderata e situazione effettiva; da questo
confronto emergeranno delle differenze (GAP) che richiedono azioni correttive per far
sì che la situazione desiderata si avvicini il più possibile alla situazione effettiva.
SCOPO dell’impresa: raggiungere obiettivi minimizzando il consumo di risorse. L’azione
manageriale (che si concretizza nell’azione di programmazione, azione manageriale in
senso stretto e controllo) mira ad ottenere efficacia ed efficienza.
EFFICACIA = capacità di raggiungere l’obiettivo. Può essere definita in termini di quote di
mkt, di fatturato (con 2 possibili leve: prezzi e quantità), in numero di unità vendute.
EFFICIENZA = fa riferimento alle risorse consumate per ottenere un certo obiettivo /
riferimento alle risorse impiegate rispetto all’output prodotto
- Dato un obiettivo consumare meno risorse possibili per raggiungerlo
- Dato un ammontare di risorse massimizzare il risultato ottenuto con quelle
risorse.
Per misurare efficacia ed efficienza in un’organizzazione bisogna avere come riferimento un
benchmark (risultato/obiettivo di riferimento) sul quale fare un confronto; non sono
concetti assoluti ma relativi, vengono misurati rispetto al benchmark.
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ANALISI DEI COSTI

Dirigere un’impresa = attività che consiste nel prendere decisioni (relative al reperimento delle risorse per garantire efficacia ed efficienza ai processi aziendali) L’attività di direzione si può distinguere in 5 macro-aree:

  1. PIANIFICAZIONE STRATEGICA  definire quali sono le aree strategiche d’affari nelle quali l’impresa vuole operare; si tratta di una pianificazione di lungo periodo. Riguarda informazioni sul settore nel quale l’impresa vuole entrare, quali prodotti offrire, … Grado di complessità strategica  numero di ASA in cui l’azienda opera e altre caratteristiche
  2. ORGANIZZAZIONE  come l’azienda decide di strutturare/organizzare la propria attività per raggiungere effettivamente gli obiettivi che si era imposta in riferimento alle ASA. Avremo il CdA al vertice della piramide e le funzioni operative alla base. Facciamo riferimento ai livelli della struttura organizzativa (orizzontali e verticali) pianificati nel lungo periodo. Grado di complessità organizzativo  numero di livelli da coordinare complessità strategica + complessità organizzativa = COMPLESSITÀ DELLA GESTIONE
  3. PIANIFICAZIONE OPERATIVA = PROGRAMMAZIONE  formalizzare piani e programmi che dovranno essere realizzati nel rispetto degli obiettivi generali dell’organizzazione (strategici)
  4. GESTIONE DELLE RISORSE (AZIONE MANAGERIALE)  decisioni che devono essere prese in modo consapevole e necessitano quindi di informazioni adeguate al passato/presente/futuro dell’impresa. Sono decisioni relative al reperimento, allocazione ed impiego delle risorse (cosa serve e come lo procuro, dove lo
  5. CONTROLLO  attivare meccanismi che permettano di verificare se gli obiettivi programmati sono stati raggiunti (ed eventualmente correggere quello che non va). È un’attività periodica che consiste nella verifica del raggiungimento degli obiettivi definiti al momento della programmazione Controllo = capacità di orientare l’azione manageriale. Va intesa come la capacità di guidare l’azienda e non in senso come controllo ispettivo/punitivo. Va interpretato come il confronto tra situazione desiderata e situazione effettiva; da questo confronto emergeranno delle differenze (GAP) che richiedono azioni correttive per far sì che la situazione desiderata si avvicini il più possibile alla situazione effettiva. SCOPO dell’impresa: raggiungere obiettivi minimizzando il consumo di risorse. L’azione manageriale (che si concretizza nell’azione di programmazione, azione manageriale in senso stretto e controllo) mira ad ottenere efficacia ed efficienza. EFFICACIA = capacità di raggiungere l’obiettivo. Può essere definita in termini di quote di mkt, di fatturato (con 2 possibili leve: prezzi e quantità), in numero di unità vendute. EFFICIENZA = fa riferimento alle risorse consumate per ottenere un certo obiettivo / riferimento alle risorse impiegate rispetto all’output prodotto
  • Dato un obiettivo  consumare meno risorse possibili per raggiungerlo
  • Dato un ammontare di risorse  massimizzare il risultato ottenuto con quelle risorse. Per misurare efficacia ed efficienza in un’organizzazione bisogna avere come riferimento un benchmark (risultato/obiettivo di riferimento) sul quale fare un confronto; non sono concetti assoluti ma relativi, vengono misurati rispetto al benchmark.

FABBISOGNO INFORMATIVO

Per perseguire i suoi obiettivi di efficacia ed efficienza, l’impresa ha bisogno di informazioni. Le informazioni rilevanti in questo caso sono le decisioni che il management deve prendere riguardo l’acquisizione e l’utilizzo delle informazioni. Fabbisogno informativo  relazione tra DECISIONI e CONSEGUENZE ECONOMICHE. Il fabbisogno informativo deve far riferimento al passato, al presente e al futuro (ciò che prevedo succederà o ciò che vorrei succedesse). Il passato lo utilizzo come punto di partenza per prendere decisioni (es: utilizzo del budget come strumento di previsione). Tutte le attività aziendali hanno bisogno di informazioni su come le risorse vengono utilizzate/consumate all’interno dell’azienda e qual è il loro utilizzo (in che modo generano valore). Quali sono le conseguenze economiche delle nostre decisioni in termini di gestione delle risorse? L’ANALISI DEI COSTI può portare alcune difficoltà che possono essere riassunte in 4 problemi:

  1. La conseguenza di una decisione a volte è difficilmente individuabile/relazioni non sono facilmente individuabili.  decisioni che possono avere conseguenze di natura diversa in momenti diversi. È difficile capire che effetto hanno le nostre decisioni sulle variabili che cerchiamo di controllare. Un esempio è quello delle campagne pubblicitarie: non c’è una matematica precisa che mi dice che ogni 10€ investiti nella pubblicità avrò un aumento di tot nelle vendite. Altro esempio: azienda che ha un processo produttivo molto complesso (più fasi di lavorazione) ed ha una fase per il controllo della qualità dei prodotti realizzati. Il processo produttivo è composto da 10 fasi, ogni 4 fasi ci sono dei controlli di qualità; sono 4 tipi di controlli diversi. L’azienda può ritenere troppo elevato il controllo qualità ogni 4 fasi e lo riduce a 2 fasi. Di conseguenza si avrà una riduzione immediata dei costi che porta un effetto positivo dal punto di vita economico. Ciò però potrebbe portare a problemi di scarsa qualità sul prodotto finito in un momento successivo. Si creano quindi conseguenze differenti in momenti diversi del processo produttivo; il cliente potrebbe non essere soddisfatto del prodotto che ha ricevuto perché di scarsa qualità. Questa perdita però non si evidenzia immediatamente nel CE ma solo nel momento in cui il cliente comunicherà di non essere soddisfatto e che non si affiderà più all’azienda. La SOLUZIONE in questo caso è quello di ignorare questo tipo di effetti concentrandosi solo sul fatto che si ha avuto una riduzione di costo nel breve periodo; si differenziano benefici nel breve e nel lungo periodo.
  2. Le conseguenze sono instabili nel tempo o sono imprevedibili. Un classico esempio sono le produzioni agricole; un’azienda agricola decide di coltivare un ettaro di terreno con delle mele non saprà fino alla fine del processo produttive quante mele ha prodotto. Questo è un problema in quanto bisogna prendere anticipatamente delle decisioni in riferimento a questo investimento. Indipendentemente dalla quantità di mele prodotte questo investimento è caratterizzato anche dall’alta variabilità della qualità del prodotto finito. Da questi fattori dipende quindi il fatturato dell’azienda che avrà un andamento poco prevedibile e controllabile dalla stessa. Per decidere se produrre o meno l’azienda dovrà fare delle analisi STATISTICHE di lungo periodo per valutare la convenienza dell’investimento. Per esempio nei bilanci sono indicati costi sostenuti in un’ottica di lungo periodo, in quanto pago oggi ma mi daranno un ritorno economico in futuro. La tentazione sarebbe quella di tagliare i costi di ricerca e sviluppo (per es), avrò un beneficio immediato (riduce le spese, migliora le mie performance finanziarie di breve periodo), ma pregiudica la
  1. COME: in che modo le risorse che hanno generato i costi sono state utilizzate (efficienza)
  2. COSA: quali tipi di fattori produttivi sono stati impiegati Ciò ci permette di chiarire qual è la relazione causa-effetto tra l’utilizzo delle risorse e la produzione di valore. Per analizzare le relazioni causa-effetto utilizziamo il CONTO ECONOMICO, che rappresenta l’andamento economico della gestione aziendale. Il conto economico è una contrapposizione tra costi e ricavi dal punto di vista contabile; esistono due forme per la rappresentazione: - a valori e costi della produzione (quella prevista dal codice civile), - a ricavi e costi del prodotto venduto. La differenza tra queste due forme si evidenzia principalmente per il modo in cui la variazione delle rimanenze dei prodotti finiti viene inserita nello schema di CE.

Tipica domanda da esame  quali sono e in cosa si differenziano le forme di conto

economico e qual è la forma preferita per l’analisi dei costi e il controllo di gestione? CE a valore e costi della produzione

  • ricavi
  • ∆ rim. Prod. Finiti = valore della produzione -costi di esercizio
  • ∆ rim. Materie prime = risultato d’esercizio Valore della produzione – costi della produzione = risultato d’esercizio CE a ricavi e costi del prodotto venduto
  • ricavi -costi d’esercizio
  • ∆ rim. Materie prime
  • ∆ rim. Prodotti finiti = risultato d’esercizio Ricavi – costi della produzione = risultato d’esercizio Lezione 3 Conto economico per aree di risultato = insieme di operazioni aziendali capaci di produrre un risultato economico autonomo. Devono avere due caratteristiche:
  • Sufficientemente omogenee al loro interno (le operazioni aziendali DENTRO ciascuna area di risultato devono essere omogenee)
  • Sufficientemente differenziate tra loro (le operazioni aziendale di AREE DI RISULTATO DIVERSE devono essere differenziate  tra le diverse aree di risultato) [Per es: un produttore di automobili per ogni modello ha un’area di risultato, quindi divido il CE in modo da avere i ricavi relativi a ciascuna area di risultato, tolto i costi per ciascuna area e trovo il margine di contribuzione in percentuale] Criteri per identificare le aree di risultato:  Singoli prodotti/famiglie di prodotto (apple vs samsung)  Canali distributivi  canale con il quale si arriva alla vendita al cliente finale (vendita diretta, negozi al dettaglio, grande distribuzione organizzata)  Aggregati di clienti (pubblico/privato, età, …)  Area geografica Questi criteri rappresentano dimensioni diverse, “punti di osservazione” diversi con cui scomporre il risultato economico di un’azienda dove, rispetto al criterio considerato, l’azienda produce valore. Inoltre, i diversi criteri si possono combinare/aggregare, un’azienda solitamente considera più aree di prodotto per massimizzare la produzione e la vendita. Il Ce riassume i costi e i ricavi di competenza di un certo periodo di tempo (solitamente un anno, ma si può riferire anche solo a mesi o settimane), per il prodotto C quindi è possibile che:  Il prodotto sia nuovo (il fatturato è ancora basso rispetto ai costi di produzione)  nei mesi successivi è probabile che il fatturato aumenti e in un’ottica di lungo periodo il margine diventi positivo  Non ci sia efficienza  Si tratti di un prodotto civetta = prodotto che l’azienda vende ad un prezzo molto basso per invogliare l’acquisto per fidelizzare il cliente e vendere di più degli altri prodotti (es: stampante con cartucce, macchina del caffè con capsule, rasoi elettrici con lame di ricambio, …) Esempio libro pag. 17- SCHEMA CE per prodotto
  • Prod. A buona redditività  produce valore
  • Prod. B redditività discreta  produce valore
  • Prod. C redditività negativa  consuma valore Perché il prodotto C ha un MARGINE negativo?  Ciclo di vita del prodotto o Nuovo

Rispetto a queste decisioni dovremmo costruire il CPV che è più utile per valutare la convenienza economica di queste decisioni; verranno quindi individuate diverse configurazioni di costi. In base al tipo di decisioni che è stata adottata è necessario distinguere se devono essere determinati:  Costi VARIABILI  è rilevante in relazione alla decisione di breve periodo; sono tutti quei costi che variano proporzionalmente al volume di produzione (materie prima, manodopera, …). Il costo della manodopera diretta è fisso nella produzione ma variabile nel consumo!!!  Costi FISSI  non variano al variare della produzione (salario operaio), sono immutabili. Rimane quindi costante all’aumentare dei volumi di produzione, sono costi sostenuti indipendentemente da quanto l’azienda lavora.  Costi DIRETTI/INDIRETTI = la distinzione fa riferimento al collegamento che c’è con l’oggetto di calcolo. (per es: ho una relazione diretta quando quantifico in modo preciso la materia prima necessaria per produrre un certo prodotto, ma non posso quantificare in modo preciso l’illuminazione che mi serve per produrre una penna a sfera)  Costi SPECIALI = direttamente ed inequivocabilmente riferiti ad uno specifico oggetto di costo vs  Costi COMUNI = sostenuti dall’impresa per la realizzazione di più prodotti; l’illuminazione può essere sia un costo speciale che un costo comune, a seconda che nella stessa struttura venga realizzato un unico prodotto o una molteplicità  Costo EFFETTIVO = costo sostenuto, mirato a consuntivo vs  Costo STANDARD = ipotetico, che prevedo, che fa riferimento a determinate condizioni operative in cui l’azienda lavora ma non è effettivo, non è certo. Sono utilizzati per costruire il budget e misurare l’efficienza ANALISI DEI COSTI PER LE DECISIONI DI BREVE PERIODO Per decisioni di breve periodo facciamo riferimento a:

  • Quanto produrre nei limiti della capacità produttiva
  • Cosa produrre tra i prodotti esistenti (attualmente offerti dall’azienda)
  • Sforzi promozionali e di comunicazione Tutte queste decisioni vanno a modificare i volumi di produzione/vendita, senza modificare la struttura aziendale. [vedere grafici libro] L’analisi dei costi può essere fatta sia a livello totale che a livello unitario. COSTI TOTALI (=costo di prodotto) = costo variabile + costo fisso COSTO UNITARIO = costo variabile unitario + costo fisso unitario Per i nostri esempi ipotizziamo che i costi variabili siano costanti, questa non è una decisione completamente sbagliata ma solitamente si hanno delle variazioni nel tempo. Per garantire però che la decisione presa sia corretta è necessario che le informazioni raccolte siano più veritiere possibili. CVU (costo variabile unitario)  è importante superare un certo livello di saturazione della capacità produttiva in modo che il costo fisso pesi poco (ad es: sfruttando economie di scala).

I costi fissi non sono immutabili: variano nel tempo, solo che non variano seguendo il volume di produzione. Per es: l’aumento dell’affitto di un immobile è legato all’inflazione, oppure spostarsi in una struttura più grande con un affitto maggiore. MARGINE DI CONTRIBUZIONE = RICAVI VARIABILI – COSTI VARIABILI  Indicatore di redditività che permette di svolgere rapide analisi di convenienza economica in merito a decisioni di breve periodo. Esso non esprime l’intera redditività di un prodotto perché esclude tutti i costi fissi (di produzione, amministrazione, commercializzazione e altra natura). Questo margine contribuisce alla copertura dei costi fissi  è sostanzialmente ciò che rimane del mio prezzo di vendita e rimane disponibile per coprire i costi fissi e per generare un risultato economico (obiettivo dell’impresa). Il MDC contribuisce alla copertura del costo fisso. MARGINE DI CONTRIBUZIONE UNITARIO = PREZZO del prodotto – CVU  Fa riferimento ad un’unica unità di produzione; qua di prezzo che rimane dopo aver coperto i costi variabili unitari. Può essere calcolato anche in percentuale  MARGINE DI CONTRIBUZIONE RELATIVO = È la quota relativa, la percentuale di ricavi che contribuisce a coprire i costi fissi dopo aver coperto i costi variabili.  maggiore è il mdc%, più un’impresa guadagna MDC% = (RICAVI VARIABILI - COSTI VARIABILI) / (RICAVI VARIABILI) MDCU% = (PREZZO - CVU) / PREZZO Sviluppo formula MDC% = Ricavi - cv / ricavi = (P x Q - CVU x Q) / (P x Q) = Q x (P -CVU) / (P x Q) = (P - CVU) / P = MDCU% Per valutare quale prodotto mi conviene vendere, sceglierò quello con il MDC maggiore; nell’esempio sopra mi conviene scegliere il prodotto A perché è quello che mi fa guadagnare il 50%. Immaginiamo di fare una campagna pubblicitaria: OBIETTIVO —> + 100.000 di ricavi Qual è il prodotto migliore su cui investire nella campagna pubblicitaria? —> PRODOTTO A perché MDC + 50. Immagino di aumentare le vendite di 10 unità —> quale prodotto cerco di vendere? —> PRODOTTO C perché MDC + 900 (90 x 10)

[in esame potrebbe chiedere “spieggare il significato/cos’è/come si calcola/a cosa serve il MDC per fattore limitante, oppure fare un confronto con il normale MDC attraverso un esempio con dati a piacere in cui si veda l’uso del MDC a fattore limitante] Analisi del PUNTO DI PAREGGIO (analisi costi-volumi-profitti) BEP = livello di fatturato che mi permette di ottenere un risultato economico pari a =. Generalmente si fa riferimento al reddito operativo (perché ci si bada sui costi della gestione operativa). Il BEP mi dice il n° di prodotti che devo vedere per realizzare l’uguaglianza RIC=CF+CV  BEP in termini di fatturato: CF/MDC% mdc%=(p-cvu)/p Si utilizza indifferentemente V (volume) o Q (quantità) facendo riferimento alla quantità prodotto e venduta. = volume di produzione/vendita che permette di realizzare un risultato operativo pari a 0. Con il fatturato vengono coperti tutti i costi totali.  F = CF + CV —> F = CF + CVU x V  VBEP = CF / MDC% [(mdc%= (p-cvu)/p] Il BEP è una misura espressa in termini di volume ma non dipende dal volume effettivo, esso dipende dal PREZZO, CVU e COSTI FISSI.  A parità delle altre variabili un aumento del P determina un aumento del MDCU e quindi una diminuzione del VBEP  Un aumento dei CVU comporta una diminuzione del MDCU e conseguentemente un aumento del VBEP  A parità delle altre variabili, un aumento dei CF porta ad un aumento del VBEP Il punto di pareggio in termini di volume può essere utilizzato solo per le aziende che producono un solo prodotto. BEP = 1666, Volume di vendita che consente di “coprire” i costi fissi  BEP = CF / (P - CVU) VOLUME EFFETTIVO = 2100 —> 20,63% Margine di sicurezza = (VEFF - VBEP) / VEFF  determina il calo di volumi di produzione in termini % che l’azienda può subire prima di incorrere in una perdita. In termini di fatturato = (FATTEFF - FATTBEP) / FATTEFF

Il margine di sicurezza è una percentuale e rappresenta la quota di fatturato al di sopra del fatturato di pareggio. In generale, rappresenta la variazione percentuale che il mio fatturato effettivo può subire prima di raggiungere il punto di pareggio; mi dice di quanto deve crescere il fatturato in termini percentuali prima di raggiungere il bep. Se sono sotto, mi dice quanto mi devo sforzare nelle vendite per raggiungere il bep. Per le aziende multi-prodotto devo trovare una misura che rappresenti il volume di attività ma che non sia il numero di prezzi venduti per ciascun prodotto  FATTURATO Posso calcolare ed esprimere il punto di pareggio in termini di fatturato  VBEP x P = P x CF / (P – CVU)  FATTBEP = CF / [(P - CVU) / P]  FATTBEP = CF / MDCU% RISCHIO OPERATIVO: fa riferimento alla variabilità del reddito operativo al variare dei volumi effettivi di produzione. La rischiosità di un’impresa dipende anche dalla struttura dei costi. Esempio: confrontiamo due aziende diverse con lo stesso punto di pareggio = 1250 unità, ma hanno una struttura di costo differente Lezione 6 Analisi del punto di pareggio di aziende MULTI-PRODOTTO  utilizziamo la formula sul fatturato ma con MDC medio Il punto di pareggio dipende dal mix di vendita dei diversi prodotti

  • maggiore è la quota sul fatturato del prodotto con MDC% maggiore (minore), e minore (maggiore) è il punto di pareggio
  • Maggiore è la differenza tra i MDC% dei prodotti e maggiore sarà l’impatto che variazioni nel mix di vendita avranno sul BEP
  • Produzione su turni di 8 ore (un colore per ogni turno)
  • 3 turni al giorno o 6 -14 = ore lavoro ordinaria o 14 - 22 = ore lavoro ordinario o 22 - 6 = ore lavoro straordinario
  • I turni di lavoro quindi sono o Blu —> O o Rosso —> O o Nero —> S o Verde —> O o Blu —> O o Rosso —> S o Nero —> O o Verde —> O La manodopera costa di più nell’orario di lavoro straordinario, il costo di produzione delle penne realizzare nei turni notturni è più alto. Il problema è che la penna nera non è diversa dalla penna rossa (dal punto di vista del processo produttivo) quindi non ha senso vendere le due penne a prezzi differenti. Al cliente non interessa il momento in cui viene prodotta la penna (non è lui a chiederlo), ma è l’azienda stessa che, vista l’alta domanda di penne, decide di produrre anche di notte; questa decisione non dà valore aggiunto al cliente ma è legata all’organizzazione interna.  in questo caso si ragiona a COSTI MEDI. Ragione sui COSTI EFFETTIVI nel caso mi venga richiesta una particolare penna che va a variare l’organizzazione della produzione, in questo caso l’azienda può decidere di implementare la produzione con un turno notturno appositamente per la “nuova penna” il costo della la manodopera sarà più elevato ma anche il prezzo di vendita della penna.
  1. COSTI PER COMMESSA  una commessa è un insieme di prodotti omogenei. Utilizzare per il calcolo dei costi la commessa significa imputare i costi sostenuti per la realizzazione di quella commessa finché tutti i prodotti di quell’insieme non sono stati completati. Tipicamente si utilizzano per produzioni speciali, prodotti su specifica del cliente (navi, edifici, …) COSTI PER PROCESSO (O PER PERIODO)  è il calcolo dei costi dei prodotti realizzati in un certo periodo di tempo. Tipicamente viene utilizzato per prodotti standardizzati.  queste sono SCELTE di progettazione del sistema contabile Configurazione di costo per le decisioni di breve periodo, chiamata anche a costi diretti variabili Un COSTO DIRETTO ha un rapporto di causalità chiaro ed univoco con l’oggetto di calcolo (materie prime, MOD, …) per le quali si può identificare il quantitativo effettivo utilizzato per la produzione Un COSTO INDIRETTO è un costo che ha un rapporto mediato con la produzione (illuminazione, …), non si riesce a misurare in modo preciso il quantitativo utilizzato per l’oggetto di calcolo Schema di calcolo dei costi per processo a costi diretti variabili

Lezione 7 ANALISI DEI COSTI PER LE DECISIONI DI LUNGO PERIODO Le decisioni di lungo periodo modificano la struttura aziendale, quindi incidono sul dimensionamento della capacità produttiva o fanno riferimento a decisioni relative al ciclo di vita dei prodotti. Sono difficilmente reversibili perché presentano costi elevati ed agiscono sul ciclo di vita dei prodotti. Figura pag 108 libro  aziende con più prodotti e fasi del ciclo di vita

  • Introduzione
  • Sviluppo/crescita
  • Maturità
  • Declino  abbandono o rilancio Per es: automobili, il ciclo di vita ha la forma di una gobba: prima c’è una forte crescita, poi un piccolo declino dopo ¾ anni, poi risale e infine declina dopo 7/8 anni. Le aziende, rispetto a queste fasi, fabbisogni informativi diversi, rispetto a quelli di breve periodo. In situazioni di lungo periodo l’azienda può decidere di:  Abbandonare il prodotto  Rilanciare il prodotto  si trova un nuovo modo di usarli o si rinnovano determinate caratteristiche

 COSTI SPECIALI  sono quelli sostenuti per la realizzazione di un solo oggetto di costo (materia prima per realizzare un determinato prodotto)  COSTI COMUNI  sono quelli comuni a più prodotti (impianti utilizzati per una serie di prodotti) Nell’analisi di lungo periodo si riesce ad attribuire facilmente i costi speciali indiretti ai prodotti ma bisogna trovare il modo di attribuire il costo comune al singolo prodotto in base all’uso della capacità produttiva messa a disposizione per le diverse produzioni. Per le decisioni di lungo periodo vogliamo quindi un CPV composto da:  Costi variabili  Costi fissi di capacità  da ciò si determina il costo industriale di produzione Margine di contribuzione di 2° livello (Semi-lordo) pag.114 libro  se è negativo è un campanello d’allarme Le tecniche contabili per attribuire i costi di capacità ai prodotti sono principalmente due: Metodi convenzionali  sono basati su convenzioni. Risultano semplici e di rapida applicazione ma sono spesso imprecisi e possono portare a prendere decisioni errate Metodi funzionali  ricercano un effettivo legame tra produzione e consumo della capacità produttiva disponibile. Risultano più complessi ma più precisi Lezione 8 Utilizzando il metodo convenzionale, il costo di capacità viene attribuito sulla base di:  Fatturato  Costo diretto del prodotto/costo variabile  Aggiungo al costo totale di produzione una quota del costo fisso di capacità in proporzione al costo variabile di produzione  esempio sul fatturato (usiamo i dati dell’esercizio dell’altra lezione): 1.000.000 costi indiretti dei quali 910.000 sono costi di capacità 910.000 / 2.100.000 = 0,433333333  costo indiretto per euro di fatturato Ciano  1.200.000 x 0,433333333 = 520. Magenta  900.000 x 0,433333333 = 390.

Attribuire i costi di capacità sulla base del fatturato significa ipotizzare la seguente relazione tra prezzo di vendita e consumo della capacità produttiva:  i prodotti con un prezzo di vendita più alto sono quelli che consumano maggiormente la capacità produttiva Questa ipotesi però non da sempre risultati veritieri  esempio Fiat panda vs Fiat 500. Sono LA STESSA macchina in quanto Fiat 500 veniva prodotta con motore e telaio della Panda (cambiava principalmente estetica) ma Fiat 500 viene venduta sul mercato con un prezzo circa del 20% in più. Quindi attribuire i costi di capacità al fatturato non è un modo corretto di stima. —> esempio sulla base del costo diretto del prodotto (dati dell’esercizio lezione precedente): 1.000.000 costi indiretti solo 910.000 sono costi di capacità 910.000 / 937.387,22 = 0,970783451  costo indiretto per uro di costo diretto Ciano  612.382,46 x 0,970783451 = 594.490,76 (prima era 520.000) Magenta  325.004,76 x 0,970783451 = 315.509,24 (prima era 390.000) I metodi funzionali sono l’alternativa più utile in quanto collegano l’effettivo consumo della capacità produttiva a quanto realmente prodotto per le rispettive produzioni (volume di produzione o fatturato). Tra i metodi funzionali analizziamo:  Activity based costing  Coefficiente di assorbimento  utilizza una misura del volume di produzione per l’attribuzione dei costi indiretti di capacità o n° prodotti o Kg / litri prodotti o Metri lineari  stoffa cavi elettrici

CDC puramente contabili—> non corrisponde ad un’unità organizzativa “fisica”, ma lo identifichiamo come centro di costo a sé stante. Essi raggruppano voci di costi indiretti all’interno di un unico costo ipotetico; non è un tipo aggiuntivo dei 3 tipi di cdc, è una caratteristica che può avere ciascuno dei 3 tipi sopra indicati. Se l’energia elettrica viene acquistata (no generatore fisico in azienda) rientra in questa categoria, posso misurare il consumo effettivo all’interno dei centro di costo e quindi anche se non è presente fisicamente posso rilevare un centro di costo contabile per questa categoria. Altri es: esternare il servizio di contabilità (spesa generale puramente contabile), esternalizzare una fase del processo produttivo (spesa di cdc produttivi finale). Le fasi di attribuzioni dei costi consistono nel:

  • assegnare i costi fissi (indiretti) ai diversi centri di costo
  • Assegnare i costi dei CDC ai prodotti o Assegnare i costi dei CDC di servizi ausiliari agli altri CDC o Assegnare i costi dei CDC produttivi finali ai prodotti o Assegnare i costi dei CDC di spese generali al CE I parametri di attribuzione dei costi del centro di costo sono:
  • Diretti
  • Indiretti (primo caso)
  • Indiretti (secondo caso)

Schema pag. 142 Lezione 10 CDC ausiliari “incrociati”  esempio libro pag. 143 Interdipendenze tra CDC ausiliari:  caso più semplice → non ci sono interdipendenze (quello visto fino ad ora) o Applichiamo il procedimento “a cascata” nell’attribuzione dei costi dei CDC ausiliari  Caso generale —> ci sono interdipendenze In questo caso non è più possibile usare il procedimento a cascata (meglio dire che non è possibile usarlo come prima) bisogna gestire le interdipendenze reciproche

  1. sistema di equazioni per calcolare i costi totali di ciascun CDC di servizi ausiliari o soluzione teoricamente corretta ma laboriosa ed onerosa in termini di tempo
  2. “modificare” il problema in modo da poter utilizzare un procedimento a cascata classico o soluzione meno corretta → introduce un “errore” nel sistema contabile (comunque accettabile) Lezione 11 PRODOTTI TECNICAMENTE CONGIUNTI Abbiamo già visto i metodi di attribuzione dei costi comuni:
  • convenzionali
  • funzionali o coefficiente di assorbimento o metodo a centri di costo Ci sono però alcuni costi comuni (CF di capacità) che non sono attribuibili con questi metodi, il problema deriva proprio da fatto che c’è una congiunzione tecnica della produzione. I prodotti tecnicamente congiunti sono ottenuti da un processo produttivo comune, in proporzioni fisse o variabili, spesso attraverso un fattore produttivo comune (materia prima) e sono distinti dal punto di vista economico (si rivolgono a mercati diversi). Le caratteristiche dei prodotti tecnicamente congiunti:
  • PROCESSO PRODUTTIVO COMUNE (contemporaneità) o NON significa che le fasi della produzione sono comune  produrre due prodotti attraverso le stesse fasi (reparti produttivi) non è congiunzione tecnica, MA questi prodotti li ottengo contemporaneamente dallo stesso processo produttivi: