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ACTIVITY BASED CONTENT
Cambia il contesto aziendale: a partire dagli anni 80 si realizzano profondi mutamenti nel contesto competitivo, nelle logiche di impresa e di produzione tali da rendere obsoleti i sistemi tradizionali di cost accounting. Se dobbiamo personalizzare il prodotto significa che le logiche di produzione massiva di inizio 900 non funzionano più (differenziazione del prodotto aumenta), si riducono i lotti medi di produzione, aumenta l’automazione dei processi produttivi, si passa da processi Labour intensive a processi Capital intensive. Il risultato di questi cambiamenti è il cambio della struttura dei costi in azienda (costi diretti si contraggono, così come la MOD e aumentano a dismisura i costi indiretti). Definizione: attraverso l’activity based costing non uso risorse per creare prodotti, bensì le risorse vengono utilizzate per realizzare delle attività, più attività consentono di ottenere un prodotto o un servizio; determino perciò il costo delle attività partendo dalle risorse preoccupandomi di ottimizzare questa relazione e successivamente procedo alla determinazione del costo dei prodotti quantificando le attività utilizzate da ciascun prodotto. Funzionamento: parto dalle varie categorie di fattore produttivo, dai costi classificati per natura dalla contabilità generale alle attività individuate per il tramite di resources driver (relazioni causa-effetto che mi permettono di collegare i fattori produttivi alle attività). Procedo poi alla determinazione dell’oggetto finale di calcolo attraverso gli activity driver (parametri che consentono di mettere in relazione le attività con i prodotti, esprimono il consumo delle attività da parte dei prodotti). Vantaggi: permette di passare da una gestione di misurazione del costo, a una situazione di gestione del costo. Support activities sono attività che non creano valore per il cliente ma che sono realmente essenziali per il funzionamento dell’azienda e creano valore per l’azienda. Non value added activities sono attività che non servono al cliente e non servono all’azienda. Limiti: è un sistema complesso da progettare e da far funzionare; è un sistema i cui costi di progettazione e manutenzione sono nettamente superiori rispetto ai sistemi tradizionale; se non è gestito correttamente può impattare negativamente sulla soddisfazione dei dipendenti; prevede forti investimenti tecnologici; vi è una mancanza di competenze adeguate.
DEFINZIONE DI BUDGET
Budget e Budgeting
Le tipologie di gestione aziendali principali sono 2: Gestione Day by Day e Gestione anticipatoria. Nella gestione anticipatoria è previsto il documento di Budget. Il Budget è un documento formale contenente una serie di previsioni che spiegano l’andamento prospettico dell’azienda per il prossimo anno. DEF: Il Budget è un programma d’azione (spiega l’azienda cosa vuole fare, le sue iniziative strategiche), è espresso in termini quantitativo monetari, ed è relativo ad un definito orizzonte temporale (il budget è un documento di durata annuale, anche se questo non basta per le aziende più complesse, le quali hanno bisogno di articolare il budget in orizzonti temporali più brevi, stabilendo obbiettivi di breve termine, e raggiungere la massima efficienza aziendale). Viene anche detto output strategico derivato dal Budgeting. Il Budgeting è un processo strategico che ha come output il documento di budget, ed ha il compito di verificare la fattibilità economica, tecnica, finanziaria degli obiettivi dell’impresa. Il sistema di budget è l’insieme organico dei singoli budget delle diverse aree funzionali, le quali devono essere integrate e coordinate per raggiungere l’obiettivo di budget aziendale.
Perché è importante il Budget?
- Perché è un processo formale, e costringe quindi a mettere per iscritto e a verbalizzare/formalizzare le idee.
- Attraverso la formalizzazione delle idee l’azienda stabilisce gli obbiettivi di breve termine.
- Infine alloca le risorse aziendali ai giusti reparti per raggiungere gli obiettivi appena stabiliti.
Sono le 5 le nozioni fondamentali per cui l’azienda dovrebbe fare il Budget aziendale:
- Programmazione: fase programmazione, simulazione e pianificazione del futuro aziendale. è la funzione principe del budget, consiste nella definizione degli obiettivi (realistici) di breve periodo da assegnare ai diversi responsabili dei CDR (definizione obiettivi e allocazione delle risorse). Gli obiettivi devono essere realistici per favorire un corretto processo di dimensionamento e allocamento delle risorse aziendali.
- Coordinamento e Integrazione: un’azienda complessa è formata da un insieme di funzioni. Il rischio è che ogni funzione agisca singolarmente senza preoccuparsi delle altre unità. In un’azienda di
(1) vuole obiettivi realistici e stabili, (4) vuole obbiettivi flessibili e instabili.
Differenza tra Programmazione e Budgeting:
- Programmazione : definizione degli obiettivi di breve termine a valenza quantitativa monetaria che viene realizzata dai responsabili di cdr che si assumono la responsabilità su questi obiettivi. si realizza con la predisposizione delle schede di budget inviate al controller.
- Budgeting: è la verifica della sostenibilità economica, tecnica, finanziaria di tali obiettivi. Questo mestiere viene fatta dal controller che ha responsabilità sulla verifica della sostenibilità e sul corretto utilizzo del budget
Criteri di classificazioni di budget:
- Orizzonte temporale: si dividono in budget a periodo definito e budget a periodo scorrevole (Rolling budget). La tipologia di budget definito prevede una copertura temporale fissa, mentre nel Rolling Budget identifico un periodo di copertura temporale (ad es 1 anno) e questo periodo rimarrà tale attraverso un continuo riadattamento del mio budget.
- Ipotesi gestionali sottostanti: si dividono in Budget rigido, Flessibile e A scenari multipli. Nel Budget rigido costruisco il mio budget ipotizzando un unico scenario di rifermento, un unico volume di attività obiettivo. Nel Budget Flessibile costruisco il mio budget ipotizzando differenti volumi di budget operativo, ipotizzo una situazione mediana, migliorativa e peggiorativa (in cui cambiano i CV e i volumi di attività). Infine vi sono i Budget a scenari multipli in cui immagino scenari competitivi differenti.
- Contenuto (flessibilità verificata): si dividono in budget degli investimenti e budget operativi.
Calendario di budget: documento con : Fasi dei singoli budget Attori coinvolti Tempi di inizio e fine di ogni fase Modalità di realizzazione
Esempi domande su (LEZIONE 1)
- Cos’è il Budget?
- Budget vs Budgeting
CAPITOL
O 4
Sistemi di budget
- A cosa serve? quali sono le sue funzioni?
- Quali sono i conflitti tra le funzioni? si possono risolvere?
- Classificazione del Budget?
- Serve sempre?
- Perché è complesso?
- Com’è formato il calendario di Budget?
- E’ uno strumento solo di controllo economico?
- è un unico documento?
SISTEMI DI BUDGET
Insieme dei budget elementari, legati e integrati da relazioni di interdipendenza e complementarietà, che compongono il master budget. Ciascun budget esprime un programma d’azione finalizzato al raggiungimento di un obbiettivo. Pertanto, il sistema di budget rappresenta l’insieme degli obbiettivi, espressi in termini quantitativo-monetari, da perseguire in un orizzonte temporale, opportunamente suddiviso in più periodi. Il sistema di budget si suddivide in 3 differenti tipologie di Budget:
- Budget Operativo (Area commerciale, Produzione, Servizi Generali, Ricerca e Sviluppo, Amministrativa)
- (^) Budget Investimenti
- Budget Finanziari (Budget Tesoreria, Rendiconto Finanziario)
1. Budget Operativo:
Verifica la fattibilità economico-reddituale dell’impresa. Riguarda la gestione ordinaria della nostra azienda, cioè il ciclo produzione-vendita (CE). Consente di ricostruire gran parte del nostro conto economico e la determinazione del risultato operativo. Si divide in diverse aree; ad esempio l’area commerciale, l’area produttiva e altre aree di tipo più generale, detta area dei servizi generali, in cui è inclusa l’area amministrativa; l’area di ricerca e sviluppo, la quale genera investimenti;
quantità di prodotto da realizzare (volume produzione) mix di produzione combinazione beni strumentali da utilizzare → prodotto standardizzato vs. produzione su commessa verifica fattibilità tecnica → per fronteggiare mancanza capacità produttiva:
- outsourcing (esternalizzazione)
- ridefinizione politica delle scorte
- ridefinizione BDG vendite
- investimenti Per passare dal budget delle vendite al bdg dei costi di produzione io devo calcolare il programma di produzione. Il programma di produzione è strettamente legato alla politica delle scorte , la quale ci serve per determinare il livello di scorta minima. Perché è così importante il programma di produzione? Perché mi scatena i budget della produzione:
- BUDGET DEI COSTI DEI COSTI DIRETTI:
- Costi per le Materie Prima, derivano dalla distinta base
- Costi per la Manodopera, derivano dalla distinta cicli
- BUDGET DEI COSTI INDIRETTI DELLA PRODUZIONE:
- Costi della Manodopera indiretta
- Costi degli Ammortamenti
- BUDGET DEGLI APPROVIGIONAMENTI: definisce volumi e in quale periodo io acquisto dei fattori di produzione (consumi – rimanenze iniziali + livello di scorte minimo). chiude il BDG dei costi di produzione, determinando la quantità di MP da acquistare e il costo. lotto economico di approvvigionamento → compro una quantità di MP sempre variabile di volta in volta diversa, che consente di minimizzare lo STD monetario punto di riordino → compro sempre la stessa quantità ogni qual volta il magazzino scende al di sotto di dati livelli di riferimento LA POLITICA DELLE SCORTE: non è un bdg, è l’insieme delle decisioni che l’azienda pone in essere riguardo ai quantitativi desiderati di rimanenze/giacenze di magazzino. Riguarda sia la logistica in entrata (approvvigionamenti MP) sia la logistica in uscita (vendita PF). Determina la capacità di stoccaggio, la stagionalità, la durata del ciclo produttivo e il tasso di obsolescenza.
Area servizi generali: E’ l’area dei costi di struttura dell’azienda e
riguardano le unità di supporto.
I BUDGET DEI SERVIZI CENTRALI raccolgono tutti i budget elementari che si riferiscono ad unità organizzative di staff che erogano la propria attività a supporto del processo di produzione intesa in senso lato (es. budget amministrazione, sistemi informativi, ricerca e sviluppo, direzione personale). Si parla quindi si CDR che sono a tutti gli effetti dei centri intermedi.
Vista l’estrema difficoltà di quantificazione dei budget dei servizi centrali, gli approcci tradizionali pongono sostanzialmente 2 alternative:
1. Approccio incrementale: i budget delle unità di staff vengono
definiti partendo dall’ammontare delle risorse dell’anno precedente incrementato di una percentuale che dovrebbe tener conto principalmente di due esigenze:
- L’andamento dei tassi di inflazione
- Un eventuale maggior fabbisogno dei servizi posti in essere in questo ambito. I problemi con questo approccio sono 4: a) Non vi è la sicurezza d aver operato nell’anno precedente con criteri di efficienza. b) Non vi è la sicurezza che il mio tasso di inflazione corrisponda con quello indicato dall’Istat. c) Non vi è la sicurezza che il maggior fabbisogno di attività di supporto da parte delle unità di staff possa essere quantificato in modo puntuale con una percentuale. d) Un approccio di questo genere ha scarsissimo valore motivazionale e quindi non posso fare una valutazione delle performance.
2. Approccio zero-based (bdgt a base zero): definisce gli obiettivi di
budget attraverso un ripensamento da zero delle condizioni di operatività dell’impresa.
3. Approcci alternativi ai primi due sono l’activity based costing,
l’activity based management e uno strumento sofisticato della valutazione delle performance chiamato balanced scorecard il quale disegna la sequenza dei processi che si sviluppano in questi ambiti e vanno ad analizzare il legame fornitore-cliente che si crea fra le unità di staff e le unità di linea; non si focalizza solo una prospettiva economica finanziaria ma anche su prospettive a carattere non economico finanziarie (ad es. la misurazione dell’efficienza dei processi)
Budget Finanziari Nei budget finanziari si analizzano 3 strumenti: il Budget tesoreria, il Rendiconto finanziario e il prospetto dei flussi di variazione di CCN. I Budget di natura finanziaria focalizzano la propria attenzione sulle conseguenze di natura finanziaria o natura monetaria derivanti dalle operazione di gestione poste in essere nel periodo di budget. Per equilibrio finanziario intendiamo fare riferimento ad un equilibrio di breve-medio termine che ha come grandezza di riferimento o il capitale circolante netto CCN o il capitale circolante operativo CCO. Per lo studio dell’equilibrio finanziario è usato il rendiconto finanziario (prospetto fonti-impieghi), mentre per l’equilibrio monetario si fa riferimento ad un equilibrio riguardante la sola liquidità nel breve termine OCF, e per lo studio si usa il budget di tesoreria.
Budget di tesoreria o Budget di cassa
Definizione: Focalizza la propria attenzione sulle conseguenze di natura monetaria derivanti dalle operazioni di gestione poste in essere nel periodo di budget evidenziando l’eventuale fattibilità monetaria ovvero l’equilibrio entrate-uscite nel breve termine. Prospetti che compongono il budget di tesoreria: è composto da 3 prospetti 1. prospetto entrate, 2. prospetto delle uscite, 3. prospetto di sintesi. Strutturazione dei flussi all’interno del budget di tesoreria: Vi sono diversi criteri
- AREA GESTIONALE: (esempi su foto tabella cell) a. Gestione caratteristica corrente è l’ambito gestionale che prende in considerazione le operazioni che consentono di perseguire la finalità istituzionale dell’azienda. b. Gestione caratteristica non corrente le operazioni caratterizzate da straordinarie c. Gestione accessoria ambito gestionale di diversificazione del rischio imprenditoriale. d. Gestione finanziaria genera solo variazioni in uscita, e sono le variazioni legate agli oneri finanziari che l’azienda sostiene per il reperimento delle risorse finanziarie destinate a finanziare l’attività d’impresa e. Gestione tributaria permette di evidenziare le uscite legate alle variabili fiscali
- GRADO DI MANOVRABILITA’: esprime la possibilità di posticipare l’uscita monetaria poiché legate a operazioni a basso grado di operatività strategica Articolazione infrannuale del budget di tesoreria: ha un articolazione infra annuale prospettiva.
Rendiconto finanziario
Definizione: è uno degli strumenti previsti dall’area finanziaria del master budget. L’area finanziaria evidenzia le conseguenze di natura finanziaria e monetaria derivanti dalle operazioni di gestione poste in essere nel periodo di budget. nell’ambito dell’area finanziaria perciò viene studiato un equilibrio finanziario di medio-breve termine attraverso il prospetto fonti- impieghi o rendiconto finanziario e il prospetto di variazioni di CCN. L’equilibrio monetario di breve termine viene studiato attraverso il budget di tesoreria. E’ uno strumento che consente di analizzare le variazioni incrementative o decrementative di una determinata grandezza finanziaria (CCN) o monetaria (liquidità) in un dato periodo temporale di riferimento. Potrà essere costruito con valori a consuntivo o con valori di carattere previsionale; in quest’ultimo caso il rendiconto finanziario si qualifica come strumento di budget o come strumento di business plan. Il rendiconto finanziario sia che faccia riferimento al capitale circolante netto, sia che faccia riferimento alla liquidità come possibili grandezze di riferimento, deve essere strutturato per area gestionale, gli ambiti gestionali di riferimento sono la gestione caratteristica corrente e non corrente, gestione patrimoniale, gestione finanziaria e gestione tributaria ( def su bdgt tesoreria). COPIARE TABELLA 1 SU CELL.
differenza tra RF in base ccn e RF che prende la liquidità come grandezza di riferimento. tra i due cambia sostanzialmente il contenuto dell’area della gestione caratteristica.
- IL FLUSSO DI CAPITALE CIRCOLANTE netto rappresenta la liquidità potenziale generata dalle operazioni di gestione caratteristica poste in essere nel periodo di budget. devo focalizzare la mia attenzione solo ed esclusivamente sulle operazioni che generano una variazione finanziaria. il flusso di ccn può essere determinato con 2 approcci:
- Metodo diretto: prevede la determinazione del flusso di ccn attraverso la differenza fra i ricavi netti e tutti i costi che generano una variazione finanziaria (costo del venduto finanziario).
- Metodo indiretto: parto dal reddito operativo di gestione caratteristica e sommo tutti i costi non monetari.
Definizione : è insieme di procedure e strumenti volti a rivelare,
analizzare e rappresentare i risultati della gestione, a fronte degli obbiettivi definiti in sede di budget. Il report è lo strumento che consente di chiudere il ciclo di programmazione e controllo. Si avvale di un meccanismo di feedback che consiste nella verifica tra risultati e obbiettivi: può essere considerato il più importante strumento di guida della gestione verso il raggiungimento degli obbiettivi aziendali. Se la definizione degli obiettivi costituisce l’input, il report costituisce l’output. Deve essere utilizzato come strumento per allineare i comportamenti con gli obbiettivi aziendali (goal congruence). Attraverso il reporting si valutano le performance dell’impresa.
Finalità : sistema di reporting ha come obbiettivo:
La valutazione delle performance delle attività → controllo economico : consente di comprendere in quale misura i risultati riferiti all’azienda nel suo complesso siano attribuibili alle diverse aree di attività Valutazione delle performance delle responsabilità → controllo esecutivo : consente di comprendere in quale misura i risultati riferiti all’azienda nel suo complesso siano attribuibili ai comportamenti dei responsabili dei CDR Guida e motivazione → consente di orientare comportamento dei responsabili delle unità organizzative Formazione e apprendimento → consente di apprendere dall’esperienza, grazie a meccanismi di feedback Supporto al processo decisionale → informazioni rese disponibili consentono di orientare le decisioni dei manager
Principi : la progettazione sistemi di reporting deve tener conto di 4
principi di base Coerenza strategica - organizzativa - amministrativa Conoscenza, controllabilità, misurabilità risultati Rilevanza e selettività Eccezione (Exception Principle)
Processo di reporting: si distingue 2 dimensioni:
Dimensione strutturale (organizzativa e tecnico-contabile) Dimensione di processo
Dimensione strutturale:
Articolazione: si definisce risultato parziale
Tipologie:
- Report informativi → progettati per finalità di comunicazione interna
- Report economici → progettati per valutare performance aziendali
- Report di controllo → progettati per valutare prestazioni manageriali
Forma: 4 modalità di rappresentazione risultati
- Report a risultati consuntivi → modalità che si focalizza sui risultati effettivamente conseguiti
- Report a risultati preconsuntivi → modalità che rappresenta i risultati conseguiti al termine di infra periodi
- Report di ipotesi alternative o azioni future → costruito in base alla What if Analysis.
- Report per varianti → applicazione analisi degli scostamenti
Parametri di confronto: confronto risultati con un termine di paragone
- Valori storici → fortemente criticabili perchè non considerano variazioni intervenute nell’impresa.
- Valori obiettivo → sono i più opportuni da inserire come termine di paragone.
- Valori previsionali → riformulazione dei valori.
- Valori correnti → riformulazione a consuntivo del valore obbiettivo.
- Valori esterni → confronto dei risultati con entità esterne all’attività dell’impresa o al CDR in questione
Dimensione di processo: si sviluppa attraverso il susseguirsi di 4 fasi
Programmazione inizio del processo di p&c, si definiscono gli obiettivi. Formulazione del budget fase di traduzione degli obiettivi in programmi d’azione. Svolgimento dell’attività e misurazione fase di misurazione dei risultati raggiunti dall’impresa. Reporting e valutazione fase di confronto tra risultati raggiunti e obiettivi.
ANALISI SCOSTAMENTI
Definizione: è la tecnica propria dei sistemi di reporting in forza della quale vengono messi a confronto gli obiettivi prefissati e i risultati effettivamente raggiunti rispetto a quegli obiettivi. L’analisi degli scostamenti consente da un lato di verificare la dimensione economica delle performance realizzate; dall’altro lato verifica le responsabilità
Gestione per obbiettivi (MBO): filosofia gestionale di governo dell’organizzazione. 2 sono le definizioni accreditate: McConkey:
- approccio top-down, dall’alto verso il basso
- andiamo a dividere gli obbiettivi su più livelli
- delega che si allarga lungo tutti i livelli organizzativi, scompongo l’obbiettivo in obbiettivi intermedi
- importanza approccio sistematico
- vale per qualsiasi organizzazione Odiorne:
- approccio bottom-up, dal basso verso l’alto
- forte responsabilizzazione delle persone che lavorano in azienda
- persone individuano autonomamente obbiettivi nell’ambito delle linee- guida stabilite dal top management
- importanza concetto processo Approccio sistematico: la definizione degli obbiettivi richiede un approccio situazionale e sistematiche sappia correttamente considerare input e output. Vantaggi MBO Adattamento : capacità di saper cogliere per tempo le istanze di cambiamento che vengono dal contesto competitivo e di attuare tutte le azioni che possano permettere di cogliere le opportunità e di minimizzare le minacce Integrazione : capacità di considerare le dinamiche aziendali nel suo complesso. Motivazione Controllo
McConkey → “piramide” degli obbiettivi (approccio sistematico) Odiorne → processo di MBO
- Finalità socioeconomiche.
- Definizione obiettivi.
- Scopo dell’impresa.
- Pianificazione azione.
- Obiettivi generali impresa.
- Attuazione attività.
- Obiettivi più specifici.
- Valutazione performance.
- Obiettivi di divisione.
- Obiettivi di reparto.
- Obiettivi individuali.
Presupposti successo MBO: Stile management : presuppone che ci sia uno stile di tipo partecipativo, basato sulla comunicazione intra organizzativa, che consideri tutti gli aspetti che ricadono nell’ambito comportamentale (es. team-working, leadership, gestione conflitti) Chiarezza organizzativa : definire opportunamente la mappa dei CDR, individuando i ruoli, assegnando le persone ai ruoli, individuando gli obbiettivi, i livelli di autonomia e responsabilità per ogni titolare del CDR. Esistono varie tipologie di CDR:
- Costo → è un CDR con livello di autonomia minimo, relativamente al quale il livello di autonomia gestionale/responsabilità è molto basso. È sempre possibile definire un nesso di causa-effetto tra risorse assegnate e risultati ottenuti. Si caratterizza per la possibilità di definire lo STD FISICO, esprimendo a priori la quantità di fattore produttivo. Esempio:
