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Programmazione e
controllo
PARTE PRIMA - PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO: STRUMENTO DI
SVILUPO DI “CONOSCENZA” E RICERCA DI “CONSAPEVOLEZZA”
NELL’ATTIVITA’ DI GOVERNO DELLE AZIENDE
CAPITOLO 1 – NOZIONE, FINALITA’ E CONTENUTI DELLA
PROGRAMMAZIONE E DELCONTROLLO NELLE AZIENDE
La razionale conduzione di ogni azienda può sintetizzarsi sostanzialmente nella soluzione di due fondamentali problemi:
- Programmazione O pianificazione : definizione degli obiettivi da conseguire nel tempo (negli anni ’70 la programmazione la si considerava per il breve periodo e la pianificazione per il lungo ma oramai questa distinzione è superata).
- Controllo : constante guida dell’azienda verso tali obiettivi ( padronanza ). Quindi il binomio “programmazione e controllo” è sinonimo di governo delle aziende, intendendo per governo il dirigere secondo un programma determinato, condurre secondo una guida consapevole.
“Controllo” non è però da intendersi come “ control ” cioè verifica, ispezione in quanto poco consono con una sua definizione dal punto di vista economico; infatti quest’altra interpretazione è più consona all’ auditing cioè alla verifica delle procedure, appunto. Infatti dobbiamo vedere il controllo come ottenimento di risultati per effetto di un buon governo aziendale (guardare al risultato ottenuto) e l’auditing come osservazione dei comportamenti per verificare le modalità di svolgimento operativo, funzione comunque strumentale a quella del controllo così inteso.
L’attività del controllo si concentra nel “guidare” concretamente l’utilizzo delle risorse disponibili verso obiettivi prefissati nella pianificazione e programmazione e cioè:
- Individuazione degli obiettivi
- Governo della loro effettiva implementazione
- Cioè l’individuazione o il governo da soli sono “inutili” ma bisogna sempre ricondurli in un quadro d’insieme.
Possiamo distinguere la programmazione , o pianificazione in:
- Programmazione Strategica : cioè il definire gli obiettivi di fondo dell’attività aziendale.
Attività di direzione aziendale
Struttura
competitivo^ Sistema
Competitività--> sistema di Sistemasociale prodotto
Forma gli obiettivi per tutto ciò che riguarda i punti della formula imprenditoriale (che è sinonimo di strategia). Infatti la formula imprenditoriale è al centro tra la struttura produttiva, organizzativa, finanziaria, commerciale, immagine, competenze, cultura aziendale e caratteri distintivi. Viene eseguita qualche volta l’anno.
- Programmazione Operativa : cioè il fissare degli obiettivi minori, in modo da esplicare in pratica gli obiettivi strategici generali, che investono a cascata tutta l’organizzazione. Il tradurre i piani strategici in attività operative che possono essere più o meno incidenti nella vita aziendale o comunque più o meno di breve e lungo periodo. Allo stesso modo possiamo distinguere il controllo :
- Controllo Strategico : che consiste nella verifica dell’attuabilità del piano strategico. ( è la verifica che la strategia che abbiamo scelto è la più opportuna, la più coerente con gli obiettivi. È l’efficacia della strategia prescelta). Viene eseguito continuamente.
- Controllo Direzionale : che consiste nell’attuazione degli obiettivi fissati nel piano strategico. L’implementazione di queste scelte comporta la loro articolazione in obiettivi operativi , la loro distribuzione e assegnazione in centri di responsabilità. ≠ controllo di gestione.
- Controllo Operativo (o esecutivo) : che consiste nella verifica dell’attuazione del piano strategico
Programmazione e controllo sono processi che si pongono come fine fondamentale la conduzione razionale delle aziende; detti processi costituiscono fondamentali strumenti per il governo consapevole delle aziende.
Controllo direzionale e controllo di gestione sono erroneamente considerati sinonimi probabilmente per un dualismo nell’intendere i contenuti della disciplina e l’ambito di studio della stessa. Nella impostazione più ristretta:
- si da per scontato il momento della pianificazione e si considera solo quello del controllo il processo di controllo, invece, implica un’attuazione progressiva di una serie di attività logicamente e casualmente collegate. (vedi teorie di Anthony e Brunetti, pag.16)
- I metodi del controllo vengono esposti considerando i risultati della gestione, specie di carattere finanziario e la modalità di strumento di detti strumenti invece il controllo di gestione è una parte limitata del governo della gestione e anzi è un’attività distinta dalla programmazione, dall’organizzazione e dalla conduzione operativa.
È importante sottolineare che se il controllo fosse concepito solo come contre-ròle, l’intera disciplina si ridurrebbe ad un’unica fase dell’attività aziendale, quella della verifica. La programmazione e il controllo costituiscono strumento essenziale per la guida delle aziende verso il raggiungimento degli obiettivi che a queste vengono poste, sono processi che si pongono come fine fondamentale la conduzione razionale delle aziende. Detti processi costituiscono fondamentali strumenti per il governo consapevole delle medesime.
Vertice Programmazionestrategica strategico^ Controllo
Azienda tutta
Programmazione direzionale
Controllo direzionale
la consapevolezza che tale comprensione della situazione aziendale è legata ai processi di successo, sviluppo e crisi.
Come detto precedentemente, la qualità dell’azienda è fortemente influenzata dalle conoscenze dell’imprenditore e dalla sua performance. Il manager deve infatti conoscere le determinanti causali delle situazioni aziendali. Fondamentale così diviene il processo di pianificazione del controllo :
- SITUAZIONE REALE DEL SISTEMA AZIENDALE (osservazione/rilevazione)
- MANIFESTAZIONI PERCEPITE DELLA SITUAZIONE (riflessione/concettualizzazione)
- MODELLO ESPLICATIVO DEL SISTEMA (diagnosi/pianificazione, programmazione)
- SITUAZIONE DESIDERATA DAL SISTEMA/PIANO D’AZIONE (azioni di cambiamento/consolidamento)
- TRASFORMAZIONE DEL SISTEMA (controllo)
- SITUAZIONE REALE DEL SISTEMA
Il molte realtà aziendali i manager sono così oberati di lavoro da dimenticare questa loro effettiva funzione e dimenticarsi di queste problematiche legate allo stato di salute aziendale. Le imprese così capitanate sono destinate ad entrare in crisi. Vittorio Coda dice che la qualità direzionale è condizionata dalla qualità delle diagnosi che la direzione è in grado di compiere in ordine alla situazione che l’azienda attraversa.
CAPITOLO 3 – IL GOVERNO DELLA GESTIONE E LA
CONOSCENZA/CONSAPEVOLEZZA DELLA DINAMICA CAUSALE DEL
“SUCCESSO” AZIENDALE
Quali sono le determinanti causali del successo?
- Successo : competitivo, coeso, economico
- Sviluppo : successo che cresce
- Crisi : è una via a doppio senso (cioè positivo o negativo) per cui devo capire quali sono le cause, come ci sono arrivato e come uscirne. Cioè è necessario conoscere le relazioni di causa-effetto dalle quali deriva il successo dell’azienda, di quelle da cui deriva lo sviluppo della stessa e di quelle che possono determinarne la crisi.
Per governare determinate relazioni l’imprenditore deve chiedersi:
- Qual è lo stato di salute dell’azienda 2) Quali sono le cause del benessere 3) Quali sono le prospettive 4) Quali sono i problemi da risolvere e le chiavi per mantenere il successo? Cioè la programmazione e il controllo sono una forma mentis di imprenditori e manager che, per governare l’azienda, devono sempre considerare le tecniche contabili e le determinanti causali.
Il successo per un’azienda consiste nella piena realizzazione della propria ragione d’essere , e quindi nel pieno raggiungimento degli obiettivi e degli scopi per i quali essa è stata condotta nel tempo, e per ragione d’essere s’intende la capacità delle aziende a “soddisfare i bisogni umani” (creare “valore totale”) Si possono distinguere due grandi categorie di bisogni (Zappa: più un’azienda soddisfa i bisogni più è di successo):
- Bisogni legati alla funzione d’uso dei prodotti o dei servizi.
Questi bisogni determinano una domanda di mercato che può, ovviamente, segmentarsi in atre più piccole domande. Per questo la capacità dell’azienda sta nel soddisfare al meglio questa molteplicità di bisogni, essendo in grado di coglierli ma ancor di più cogliere quali sono i metodi per soddisfarli. La capacità dell’azienda di competere con i concorrenti al fine di offrire prodotti o servizi il più possibile rispondenti alle attese di cerchie più o meno ampie di clienti si chiama competitività (cum-petere cioè operare insieme non necessariamente con una guerra fra imprese). Una ben intesa tensione competitiva spinge l’azienda a cercare sempre nuovi modi per dare ai proprio prodotti la capacità di essere sempre più efficaci nel soddisfare i bisogni dei clienti. La ragione per cui i clienti sceglieranno il nostro prodotto rispetto a un altro sta nei vantaggi competitivi ovvero quei fattori di attrattività che determinano le preferenze in sede di scelta alternativa, aspetti di particolare convenienza. La competitività di un’azienda si trova, quindi, nella qualità e nella quantità di vantaggi che è capace di offrire nei suoi prodotti e/o servizi = differenziazione. La radice fondamentale risiede nelle competenze di tutti coloro che in essa e con essa collaborano per la produzione dell’output aziendale o che hanno particolare rilievo e responsabilità. Si deve trattare non di un semplice “saper fare” ma di competenze relative ai fattori critici di successo e di competenze qualificabili come distintive rispetto a quelle disponibili presso altri. Vuol dire lavorare con creatività e innovazione continue perché un vantaggio non esisterà in eterno a causa del progresso e dell’imitazione da parte dei concorrenti: bisogna investire nelle competenze manageriali. Questo determinerà un livello più o meno ampio di dominanza , cioè di possesso di una certa quota di mercato. L’ efficacia consiste proprio nel grado di capacità dell’azienda di soddisfare bisogni che fanno parte della sua missione, per cui è efficacie quella che meglio soddisfa i bisogni per i quali è stata istituita ed opera. esiste uno stretta connessione biunivoca fra il livello di efficacia e quello dei suoi prodotti e fra questo e il livello di dominanza che essa esercita sul mercato; questo sarà, infatti, il risultato della dimensione e della consistenza dei vantaggi competitivi che caratterizzano i prodotti dell’azienda rispetto a quelli dei concorrenti; la fonte di detti vantaggi risiede nelle competenze distintive la cui struttura aziendale è dotata, nella loro consistenza e difendibilità. Un’azienda che soddisfa un bisogno si dice utile : il livello di utilità è funzione della soddisfazione del bisogno dei consumatori ed è legato alla capacità dell’impresa di creare valore. Il mio prodotto deve soddisfare un bisogno il mio prodotto deve essere diverso la mia squadra deve essere competente.
- Bisogni legati alle aspettative di coloro che collaborano nella e con l’azienda, che a seconda di “ chi sono” hanno delle aspettative diverse da parte dell’azienda: - Imprenditore e famiglia: mettere in atto un progetto vincente, mantenersi con una speranza di crescita, dare un lavoro ai figli, crescere nel ruolo sociale e dare lavoro - Dipendenti: aspettativa economica, prospettiva di carriera - Banche: fare prestiti con la sicurezza della restituzione degli interessi (rapporto lealtà) - Sindacati, enti locali, Stato
Bisogni psicologici e di natura sociale. Tutti questi vengono soddisfatti se dietro c’è una ricompensa attraente e sono i caratteri e i vantaggi competitivi a renderla più o meno tale. L’azienda così diviene tanto più efficace quanto più è capace di dare risposte positive alle attese di tutti costoro e a seconda che le loro aspettative vengano soddisfatte, si creerà o meno coesione (o socialità).
Risulta quindi necessario sviluppare una nuova cultura imprenditoriale, un nuovo modo di pensare (basti pensare all’atteggiamento diffidente nei confronti delle aziende, delle istituzioni pubbliche). “La speranza alimenta l’azione”. Dobbiamo levarci dalla testa che l’economia aziendale sia una materia tecnica perché la chiave del successo è l’ uomo. Che è composto sì dal bagaglio tecnico, ma soprattutto dal bagaglio umano.
CAPITOLO 4 – IL GOVERNO DELLA GESTIONE E LA
CONOSCENZA/CONSAPEVOLEZZA DELLA DINAMICA CAUSALE DELLO
SVILUPPO AZIENDALE
Coesione, competitività e redditività seguiti singolarmente come obiettivi assoluti e da massimizzare sono contrastanti gli uni con gli altri soprattutto nel breve periodo. Difatti il successo è un progetto di ampio respiro temporale in cui questi tre elementi si mettono uno a servizio dell’altro. È evidente come in un’ottica di questo tipo diviene sempre più necessaria l’acquisizione di competenze e caratteri (questi sono relativi alle relazioni e all’ intelligenza emotiva [vedi risorse umane]). È possibile distinguere tre tipi di sviluppo :
- Il primo derivante da vantaggi esterni temporanei. È uno sviluppo che deriva da fattori generali ed è di tipo dimensionale (es. il mercato che si espande senza modificare la propria competitività). Questo sviluppo non è solido perché proviene da fatti esterni che quando non saranno più favorevoli , non saranno più costitutivi di successo.
- Un secondo limitato o comunque focalizzato solo su una determinata competenza. È uno sviluppo che deriva da un fatto interno, cioè una competenza o un carattere distintivo acquisito. Questo successo è più controllabile ma è comunque precario perché può essere superato anche da aziende che magari sono meno competitive in quel settore, ma complessivamente superiori.
- Un terzo che trae origine da una tensione diffusa all’apprendimento continuo all’interno dell’azienda e quindi a tutti i livelli. tensione all’apprendimento come valore imprenditoriale e come valore forte e diffuso, caratterizzante la cultura dell’intera impresa considerata, costituisce l’origine e la fonte dello sviluppo così inteso. Lo sviluppo dell’azienda non corrisponde sempre alla sua crescita e mentre la crescita dimensionale avviene quasi automaticamente con lo sviluppo del mercato, lo sviluppo è sempre fattibile e necessario (molto di più nei momenti di crisi). Potrebbe dirsi che sviluppo e successo sono la stessa cosa, solo che uno è visto in chiave statica, l'altro in chiave dinamica; lo sviluppo è il progredire, il crescere, il migliorare del “successo” aziendale. Lo sviluppo costituisce di fatto l’aspetto dinamico e cioè il progredire, il crescere, il migliorare del successo aziendale. Processi di accumulazione alla base di una funzionalità duratura del sistema aziendale:
- Accumulazione di conoscenze (di carattere gestionale, organizzativo, tecnologico e di mercato)
- Accumulazione di consensi (attraverso un patrimonio immateriale: conoscenze, risorse intangibili, coesione e fedeltà, credibilità sul mercato e stakeholder)
- Accumulazione di capitale Ma quand’è che un’azienda è in crisi? I testi classici ne parlano in termini di perdita (diseconomicità e
soddisfazione della clientelae consensi
valorizzare le persone
consensi vari
progresso sul soddisfare i clienti (^) progresso economicitàin
non solvibilità), ma non è proprio così. Così come il successo è derivato dalla capacità di soddisfare la propria ragion d’essere , per esserci crisi basta che nel tempo l’azienda, anziché crescere nella competitività/redditività/coesione vada perdendo terreno anche se produce utili quindi ancora prima di arrivare alle perdite. La crisi si ha quando il moto aziendale, al posto di andare in direzione di un miglioramento, va in un peggioramento. (vedi scherma successo/insuccesso di Vergara).
CAPITOLO 5 – IL GOVERNO DELLA GESTIONE E LA
CONOSCENZA/CONSAPEVOLEZZA DELLA DINAMICA CAUSALE DELLE
“CRISI” AZIENDALI
Possiamo individuare tre categorie di “crisi”:
- Crisi latente : è il primo sintomo (poco grave). Gli interventi possono risolvere il problema perché non è ancora intaccato l'equilibrio generale e magari sussiste anche l’equilibrio econ. e finanz.
- Crisi grave e diffusa : quando iniziano le perdite e si ci chiede se chiudere l'azienda o meno (è determinata o dal fatto che non si sono svolte programmazione e controllo o perché si sono svolte male o ancora perché bisognava chiudere prima l’azienda).
- Crisi potenziale (importante): essa in genere dipende da disfunzioni. Una disfunzione è uno squilibrio parziale all'interno di un'area particolare; è un qualcosa che non è più coerente, congruente (attiene alla dimensione quantitativa) e conveniente rispetto a tutto il resto.
La crisi non deve essere intesa come una cattiva situazione finanziaria in quanto perdite economiche e dissesto finanziario solo effetti di fenomeni che si verificano a monte, all’interno della gestione. In prima approssimazione possiamo dire che l’azienda è in crisi quando non riesce a soddisfare la propria ragione d’essere e ciò avviene quando le dinamiche gestionali sono tutte volte a un moto evolutivo, al consolidamento e allo sviluppo dei risultati su tutti i piani aziendali; infatti se è vero che la collaborazione delle sinergie positive sono alla base del successo aziendale è altrettanto vero che quelle negative sono alla base della crisi. un’azienda è in crisi quando non viene ad essere competitiva, sociale ed economica. All’origine della crisi troviamo una o più disfunzioni: non è detto che una da sola faccia pervenire alla crisi ma sicuramente uno squilibrio che si verifica all’interno di un’area aziendale, a causa della sistematica correlazione dei processi interaziendali, porterà a una disfunzione più grande. Uno squilibrio iniziale può portarne a molti altri parziali, quindi interromperne uno a priori è fondamentale. Una disfunzione non è altro che una malattia che va diagnosticata e curata. Può derivare da mutamenti esterni o interni o da errori compiuti da chi governa l’azienda. Non esiste un’azienda priva di disfunzioni e errori per cui è fondamentale rimanere sempre nell’ottica dell’apprendimento. Guardiamo al moto aziendale (che immaginiamo di rappresentare con una spirale) e al suo orientamento: la crisi corrisponde proprio ad una inversione del moto.
Prevenire una crisi significa evitare che all’interno della gestione aziendale si inneschino i processi degenerativi dell’equilibrio globale tali da determinare un relativo peggioramento delle performance competitive, sociali ed economico finanziarie. Ogni azienda vive con la minaccia di una crisi potenziale ma questa minaccia è tanto più lontana quanto più esistono dei meccanismi atti ad individuarne le cause e superarle. I processi di prevenzione della crisi comprendono:
- Processi di indagine per individuare disfunzioni potenziali o già presenti
La via più concreta per il successo aziendale sta nello sforzo continuo di eliminazione tempestiva di qualsiasi tipo di disfunzione, prima che i suoi effetti provochino un peggioramento. La più efficace modalità per il governo della gestione dovrà consistere nell’attuazione di un’attiva strategia tendente a formare e stimolare cultura aziendale in cui tutto sia animato da creatività e ricerca della qualità. Tutto (relazione causa/effetto fra i sottosistemi aziendali e strategia) andrà comunque comunicato a tutti il livelli di responsabilità dell’azienda.
CAPITOLO 7 – NUOVI CONTESTI AMBIENTALI E CORRELATIVE NUOVE
ESIGENZE DI CONOSCENZA/CONSAPEVOLEZZA NEL GOVERNO DELLE
AZIENDE
Negli ultimi decenni governare un'azienda è diventato più complicati a causa di mutazioni ambientali e strutturali a livello economico e, più in generale, mondiale. Queste mutazioni sono state determinate da tre fenomeni che hanno portato, con il loro venire in essere, la necessità di cambiare la gestione aziendale:
- Globalizzazione , come fenomeno di dilatazione del sistema competitivo. Fino agli anni ’60, il sistema competitivo delle aziende era quasi interamente circoscritto all’area locale: i rapporti con le altre imprese si basavano soltanto su pratiche di importazione ed esportazione ed erano poche le multinazionali; le aziende medio-piccole, potevano quindi permettersi di assumere un atteggiamento passivo. Con la globalizzazione, il sistema competitivo si è enormemente allargato: si sono allargati i mercati di sbocco, anche quelli potenziali, così come si sono ampliate le sfere di clienti. L’azienda, deve sempre ampliare allo stesso modo anche i suoi vantaggi competitivi, perché il rischio del superamento da parte dei rivali è molto forte. Lungo la cosiddetta catena del valore , questo ampliamento può dare modo alle imprese di specializzarsi e integrarti sia a livello locale che internazionale ma soprattutto di confrontarsi con i rivali anche grazie ai sistemi di comunicazione (ICT).
- Terziarizzazione Vuol dire sia crescita delle attività economiche di produzione di servizi, sia crescente “dematerializzazione” dei fattori sui quali tendono a basarsi i vantaggi competitivi. Il fulcro della catena del valore si sposta cioè sulle attività legate ai servizi, si maggiore rilevanza strategica rispetto a quelle di produzione in senso stretto. ricerca di qualità e impegno attraverso il Total Quality Management. Maggiore attenzione ai clienti e alle risorse umane persona come nuovo fattore chiave per la creazione di nuovo vantaggio competitivo con prevalenza della attività manifatturiere in senso stretto (knowledge economy). Si guarda al soft , cioè alla variabile materiale che è sicuramente più difficile da governare, rispetto all’hard. In questo settore si ricorre spesso all’outsourcing e alle forme organizzative reticolari, le quali divengono elementi essenziali in questo fare d’impresa.
- Progresso tecnologico Amigoni distingue, in ambito aziendale, le tecnologie in due grani classi: quelle che riguardano la trasformazione fisica dei materiali; quelle che riguardano il trattamento e la gestione delle informazioni. Le innovazioni del primo tipo hanno incrementato la specializzazione dei processi produttivi incrementando l'efficienza, ma dall'altro lato ne hanno aumentato la complessità facendo insorgere la necessità di un maggiore coordinamento.
Solo in epoche recenti c’è stata un’evoluzione tecnologica anche a livello informativo. Infatti negli anni ’80 e 90’ tecnologie a livello fisico dei materiali o energetico (che prima erano stand alone e cioè divise dai centri produttivi), si sono unificate con tecnologie informative (es. Internet) per creare dei nuovi standard di efficacia ed efficienza.
A questi macrofenomeni, possiamo affiancarne altri a livello più locale, nel nostro Paese. Per esempio, lo sviluppo del mercato finanziario e quindi la nascita e lo sviluppo di fondi comuni di investimento (ciò ha facilitato l’accesso alle fonti di finanziamento per le imprese), la finanziarizzazione dell’economia (operazione con la quale un imprenditore può speculare su un’impresa) o ancora è l’aziendalizzazione delle aziende pubbliche (per cui lo Stato non può finanziarle e quindi si deve puntare su efficacia ed efficienza. – nell’azienda pubblica, i finanziamenti sono costituiti dalle tasse e dal debito pubblico). Esistono strumenti tecnici per modellizzare l’azienda e dare corpo alla tensione all’apprendimento: Carmine Bianchi dice che l’analisi dei sistemi è uno dei quesiti fondamentali.
Tutti questi cambiamenti determinano l’esigenza di un correlativo “ cambiamento di performance ” aziendale e, ovviamente, un cambiamento delle modalità di governo. A tal proposito, Coda individua alcune fondamentali sfide per il vertice direzionale:
- La sfida “dell’eccellenza operativa”, che richiede continua attenzione all’abbattimento dei costi, tramite processi di ristrutturazione, reingegnerizzazione e rinnovo tecnologico
- La sfida “dell’innovazione strategica”, che richiede la intrapresa di nuove opportunità imprenditoriali, coerenti con le competenze e i caratteri distintivi aziendali.
- La sfida “dell’innesco e del mantenimento del circuito virtuoso della produttività – crescita del fatturato. Diventa così sempre più evidente un livello di conoscenza/consapevolezza per governare. Infatti, se oggi molte aziende sono alla deriva, ciò è dovuto soprattutto alla mancanza di una chiara conoscenza della loro peculiare ragione d’essere e di esistere. occorre purificare la visione che l’imprenditore ha dell’azienda, con riguardo all’oggi e al domani, dalle visioni viziate e obsolete.
Possiamo così individuare due limiti estremi di conoscenza/consapevolezza:
- Azienda vista come “scatola nera”: cioè quando non si conosce il meccanismo di funzionamento ed i cui risultati negativi o mediocri vengono attribuiti a sfavorevoli condizioni esterne.
- Azienda vista come “scatola trasparente”: cioè quando si cerca di prendere continuamente conoscenza e consapevolezza sulla stessa. Possiamo altresì individuare due tappe fondamentali per acquisire conoscenza/consapevolezza:
- Acquisizione della conoscenza delle condizioni generali di successo del sistema aziendale (relativa ai nessi causali tra economicità, competitività e socialità)
- Acquisizione della conoscenza delle condizioni particolari del successo del sistema aziendale (inerente alla comunicazione del disegno strategico a tutte le aree aziendali) Queste conoscenze devono essere collegate dalla consapevolezza di un disegno strategico e, in ultima analisi, dalla consapevolezza dell’organizzazione dell’azienda. responsabilità del manager che deve “pagare” in termini di disponibilità.
CAPITOLO 8 – I SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO:
STRUMENTI DI ACQUISIZIONE DI CONOSCENZA/CONSAPEVOLEZZA E
ci dice se gli obiettivi programmati sono stati raggiunti o meno, con il controllo strategico che invece serve a verificare la bontà del piano strategico). Il successo aziendale deriva dal verificarsi di determinate condizioni che possono essere generali che coinvolgono tutta l’azienda e il cui verificarsi si misura con strumenti globali (efficacia, economicità, competitività…) e particolari che riguardano singole parti dell’azienda e il cui verificarsi si misura con la determinazione di risultati parziali (aree particolari della gestione, attività, produzioni…). Come prima cosa si devono conoscere le condizioni generali di successo (competitività, coesione e redditività). Il livello di benessere generale si ottiene partendo da livelli particolari; infatti se ci fermiamo a livello generale, tutto il sistema conoscitivo rimane astratto; l’azienda è veramente efficacie se opera a livello particolare. Prima di tutto occorre però, formulare il disegno strategico. Successivamente si devono conoscere le causali di efficacia ed efficienza lungo le linee di competitività , coesione e redditività ; queste sono performance driver cioè quelle che determinano il risultato ma che spiegano anche la modalità del suo raggiungimento. Fondamentali, ancora, sono gli aspetti finanziari della gestione (capire quanto mi costa quella operazione, se è coerente dal punto di vista finanziario).
È la conoscenza, la cura, l’impegno, il livello della performance che realizza nell’ambito delle condizioni particolari che spiega il maggiore o minore verificarsi di quelle generali, così come spiega il maggiore o minore verificarsi di quelle generali che spiega il maggiore o minore successo dell’azienda. tutto questo si traduce in consapevolezza della propria responsabilità la quale incide sulle scelte aziendali che devono seguire non le contingenze o gli eventi ma il volere consapevole. È, inoltre, improprio separare strumenti di controllo delle condizioni generali di successo da strumenti di controllo delle condizioni particolari dello stesso perché ciascuno strumento assume valenza diversa a seconda del tipo di fabbisogno conoscitivo per cui viene usato. Se questi strumenti sono ordinari, la misurazione risulterà facile, altrimenti, più o meno complicata. Gli strumenti possono essere usati come dei simulatori (propriamente chiedersi “se faccio questo, che succede?” e cioè sperimentare le ipotesi, simulare, appunto).
- 1° quadrante: analisi dell’orientamento strategico di fondo; analisi della formula imprenditoriale; analisi dei processi di gestione strategica.
- 2° quadrante: (come queste strategie si traducono a livello direzionale): contabilità generali e bilancio; analisi di bilancio; budget (a cavallo tra il 2° e il 3°).
- 3° quadrante: budget; analisi e contabilità dei costi; analisi degli scostamenti; analisi delle determinanti causali del ROI; analisi della solvibilità; analisi punto di pareggio (questi strumenti spiegano il perché dei risultati ottenuti nel secondo quadrante).
- 4° quadrante: ABC (activity based costing); ABM (activity based management); BPR (business process reengineering) cost management, bench marking; balanced scorecard; project management. (qui i costi sono studiati in chiave “strategica”). Seguiamo questo itinerario perché ricalca il processo logico sia della progettazione di una nuova azienda sia di un chek-up di una situazione aziendale.
PARTE SECONDA – LA PROGRAMMAZIONE E IL CONTROLLO STRATEGICO
CAPITOLO 9 – LA PROGRAMMAZIONE E IL CONTROLLO STRATEGICO
Pianificazione o programmazione: processo con il quale si cerca di costruire un futuro e di predisporre i mezzi e le condizioni per fare sì che questo si realizzi:
- Individuazione degli obiettivi da raggiungere in un certo periodo di tempo
- Determinazione degli indirizzi strategici più opportuni per prevenire le minacce e per cogliere le opportunità che l’ambiente di continuo propone.
- La predisposizione dei mezzi e dei modi per raggiungere detti obiettivi Pianificazione strategica : risultato dell’esame di possibili comportamenti alternativi d’impresa, nell’ottica di una continua tensione ad assumere una posizione attiva nei confronti del dinamismo ambientale e quindi provocare dei cambiamenti efficaci. Controllo strategico : la verifica dell’efficacia di detta pianificazione, nonché il supporto all’individuazione di nuove alternative strategiche. Si pone due obiettivi fondamentali:
- Valutare se la strategia si sta svolgendo secondo obiettivi prestabiliti
- Valutare se gli obiettivi e gli indirizzi strategici sono ancora validi. Il controllo strategico può essere:
- Antecedente (ex ante): pianificazione aziendale
- Susseguente (ex post): monitoraggio strategico
Il controllo strategico deve quindi concentrarsi sul rapporto fra azienda e ambiente esterno, analizzando il sistema competitivo e il ruolo rivestito in esso dalla stessa azienda. Altri strumenti devono, invece, concentrarsi sulle analisi interne della gestione e in particolare sulla verifica dell’esistenza di un piano strategico, della sua applicabilità e di come realizzarlo. Le basi e le premesse di tali disegni non possono che ritrovarsi all’interno di una cultura e di un valore aziendali.
Barbato dice: “Fare controllo strategico significa diffondere la dimensione strategica all’interno della struttura organizzativa, cercando di far sì che non vi sia una separazione netta, né logica, né cronologica, né organizzativa, tra la formulazione della strategia e la sua realizzazione”. controllo strategico come spirito di fondo per monitorare il progresso graduale lungo le dimensioni strategiche.
Controllo direzionale :
- Offre informazioni di tipo quantitativo (quello strategico qualitativo)
- È focalizzato su un orizzonte temporale di breve termine (quello strategico di lungo)
- Si articola in tempi fissi e periodici (quello strategico è continuo)
CAPITOLO 10 – IL DISEGNO STRATEGICO E LA SUA ANALISI
Se siamo consulenti, per esempio, il nostro cliente ha un piano strategico. Se non c’è disegno strategico, ancora prima di una strategica vera e propria, non ha senso operare! Dopo che si ha un’idea strategica, la si deve confrontare con quelle che sono le condizioni generali di successo e quindi, per essere accettata, deve essere coerente con le altre.
Fra l’azienda e l’impresa deve esserci un rapporto felice, una armonia, perché ci sia successo, nel senso che l’azienda e l’ambiente devono “contemporaneamente essere felici” del fatto che esista l’una e l’altro. Il rapporto azienda-ambiente si divide in:
- Sistema competitivo, la cui riuscita sta nella capacità dell’azienda di creare un rapporto competitivo
- Sistema sociale, che si basa su scelte e strategie sociali
Cambiando questi versanti cambia anche il sistema di prodotto. In base a cosa scelgo il sistema di prodotto? In base al sistema competitivo di Porter, in cui gli attori partecipanti hanno un peso e un “potere” diverso nei confronti degli altri, più o meno forte. Questo potere può configurare una minaccia o una opportunità e questo, ovviamente, dipende dal sistema di prodotto ma è anche frutto delle competenze distintive possedute. Quali sono le minacce/opportunità che il sistema competitivo deve osservare? Prima di Porter si pensava solo ai clienti e ai concorrenti, ma Porter ne configura altri. Le minacce/opportunità del sistema di prodotto possono derivare dal sistema competitivo allargato (per esempio, i produttori di prodotti sostitutivi dei dischi iPod)
Siamo così nel campo della strategia competitiva che l’azienda sceglie di perseguire e delle scelte competitive che devono costruire il contenuto della relativa pianificazione. È nei confronti dei sistemi di prodotto dei concorrenti, che quelli aziendali devono presentare i consistenti vantaggi competitivi di cui si è detto in precedenza. Ogni azienda è quindi in grado di scegliere il proprio ambito competitivo e, quindi, i propri concorrenti. Le scelte effettuate in ordine ai due diversi sistemi di prodotto si rifletteranno sui diversi tipi di concorrenti ai quali fare riferimento nell’agone competitivo, sui diversi segmenti di clientela potenziale ai quali i due diversi sistemi di prodotto andranno offerti, ma anche sui diversi tipi di fornitori con i quali impostare i rapporti di acquisto. La conoscenza delle fonti da cui può generarsi una tensione competitiva, a favore o no dell’azienda, fornisce la base per comporre in modo consapevole un disegno strategico coerente. La conoscenza di dette tensioni e della loro origine, mette in luce i punti critici di forza e di debolezza dell’azienda, suggerendone il posizionamento più conveniente all’interno del suo settore.
Minaccia dei nuovi entranti La minaccia è tanto più forte quanto più deboli sono le barriere all’entrata:
- Economie di scala
- Differenziazione del prodotto
- Fabbisogno di capitali
- Svantaggio di costo indipendenti dalle dimensioni (curve di apprendimento o di esperienza: l’efficacia del prodotto cresce con l’apprendimento e si abbassa, di conseguenza, il costo. Per esempio nel settore delle motociclette)
- Accesso ai canali di distribuzione
- Politiche del governo (es. protezionismo verso i prodotti europei, esclusi i prodotti siciliani).
Fornitori (quando sono potenti)
- Ci sono poche aziende
- Se le materie prime sono scarse
- Se il prodotto è unico e differenziato
- Rappresentano una minaccia di integrazione a valle nelle attività del settore
- Quando il settore non è un importante cliente del gruppo fornitore
Clienti (quando sono forti)
- Quando sono concentrati
- Quando i progetti sono standard o indifferenziati
- Quando ha bassi profitti e, quindi, cerca prezzi bassi
- Quando il prodotto del settore non è fondamentale per il livello di qualità dei servizi o dei prodotti dei clienti
- Quando i clienti sono una minaccia di impresa a monte
Concorrenti Assume le forme del posizionamento. In funzione di queste minacce / opportunità che derivano dal sistema di prodotto. Perché il prodotto sia allettante, deve avere vantaggi competitivi particolari vantaggi nello svolgere determinate attività.
I vantaggi competitivi nascono dal modo in cui le aziende progettano, organizzano e svolgono determinate attività, nell’ambito del loro complesso processo gestionale.
CATENA DEL VALORE DI PORTER
- Attività primarie: che riguardano la produzione, il marketing e le vendite, le conoscenze dei prodotti e l’assistenza.
- Attività secondarie: che forniscono gli approvvigionamenti ed in genere tutti gli input che devono essere acquistati all’esterno, la tecnologia, le risorse umane, le funzioni complessive di infrastruttura dell’impresa. (queste sono a supporto delle prime).
I collegamenti spesso creano situazioni di tradeoff nell’esecuzione di attività diverse. Questi collegamenti impongono anche un’attività di coordinamento le imprese devono essere studiate come sistema e non come insieme di parti separate. I vantaggi competitivi sono dentro questa catena valore aggiunto conferito ai prodotti Cioè tutte le attività della catena del valore contribuiscono a determinare l’utilità e i valore del prodotto o servizio che ne costituisce l’output contribuendo a creare l’utilità e valore per l’acquirente del medesimo. Per acquisire un vantaggio competitivo nei confronti dei propri rivali, un’azienda deve, ad esempio, realizzare i propri processi in modo più efficiente rispetto al modo di condurli da parte dei suoi concorrenti (vantaggi di costo); l’esclusività/desiderabilità induce nell’acquirente la disponibilità a pagare un premium price pur di ottenerlo (vantaggio di differenziazione).
Tirando le fila, del rapporto tra azienda e sistema competitivo può dirsi che il successo di detto rapporto deriva dalla capacità dell’azienda di offrire a più o meno ampi segmenti di domanda, sistemi di prodotto in grado di soddisfarne le attese; i prodotti saranno tanto più in grado di svolgere detto ruolo, quanto più l’azienda stessa sarà in grado di dotarli di vantaggi competitivi differenziali rispetto a quelli dei concorrenti; i vantaggi competitivi potranno essere tanto più differenziali e difendibili quanto più l’organizzazione dell’azienda sia dotata di competenze distintive qualitativamente valide, difficilmente imitabili e riguardanti specifici fattori critici di successo del settore.
Infatti se si osserva l’azienda soltanto dal punto di vista dei prodotti che fornisce, non ci si focalizza più sulle competenze distintive che stanno alla base della fonte creativa.
Nato nel dopoguerra americano, grazie ad Andrews, sostiene che la strategia nasce dall’analisi della situazione esterna ed interna. Partendo da quella esterna si identificano le “opportunità e minacce ambientali” e si valuta “cosa l’azienda potrebbe fare”, si riconoscono le “responsabilità sociali” le quali suggeriscono “cosa l’azienda dovrebbe fare”. Spostandoci all’analisi interna si mettono in evidenza i “punti di forza e di debolezza” identificando cosa “l’azienda può fare” e si esplicitano i valori/aspirazioni della direzione stabilendo cosa l’azienda “vuol fare”. Dall’incrocio di queste quattro viene fuori la “decisione strategica”. Dall’idea però devo passare alla strategia. Tale metodo però dato il dinamismo ambientale risulta oggi lungo, dispendioso e rigido.
- Seconda impostazione ( governo strategico come attività di learning by doing ) – STRATEGIA EMERGENTE (dal lavoro. Non è un metodo rigido). Secondo questo metodo messo in rilievo da Mintzberg, il miglior metodo per fare la strategia è sperimentare, provare e lavorare. Difetto: “e se non ti vengono le idee”? Questo processo conoscitivo decisionale comporta:
- l’identificazione delle opportunità/minacce ambientali
- l’identificazione dei punti forza/debolezza aziendali
- il riconoscimento del ruolo e delle responsabilità sociali dell’azienda
- l’esplicazione dei valori/aspirazioni individuali della direzione, che consentono di capire cosa l’azienda di fatto vuole fare.
L’origine del successo la si individua nei risultati di processi di apprendimento continui, individuali e collettivi, guidati da una visione strategica imprenditoriale che man mano si sviluppa e si evolve, spinti da una forte tensione al cambiamento, alimentati da una continua raccolta ed elaborazione di informazioni sull’ambiente. Il miglioramento deriva dall’esperienza nel lavoro learning by doing : è un metodo molto più flessibile perché si aggiorna continuamente, però è rischioso perché se non c’è grande entusiasmo e tensione all’apprendimento “le idee possono non venire”.
Nell’attività di gestione strategica non è possibile distinguere tra formulazione e realizzazione della strategia, a causa dell’intima connessione tra pensiero e azione. La gestione strategica, infatti, è un susseguirsi di attività formulative di una strategia deliberata e di successive attività realizzative della stessa; nel learning by doing, invece, le due attività sono indistinguibili all’interno di un lavoro di continuo apprendimento e applicazione di idee e spunti strategici continuamente emergenti dalla quotidiana operatività gestionale. STRATEGIE DELIBERATE + STRATEGIE EMERGENTI Il 1° tipo da luogo a “strategie deliberate”, il 2° a “strategie emergenti”. Nessuno dei due metodi, se assolutizzato, risulterà efficace; occorre quindi una combinazione tra i due. Il passo successivo sarà la definizione definitiva della strategia. Le definizioni di strategia sono molte ma si possono ricondurre a due filoni di studio fondamentali:
- Strategia come “fatto tecnico” che punta sul modo per raggiungere più facilmente un determinato obiettivo
- Strategia come “fatto fondamentalmente umano” cioè il modello di ricerca del successo aziendale che l’impresa di fatto ha adottato dove però il concetto di successo aziendale non è definito a priori ma è ciò che ogni imprenditore ritiene che sia (cioè che ritiene di voler perseguire). Ciò ci permette di mettere in luce due elementi: l’uno legato all’idea di successo che ha l’imprenditore e quindi i suoi valori/cultura (orientamento strategico di fondo); il secondo legato al “modo” di conseguire detto successo (formula imprenditoriale).
Coda definisce l’attività d’impresa come: << il modello di ricerca del successo imprenditoriale cje l’impresa di fatto ha adottato o che intende adottare, dove il successo imprenditoriale non è definito a priori ma è parte integrante del modello al cui interno trova definizione >>. La strategia è un modello mentale, una via che ciascun imprenditore, soggettivamente, pensa di dovere perseguire. Essa quindi non è unica ed è influenzata dalla cultura e dalla esperienza aziendali. la strategia aziendale è il modello di integrazione con l’ambiente, attraverso cui ciascuna impresa insegue una certa via di successo imprenditoriale.
PARTE TERZA – LA PROGRAMMAZIONE E IL CONTROLLO STRATEGICO
DELLE CONDIZIONI GENERALI DI “SUCCESSO” DEL SISTEMA AZIENDALE
CAPITOLO 11 – MODELLO DI ANALISI DELL’ORIENTAMENTO STRATEGICO
DI FONDO
L’ orientamento strategico di fondo è l’identità profonda dell’impresa, la parte nascosta ed invisibile del suo disegno strategico che sta al di sotto delle scelte concrete che si esplicitano poi nella formula imprenditoriale. Detto orientamento è invisibile e intangibile e può manifestarsi in scelte e comportamenti concreti. È costituito da un insieme di valori, idee, elementi astratti che sono contenuti nella mente e nel cuore dell’imprenditore. E per valori qui poniamo l’attenzione su le “mete da raggiungere”, come filosofia di fondo alla luce della quale l’imprenditore “intende” ed “attua” la propria funzione. i valori intesi in tal senso costituiscono i pilastri sui quali poggia la ragion d’essere di ciascun imprenditore. In rapporto a questi valori l’imprenditore misura il grado del proprio successo, invece il successo aziendale dipende dal grado di compatibilità e rispondenza di questi valori all’interno e all’esterno dell’azienda. Coda, tramite un modello analitico-descrittivo, individua l’oggetto di riferimento di tali idee e valori in tre elementi cruciali:
- Dove fare l’azienda: si fa riferimento al campo di attività in cui l’azienda è impegnata o intende farlo, l’orizzonte temporale, la tensione all’eccellenza, la tensione allo sviluppo dimensionale propriamente, cosa vuole fare l’imprenditore.
- Perché fare l’azienda: si fa riferimento alle ragioni che finalizzano/motivano/giustificano l’attività, quindi il ruolo del profitto, il ruolo nei confronti del sistema competitivo e del sistema sociale.
- Come fare l’azienda: fa riferimento al modo di gestire ed organizzare l’azienda (e, quindi, fa riferimento alla formula imprenditoriale).
Nella realtà ci possono essere comunque dei particolari contenuti di detto orientamento che sono contradditori e incompatibili con l’idea di successo; questo perché tale orientamento si forma lungo il progredire della storia aziendale.
