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Programmazione e controllo
Appunti sulla base del Vergara, integrato con appunti delle lezioni.
A cura di Calogero Esposto
NOZIONI E CONTENUTI INIZIALI DELLA PROGRAMMAZIONE E DEL CONTROLLO NELLE AZIENDE
L'impresa e le sue singole parti sono sistemi a retroazione : sistemi la cui situazione è influenzata e soggetta a modificarsi per effetto delle informazione disponibili sulla situazione stessa
Aspetti critici: l'azienda è un sistema volitivo; eterogeneità e variabilità delle relazioni causa-effetto che legano gli elementi del sistema aziendale; incertezza e discontinuità dell'ambiente esterno; necessità di una profonda comprensione della struttura causale aziendale; esigenza di utilizzare strumenti formalizzati di pianificazione, programmazione e controllo
Nelle imprese esistono sistemi di pianificazione e controllo nati per facilitare l'attività di pianificazione e controllo Il modello esplicativo: il modello interpretativo della realtà aziendale è un modello concettuale ed è basato sulla qualità dei processi di riflessione e di concettualizzazione del Management "Studio di Anthony": approccio tradizionale allo studio dei sistemi di pianificazione e controllo I sistemi di pianificazione e controllo sono: Pianificazione strategica ed operativa; Controllo direzionale, operativo e strategico.
- La pianificazione strategica : è l'attività attraverso la quale vengono definiti gli obiettivi di lungo termine dell'azienda, vengono formulati i contenuti della strategia e le scelte di implementazione della stessa. Le fasi della pianificazione sono:
- defiinire gli obiettivi di fondo
- definizione delle regole generali di comportamento (stakeholders)
- analisi del profilo competitivo di ogni business in cui l'azienda opera
- identificazione delle alternative strategiche di ogni business
- formulazione di una strategia di portafoglio
- formulazione dei piani (di lungo periodo) Queste regole dette così non hanno nessun valore perché nella realtà non si possono sviluppare: una persona creativa non riuscirebbe mai a mettere queste idee dentro a delle regole. Spesso l'innovatore non ha a che fare con i portatori d'interesse. Un piano di lungo periodo deve essere standardizzato ed incastrato in una struttura ben definita. La pianificazione strategica ha decisioni che hanno effetti di lunga durata e sono irreversibili nel breve termine: obiettivi di lungo termine dell'impresa; regole di comportamento e imprese del business. La strategia ha un basso grado di sistematizzazione ed elevata creatività, grado di incertezza elevato, coinvolge l'ala direzione
- La pianificazione operativa invece : definisce gli obiettivi operativi per tradurre ciò che si è fissato a livello strategico (es. organizzazione del lavoro; gestione dei processi interni di della produzione) Cos'è il controllo? Il processo del controllo di gestione riguarda la gestione dell'utilizzo concreto delle risorse disponibili, così da raggiungere gli obiettivi definiti in sede di programmazione. Il controllo, infatti, è un'attività che pone l'attenzione sulla coerenza tra risultati ottenuti e risultati programmati
- Il controllo direzionale : è il processo mediante il quale i dirigenti si assicurano che le risorse siano attente ed usate efficacemente (efficienza= concerne il rapporto ottimale tra input e output. più sono gli output che si ottengono da un dato input e maggiore è l'efficienza del processo) ed
efficientemente (efficacia= concerne il rapporto tra obiettivo desiderato e obiettivo raggiunto, tanto più il processo è efficace), per il raggiungimento dei fini dell'organizzazione. Le accezioni al controllo possono essere attività di guida di governo del sistema e attività di verifica. Il controllo direzionale va visto oggi, in forma olistica, come monitoraggio e cambiamento periodico (qui il dato è più monetario, rispetto a quello economico: avrà più input che output) Ricapitolando : il controllo direzionale è un processo esercitato lungo le direttrici segnate in sede di pianificazione strategica (obiettivi, risorse e organizzazioni sono dati); esso è un sistema totale, ossia riguarda l'intero flusso di attività in corso. Le informazioni usate sono prevalentemente di natura monetaria
- Controllo operativo : Riguarda le transazioni singole o i compiti individuali per cui possono essere stabilite procedure e regole logiche, la cui applicazione è in genere automatica. I dati, che sono espressi nell'unità di misura specifica dell'area, sono precisi e tempestivi. Il livello di creatività è praticamente nullo. Coinvolge coloro che operativamente svolgono le azioni.
- Controllo strategico : il vertice aziendale verifica se la strategia adottata è coerente, valida ed efficace rispetto agli obiettivi posti nella programmazione; se gli obiettivi stabiliti sono ancora validi o se è necessario stabilirne degli altri.
Punti di forza del modello di Anthony
- Pragmatismo : la distinzione nei due momenti è adatta a descrivere il processo di governo attuato dai manager
- Particolare adattabilità alle organizzazioni-imprese : facilità di traduzione in norma operativa; procedure che rendono agevole l'adozione in organizzazioni gerarchiche
Punti di debolezza del modello di Anthony
- Il controllo di gestione risente della rigida separazione gerarchica tra livelli: è strumentale rispetto alla pianificazione strategica. C'è scarsa attenzione al problema comportamentale
- Il controllo tradizionale si basa su informazioni di tipo quantitativo-monetario di origine interna che esprimono gli effetti ma non catturano le cause, le determinanti dei risultati: è il problema della "scatola nera", il progettista conosce gli input e gli output del sistema, ma non necessariamente i rapporti causa-effetto
Il controllo organizzativo: è il tentativo da parte dell'organizzazione di aumentare le probabilità che le persone e i gruppi si comportino in modi che portano al raggiungimento degli obiettivi organizzativi
Il meccanismo operativo: è un meccanismo che serve per rendere operativa la struttura organizzativa, cioè, è un insieme di principi, regole e strumenti messi a disposizione alla direzione aziendale per consentire di finalizzare in maniera "corretta”, più razionale, la propria attività verso il raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Il sistema di controllo: la struttura è l'insieme delle soluzioni organizzative e delle soluzioni informative adottate dalle aziende per favorire l'attività di controllo
Struttura organizzativa del controllo: Riguarda l'articolazione dell'azienda in sub-sistemi oggetto di monitoraggio:
- definire gli organi, i compiti, le relazioni e il comportamento tra organi;
- assegnazione di obiettivi agli organi e verifica del loro raggiungimento;
- individuare variabili di controllo e obiettivi per ciascun organo coerenti con le strategie d'impresa e con il sistema di autorità-responsabilità
Teoria della contingenza: Non esiste un modello ottimale e universale per assumere decisioni. Il modello da preferire deriva da fattori contingenti, esterni ed interni.
Centri di responsabilità: formano oggetto di monitoraggio. Sono sub-sistemi che servono per guidare l'attività della direzione verso obiettivi prestabiliti.
- Punti di debolezza: l'azione correttiva viene posta in essere quando i risultati si sono realizzati e non si può “correggere la rotta”.
Meccanismo di feed forward: definire gli obiettivi della gestione----> elaborazione programmi di azione----> attività di gestione----> stima dei risultati prevedibili in assenza di interventi correttivi----> confronto degli obiettivi desiderati e dei risultati attesi. Punti di forza: possibilità di mutare i corsi di azione e di “correggere la rotta” per il raggiungimento degli obiettivi; Punti di debolezza : incertezza alle proiezioni dei dati a finire.
Il successo aziendale
1. La ragion d'essere delle aziende
Il successo di un'azienda consiste nella piena realizzazione della sua “ragion d'essere” e, quindi, nel pieno raggiungimento degli obiettivi per i quali è stata istituita e viene gestita nel tempo. Secondo la dottrina aziendale, le aziende sono istituite e rette per il soddisfacimento dei bisogni umani (G. Zappa), e quindi per creare utilità e valore all'uomo. Si distinguono:
- bisogni legati alle funzioni d'uso dei beni e dei servizi che produce;
- bisogni legati alle esigenze e alle aspettative di coloro che collaborano, direttamente e indirettamente, all'attività- istituzione-gestione dell'azienda stessa.
2. 1° dimensione del successo: la competitività
Nei bisogni del primo tipo, l'azienda si confronta con una domanda di mercato, che può essere segmentata in base ai gusti dei consumatori (es. qualità; prezzo; preferenze individuali ecc.). Per poter soddisfare questo tipo di bisogni, l'azienda deve essere in grado di percepire le esigenze dei clienti attuali e potenziali, offrendo beni e servizi adatti a soddisfarli.
La capacità dell'azienda di soddisfare questi bisogni dipende dalla sua competitività nei confronti delle altre aziende: ciò che caratterizza i propri prodotti e li fa preferire ai clienti costituisce il vantaggio competitivo di cui gode l'azienda.
La competitività dell'azienda dipende dalle competenze umane che essa possiede
. Deve trattarsi di un “saper fare” che è differenziale ed:
- ha un peso rilevante nel rendere il prodotto attraente;
- è migliore o più conveniente o più economico di quello dei concorrenti;
- è duraturo e difendibile.
Quindi, all'aumentare dell'efficacia
e dell'efficienza
aziendale (che dipende dal grado di competenze che l'azienda possiede), aumenteranno i vantaggi competitivi che ha rispetto alla concorrenza,
posizionandola ad un più alto livello di dominanza del mercato
3. 2° dimensione del successo: la coesione (o socialità )
Nei bisogni del secondo tipo, l'azienda si confronta con tre tipi di collaboratori:
- gli shareholders (imprenditore, azionisti e manager), cioè coloro che conferiscono i propri risparmi a titolo di capitale, assumendosi il rischio economico della gestione e aspettandosi in cambio la crescita di questo capitale nel tempo. Il loro bisogno viene soddisfatto attraverso l'economicità;
- gli stakeholders interni (impiegati), cioè coloro che conferiscono il proprio lavoro, aspettandosi in cambio di poter provvedere al sostentamento della propria famiglia. Il loro bisogno viene soddisfatto attraverso il salario;
- gli stakeholder esterni (banche; enti privati e pubblici; altre aziende), cioè coloro che conferiscono i propri contributi per sostenere la gestione, aspettandosi che l'azienda abbia un impatto sociale e
rispetti gli accordi.
I giudizi di efficacia implicano quindi una valutazione qualitativa ex-post del grado di raggiungimento degli obiettivi desiderati. La capacità dell'azienda di soddisfare questi bisogni dipende dalla sua coesione , cioè dalla capacità di entrare in relazione con ognuno di questi soggetti per capirne le esigenze e soddisfarle al meglio con ricompense non solo economiche ma anche di realizzazione.
3° dimensione del successo: l'economicità L' economicità è la capacità dell’azienda di conseguire dei realizzi che consentano di recuperare gli investimenti effettuati e gli interessi su questi, in una logica di lungo periodo.
Attraverso l'economicità, l'azienda soddisfa il suo bisogno primario: sopravvivere e svilupparsi nel tempo. È strettamente collegata alle prime due dimensioni del successo:
- è causa della competitività perché senza flussi di reddito non si può offrire un prodotto/servizio competitivo; è effetto della competitività perché i clienti soddisfatti alimentano i flussi reddituali con i loro acquisti;
- è causa della coesione perché senza flussi di reddito non si può garantire adatte ricompense; è effetto della coesione perché i collaboratori soddisfatti alimentano efficienza e, dunque, economicità.
4. Sinergia delle tre dimensioni e origine del successo
Le tre dimensioni del successo aziendale sono in reciproca sinergia, perché i buoni/cattivi risultati ottenuti su una dimensione si riflettono sulle altre due.
L’origine del successo sta, quindi, nelle persone che collaborano con e per l’azienda, e nel grado di soddisfazioni economiche e personali che l’azienda stessa riesce a garantire.
5. Nuovo modo di concepire le aziende
Le aziende, in virtù della loro ragion d'essere, sono chiamate a produrre valore sia economico (profitti; capitale ecc.) che umano (benessere; soddisfazione morale; crescita culturale e sociale ecc.) per tutti gli attori in gioco (shareholders e stakeholders).
Quest'impostazione aziendale vale per tutte le tipologie di aziende: for profit; no profit; ad amministrazione pubblica. Ciò che differenzia queste è il modo con la quale viene misurato il successo:
sono complessivamente più efficaci.
c) Sviluppo da cultura aziendale Questo sviluppo è causato dalla cultura aziendale orientata all’apprendimento. In questo caso la
capacità di apprendere non è un valore imprenditoriale
isolato, ma diventa una vera e propria cultura sulla quale si basa tutta l’organizzazione.
Un valore imprenditoriale è l’insieme dei valori “morali” (onestà, lealtà ecc.), istituzionali (consenso sociale e sviluppo aziendale) ed organizzativi (innovazione, attenzione al cliente ecc.) che permettono di definire il ruolo dell’azienda per il raggiungimento di migliori risultati.
Origine Questo sviluppo è il risultato di una decisione strategica consapevole di lungo periodo e delle performance di tutte le aree gestionali. Ciò significa che l’attenzione di chi governa l’azienda e la dedizione ed impegno di tutti coloro che vi collaborano (a tutti i livelli funzionali) sono fondamentali per questo tipo di sviluppo. Dunque, la tensione all’apprendimento riguarda sia i responsabili della gestione aziendale che l’organizzazione nel complesso.
Quando termina? Questo sviluppo cessa quando l’organizzazione nel complesso non si sente più responsabile del successo aziendale e quando si perde la cultura aziendale.
2. Correlazione successo-sviluppo
Successo e sviluppo aziendale sono strettamente correlati, al punto che si potrebbe dire che lo sviluppo è la concezione dinamica del successo.
Risorse per lo sviluppo Le tre dimensioni del successo aziendale (competitività, coesione ed economicità) sono alla base dello sviluppo aziendale, perché producono risorse intangibili fondamentali: conoscenze (gestionali, organizzative, tecnologiche, di mercato), che si concretizzano in specifiche competenze da trasmettere a tutti i collaboratori; consensi nei rapporti con la clientela e con i vari interlocutori, che si concretizzano in: credibilità sul mercato, fedeltà dei clienti, notorietà del marchio, dedizione del personale ecc.; capitale , che si accumula proprio grazie all’aumento delle conoscenze e all’ottenimento dei consensi
Sviluppo e crescita dimensionale Lo sviluppo aziendale e la crescita dimensionale non sono sempre correlati: è possibile che ci sia uno sviluppo senza crescita dimensionale o viceversa. Questo avviene sempre quando la crescita non deriva da una strategia mirata ma dall’aver colto le opportunità del mercato, di per loro non controllabili né difendibili.
Basare il proprio sviluppo sulle competenze e sull’accrescimento del vantaggio competitivo risulta essere l’unico
reale sistema per progredire nonostante periodi di depressione economica. In situazioni ambientali difficili, dunque, lo sviluppo è necessario per migliorare l’operatività dell’azienda ma soprattutto per consentirle di sopravvivere. 10 Maggiore consenso sul mercato comporta una maggiore facilità nell’ottenimento di capitale di debito.
4. La crisi aziendale
1. Cos’è una crisi aziendale?
L’azienda è in crisi quando non riesce a soddisfare la propria ragion d’essere, quando viene meno alle motivazioni per le quali è stata istituita. Dunque, la crisi si ha quando:
- l’azienda non persegue efficacemente i suoi obiettivi competitivi, sociali ed economico-finanziari;
- regredisce e produce risultati di peggioramento e non di consolidamento o sviluppo.
2. Quali sono le cause di una crisi aziendale?
L’inizio delle crisi si ha con la nascita di uno o più disfunzioni e squilibri parziali delle varie aree particolari del sistema aziendale. Di per sé, le disfunzioni non comportano la crisi; tuttavia, se queste non vengono fermate, la conseguenza non può che essere la crisi.
Prevenire la crisi Prevenire una crisi significa agire affinchè non nascano processi peggiorativi dell’equilibrio aziendale nel suo complesso, tali da ridurre le performance competitive, sociali ed economico-finanziarie.
Eventi non eliminabili Gli eventi che causano squilibri nel sistema aziendale non sono eliminabili. Dunque ogni azienda deve affrontare la costante minaccia di crisi potenziali. Nonostante questi eventi non siano eliminabili, l’azienda li affronta al meglio quando:
- possiede competenze e capacità distintive;
- individua in anticipo le cause di attuali o potenziali crisi
3. Correlazione crisi-successo-sviluppo
L’individuazione di disfunzioni presenti e la prevenzione di quelle future sono attività tipiche del governo aziendale in generale, e non attività “straordinarie” da svolgere quando la minaccia di una crisi si sta sviluppando.
Di conseguenza i processi di sviluppo aziendale, di successo aziendale e di prevenzione delle crisi coincidono, perché tutti e tre consentono di mantenere l’equilibrio aziendale e migliorarlo.
Dunque, prevenire una crisi non significa solo individuare ed eliminare le disfunzioni presenti, ma di fatto significa anche contribuire:
- allo sviluppo dell’azienda a tutti i livelli (operativo, organizzativo e strategico);
- e al suo successo (competitività, coesione ed economicità).
I sistemi di P&C costituiscono il classico esempio di meccanismo preventivo delle crisi.
5. Conoscenza e consapevolezza per il governo aziendale
1. Analizzare la situazione dell’azienda
Come detto, la P&C è uno strumento importante per la gestione dell’azienda. La qualità della gestione
responsabilità la conoscenza sulle relazioni di causa-effetto del sistema aziendale e sulla formula strategica adottata.
5. Incidono nell’apprendimento gestionale e strategico
Il sistema di P&C aiuta ad acquisire, mantenere e sviluppare conoscenza e consapevolezza gestionale, perché:
- da una parte, consente di svolgere meglio le operazioni di gestione conosciute, migliorando la produttività dei processi già esistenti;
- dall’altra parte, consente di scoprire nuove modalità di gestione (strategica, produttiva e amministrativa) per migliorare la performance aziendale.
Dinamica strategica Tuttavia, per superare l’incertezza e la turbolenza del mercato, non è necessario guardare solo l’aspetto gestionale, ma anche l’aspetto strategico.
L’azienda deve controllare la dinamica strategica ponendo attenzione a ciò che genera innovazione. Dunque, è necessario che:
- guardi alle informazioni che vengono dall’esterno: la prospettiva del cliente (attuale e potenziale) e possibili mercati attualmente non serviti;
- si focalizzi sui processi di apprendimento, stimolando l’iniziativa e la ricerca di nuove opportunità.
6. Situazione delle imprese localizzate in Sicilia
Ci sono alcuni fattori critici da attenzionare per comprendere le cause dello sviluppo e del successo delle imprese localizzate in Sicilia:
- i vantaggi competitivi sono di scarsa importanza : le aziende non posseggono competenze distintive e difendibili tali da prevalere sulla concorrenza, ma si basano sul semplice sfruttamento delle risorse locali senza valorizzarle;
- c’è una debole specializzazione produttiva : le aziende si collocano a monte e a valle della filiera produttiva
e tendono a non sviluppare relazioni produttive con terzi; i modelli organizzativi sono accentrati : le aziende sono quasi tutte delle PMI a conduzione familiare, poco aperte all’apprendimento perché la crescita viene fatta dipendere dalle competenze esistenti dell’imprenditore e non dalle competenze da sviluppare dei collaboratori.
La filiera produttiva è l’insieme di attività che devono essere effettuate in successione per trasformare le materie prime nel prodotto finale.
6. Contesto ambientale in cui operano le imprese
1. Globalizzazione
La globalizzazione è un processo d'interdipendenze economiche, sociali, culturali, politiche e tecnologiche tra paesi, i cui effetti positivi e negativi hanno una rilevanza planetaria, tendendo ad uniformare il commercio, le culture, i costumi e il pensiero.
Prima della globalizzazione Le relazioni fra imprese di paesi diversi consistevano in importazioni, esportazioni ed investimenti delle aziende multinazionali. Il sistema competitivo di ogni azienda era essenzialmente legato al solo contesto nazionale e regionale in cui l’azienda esercitava la sua attività.
Effetti della globalizzazione liberazione dei movimenti internazionali delle merci e dei fattori produttivi; ampliamento dei mercati di sbocco potenziali e aumento del numero di concorrenti reali e potenziali; maggiore difficoltà per le imprese fragili nei propri vantaggi competitivi o con scarse capacità o competenze rispetto ad altre meglio posizionate; maggiore specializzazione del lavoro; maggiore circolazione di informazioni, tecnologie e competenze al di fuori dei propri confini nazionali
2. Terziarizzazione
La terziarizzazione è un processo di trasformazione socioeconomica che consiste in una netta prevalenza del settore terziario (dei servizi) rispetto al settore agricolo (settore primario) e industriale (settore secondario). In una situazione simile, sia la formazione del PIL che l'occupazione sono maggiormente influenzate dal settore terziario, in particolare da quello avanzato che comprende i servizi alla produzione e alle imprese, caratterizzati dal continuo sviluppo delle tecnologie informative e informatiche.
Effetti della terziarizzazione maggiore rilevanza strategica alle attività di servizio (progettazione, R&S, marketing, logistica); dematerializzazione dei fattori sui quali si basa il vantaggio competitivo; aumento dell’attenzione verso gli stakeholder, in particolare i clienti e le risorse umane in un’ottica di Total Quality Management
maggiore sviluppo e condivisione della conoscenza in un’ottica di knowledge economy
Dunque è ovvio che in un contesto simile le imprese si concentrino sulle attività essenziali (specializzazione) e decidano di affidare a terzi le altre (outsourcing
3. Progresso tecnologico
In ambito aziendale distinguiamo le tecnologie in due classi: a) quelle per la trasformazione fisica dei materiali e alla generazione di energia; b) quelle per il trattamento delle informazioni.
Cronologia
- Dalla prima rivoluzione industriale fino agli anni ’50 il progresso tecnologico ha interessato solo i processi produttivi, determinando una maggiore specializzazione, velocità ed efficienza;
Grazie alle tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT: Information and Communication Technology). 14 La Total Quality Management è un approccio organizzativo (nato in Giappone e diffuso negli Stati Uniti) secondo il quale tutta l'impresa deve essere coinvolta nel raggiungimento dell’obiettivo (mission). Un approccio
LEZIONE del 17/10/2019, da fare con molta sintesi HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
Designing Human Resources Practices • Il ruolo cruciale delle pratiche HR • I modelli HRM rilevanti che possono essere utilizzati come base per la progettazione delle attività riguardanti HR • Il quadro generale delle attività HR basate sulla competenza • Come si può declinare la nozione di competenzae quali strumenti sono utili per identificare le competenze rilevanti e quelle esistenti • I diversi tipi di competenze. Come la loro importanza si riferisce a diversi tipi di attività • La rilevanza della nozione di rolestressnell’ambito del ruolo svolto nelle aziende • Il significato di rolestress per il singolo dipendente • Come il design delle pratiche di lavoro può influenzare l'esperienza dei dipendenti in tema di role stress e come ridurre al minimo il rolestress Il confine permeabile tra dipendenti e clienti –la redditività Schneider e Bowen (1995) hanno affrontato una ricerca con positive correlazioni tra: -Soddisfazione dei lavoratori (riguardo: strutture di lavoro, caratteristiche di supervisione e le opportunità di sviluppo) e -Percezione della qualità da parte del cliente. Heskett, Schlesinger and Sasser (1997) (Harward Business School) parlano di ‘satisfactionmirror’. L’interesse primario di un’entità è tuttavia la redditività. La relazione positiva tra addetto e cliente è un importante fattore, da veicolare tuttavia alla redditività. La soddisfazione del dipendente e del cliente che porta alla redditività La service profit chain. (Schlesingere Heskett, 1991) La funzionalità di servizio influenza la soddisfazione dei dipendenti. La soddisfazione dei dipendenti a sua volta porterà alla disponibilità dei dipendenti e influenzerà gli sforzi dei dipendenti dei servizi per raggiungere la produttività e gli obiettivi di qualità. Questo a sua volta influenzerà il valore creato e percepito dal cliente. La creazione di valore porterà a clienti soddisfatti e, infine, clienti leali. Questa lealtà a sua volta contribuirà alla redditività. Ciclo di fallimento Nel tentativo di ridurre i costi nel breve periodo, le aziende cercano risorse umane disposte a lavorare per salari bassi. I lavori sono ridotti a compiti semplici e noiosiche richiedono quasi nessuna formazione, dato che le spese di formazione costano. Incoraggiare persone in azienda nel lavoro -costa anche tempo e fatica, quindi è facile non preoccuparsi. La tecnologia viene utilizzata per implementare un certo grado di controllo di qualità.
La soddisfazione del dipendente e del cliente che porta alla redditività La service profit chain. Se a breve termine i costi dei dipendenti possono ridursi, a lungo termine gli effetti sono disastrosi. Le dinamiche implementate sui dipendenti portano ad atteggiamenti negativi sui clienti. Ne consegue cattiva percezione della qualità del servizio da parte dei clienti, e aumenti nell'insoddisfazione dei dipendenti. Ne discendono riduzioni di vendite e di margini di profitto. DISVALORI: pressione su conseguimento di risultati a breve termine – disattenzione verso i lavoratori (spesso inadeguatamente sostituiti da tecnologia e attrezzature) La soddisfazione del dipendente e del cliente che porta alla redditività Ciclo di successo Gran parte del valore è creato/determinato dalla interazione tra fornitore e cliente. L’interazione differisce in riferimento al differente servizio. What is HRM HRM: già adottato su larga scala negli anni '70. In precedenza: i dipendenti erano considerati come un costo Con l'evoluzione della teoria del capitale umano, le persone dovrebbero essere considerate come un asset. Anni ’80: la gestione delle HR va legata alla strategia aziendale. Importanza delle capacità delle RU in un'era di concorrenza globale sempre maggiore. Da: visione "classica": i compiti tradizionali della gestione del personale a visione attuale: importanza della cultura dell'organizzazione della formazione e della valorizzazione delle capacità delle HR. What is HRM Differenti modelli nella gestione delle risorse umane (HRM). Considerati insieme, ci forniscono una visione integrata integrata di ciò che implica la HRM: -Il Michigan model: corrispondenza tra strategia e HRM. -l’Harvard model: diversità degli stakeholder coinvolti –quattro “C” di HRM. Il Michigan model: il collegamento tra le attività di HR e le esigenze aziendali Importanza delle HR. Congruenza con la strategia organizzativa. Necessità di trovare appositi collegamenti funzionali tra HR e strategie di business. La gestione delle risorse umane deve essere in linea con gli obiettivi aziendali e contribuire alla loro realizzazione. QUINDI Occorre sviluppare sistemi appropriati di HRM -come la selezione, la valutazione delle prestazioni, le ricompensee lo sviluppo dei profilidelle HR. Le attività delle HR sono progettate in base al tipo di strategia adottata. Ad esempio, se un'azienda ha per focus l’innovazione, occorre selezionare persone creative. L’azienda deve investire su un'ampia gamma di competenze, promuovere la cooperazione cross-funzionale e progettare opportunamente le carriere. Il Michigan model: il collegamento tra le attività di HR e le esigenze aziendali Questo approccio può essere attraente a prima vista, ma ha le sue carenze. La HRM è conseguente alla definizione delle strategie. Una volta definita la strategia, le HR sono "adattate" ad essa. Tale approccio HRM riduce in larga misura l'importanza del fattore umano. Ruolo delle HR di "compliance". Inoltre: nel modello la strategia è individuata a seguito di un processo razionale. Spesso le strategie vanno modificate/adattate e le attività di HR possono svolgere un ruolo nel processo di cambiamento. In questo contesto, la definizione di HRM come selezione, valutazione delle prestazioni, ricompense e sviluppo è riduttiva. Il Michigan model: il collegamento tra le attività di HR e le esigenze aziendali Più efficace identificare i valori e le pratiche HR quando definiscono il concetto di servizio, un processo in cui i dipendenti potrebbero anche essere coinvolti. Necessità di integrare questa visione con altri modelli per comprendere la complessità. L’ Harvard model: stakeholders working on the four Cs Modello meno prescrittivo rispetto al Michigan. HRM è definito come: ‘all management decisions and actions that affect the nature of the relationship between the organization and the employee.’ Più ampia gamma di aree in HRM rispetto al Michigan model. L’ Harvard model: stakeholders working on the four Cs Quattro aree di HRM: HR flows: attività legate alla gestione del flusso di persone in, attraverso e fuori dell'organizzazione: reclutamento e selezione, collocamento, sviluppo, valutazione delle prestazioni, promozione e risoluzione. Reward system: riguardano l'attrazione e il mantenimento dei dipendenti: sistemi di pagamento, motivazione e vantaggi. Employee influence: livelli dell'autorità e potere dei dipendenti. Work systems: modo in cui il lavoro è stato progettato e modalità di distribuzione dei compiti e di implementazione della tecnologia per ottenere risultati ottimali. L’ Harvard model: stakeholders working on the four Cs I risultati da raggiungere: “four Cs” -Commitment: impegno dei dipendenti per il loro lavoro e organizzazione. -Congruence: congruenza tra gli obiettivi dei diversi soggetti interessati (i dipendenti e la loro famiglia l'organizzazione e i suoi obiettivi, gli azionisti, la comunità e la società in generale). -Competence: in che misura si possono attirare, mantenere e sviluppare le competenze e le conoscenze delle persone coinvolte nel presente e nel futuro. -Cost effectiveness: quali le conseguenze di determinate politiche adottate in termini di salari, benefici, fatturato, motivazione, occupazione e così via? I costi possono essere
behaving or thinking, they must somehow be observable in practice. Identificazione e valutazione delle competenze L’identificazione delle competenze rilevanti viene effettuata attraverso la raccolta dei dati, l’analisi in termini di contenuto e la graduzione. Identificazione e valutazione delle competenze La raccolta di informazioni rilevanti per valutare le competenze avviene attraverso specifiche “tecniche”. Quelle riguardanti il “comportamento” piuttosto che attraverso “colloqui” possono svolgersi attraverso specifici centri di valutazione, nei quali si creano scenari simili a quelli nei quali la risorsa si troverebbe ad operare. Tali tecniche sono comunque costose. Più efficienti: behavioural event interviews (concentrarsi su eventi concreti che si sono verificati all'interno delle attività professionali dell'intervistato: successi e fallimenti) e interviewing by life themes (enfasi su atteggiamenti e valori -ad esempio orientamento al cliente, flessibilità -più che su competenze tecniche). Ancor più efficienti: surveys(ma anche a rischio di inefficacia: autovalutazione; astrazione dall’ambiente di lavoro). Le differenti tipologie di competenze In linea di massima, si distinguono tre tipi di competenze: -Behavioural routines -Technical competencies -Personal characteristics Le differenti tipologie di competenze In linea di massima, si distinguono tre tipi di competenze: Behavioural routines:competenze più "in superficie", compresi tratti come cortesia e cordialità. Si riferiscono ai comportamenti mostrati in brevi incontri; ad esempio, guardando i clienti quando indirizzati, o un allegro modo quando si parla al telefono. Le differenti tipologie di competenze In linea di massima, si distinguono tre tipi di competenze: Technical competencies: si riferiscono alla ampia gamma di conoscenze e competenze necessarieper eseguire un determinato compito o un lavoro. Conoscenza: informazioni in settori specifici Competenza: la reale capacità di svolgere un certo compito fisico o mentale. L'abilità del dentista nel curare un dente senza danneggiare i nervi La capacità di un programmatore di organizzare un programma informatico …. Le differenti tipologie di competenze In linea di massima, si distinguono tre tipi di competenze: Personal characteristics: motivazioni, tratti e autoconsapevolezza di una persona. Motivazioni: forze che spingono la RU ad agire. Tratti: si riferiscono a risposte più o meno coerenti a situazioni o informazioni; vanno dai meri attributi fisici, come la buona visione o le abilità psicoattitudinali adeguate, a caratteri psicologici come l'autocontrollo emotivo o la capacità di far fronte allo stress. Auto-consapevolezza: riguarda i valori e l'immagine di una persona; come la persona percepisce se stessa e altri. Ad esempio, mirare a tornaconti a breve, ovvero, al contrario, considerare l'interazione tra fornitori e clienti come una potenziale situazione win-win. Le differenti tipologie di competenze I tre tipi di competenza sono anche interrelati e si influenzano reciprocamente. Ad esempio, le caratteristiche personali possono influenzare lo sviluppo delle competenze tecniche. La natura/intensità dell’interazione Mills e Margulies(1980): schema di classificazione che riguarda tre tipi di interazione : maintenance - interactive services (es.: operazioni semplici bancarie): informazioni standard, intercambiabilità del dipendente, certezza nelle interazioni task - interactive services (es.: interazioni con un architetto o un legale): incertezza nelle interazioni. Disparità tecnica a sfavoredel cliente, anche se il fornitore sa cosa il cliente desidera. Limitata intercambiabilità per elevati costi di commutazione personal - interactive services (es.: psicoterapia): l’interazione non è solo incerta, ma anche ambigua. Il cliente sa cosa desidera, ma non sa la dimensione e il tipo di intervento. Focus sulla professionalità ed esperienza del fornitore, che è in posizione dominante. Collegamento tra competenze e servizi (Millse Margulies) Maintenance-interactive services (Behavioural repertoire): implicano interazioni brevi. La complessità del compito è limitata (ad esempio: banchieri, receptionisti dell'hotel e impiegati di servizio nei ristoranti di fast food). Task-interactive services(Technical competencies): si concentra intorno alla tecnicità dell'attività. Il cliente ha un fabbisogno definita, ma non dispone delle conoscenze o delle competenze necessarie per fornire da sé le risposte. Il fornitore di servizi deve gestire l'incertezza (ad esempio: la consulenza fiscale, la programmazione informatica). Personal-interactive services (Personal characteristics): il provider si avvale di una interazione più profonda con i clienti per chiarire, circoscrivere e soddisfare le esigenze, che richiedono un livello più personale (consulenza legale e terapia medica). Collegamento tra competenze e servizi (Mills e Margulies) The role stress Quando si progettano ruoli, basati sul concetto di servizio e sui processi impliciti, bisogna considerare particolarmente cauti, poiché i ruoli mal progettati potrebbero determinare lo stress di ruolo, che è altamente disfunzionale per la motivazione dei dipendenti del servizio. Rolestress (stress di ruolo): conflitti dei dipendenti tra aspettative e loro ruoli.
The role stress Il quadro teorico centrale per la comprensione dello stress di ruolo nelle organizzazioni è stato sviluppato da Kahn et al. (1964). Teoria dei ruoli: lo scambio sociale che si verifica tra due o più persone dimostra modelli che sono determinati dalle aspettative del ruolo e dai ruoli effettivi che ogni persona adotta. La vita dell'individuo è caratterizzata dai ruoli svolti nel particolare gruppo di organizzazioni e nei gruppi cui appartiene. Questi gruppi e organizzazioni costituiscono l’ambiente della persona. Le caratteristiche di queste organizzazioni e gruppi (società, unione, chiesa, famiglia e altri) influenzano lo stato fisico ed emotivo della persona e sono determinanti del suo comportamento. The role stress Diversi tipi di stress di ruolo Secondo la teoria dei ruoli, i tre principali fattori di stress sono: -il conflitto di ruolo (the role conflict) -l'ambiguità del ruolo (role ambiguity) -il sovraccarico di ruolo (role overload). The role stress Il conflitto di ruolo (the role conflict) La persona si trova ad affrontare attività incompatibili o incoerenti. -Dar seguito a prescrizioni diverse rese da un mittente. Ad esempio, un supervisore può richiedere a un subordinato di acquisire materiale non accessibile se non tramite canali normali e, allo stesso tempo, proibire la violazione dei canali normali. -Il conflitto da pressioni da più mittenti. Le pressioni su un caposquadra per la supervisione ravvicinata dei suoi superiori e per una maggiore supervisione dei suoi subordinati forniscono un esempio di conflitto tra mittenti. -Il conflitto tra interlocutori: le pressioni associate all'adesione in un'organizzazione sono in conflitto con le pressioni derivanti dall'adesione ad altri gruppi. Le richieste per lavoro straordinario possono essere in conflitto con le pressioni del coniuge per la dovuta attenzione alla Famiglia durante le ore serali. Il conflitto sorge tra i ruoli della persona come lavoratore e partner / genitore. -Conflitto di ruolo di persone. Un esempio di questo è il conflitto che può esistere tra i valori di una persona e le esigenze del suo ambiente. Può accadere quando i requisiti di ruolo violano i valori o le necessità e le aspirazioni morali di una persona. The role stress L’ambiguità del ruolo (role ambiguity) Mancanza di informazioni riguardo: -l'ambito e i limiti delle proprie responsabilità; -aspettative associate a un ruolo e ai metodi e ai comportamenti per l'adempimento di responsabilità lavorative; -quali aspettative assumono priorità o, diversamente specificate, quali elementi del ruolo sono più importanti; -gli standard attraverso i quali viene valutata la propria performance. Ad esempio: i dipendenti possono avere incertezze su come comportarsi quando i clienti si lamentano e, in genere possono essere incerti su come interagire con i loro clienti. The role stress Sovraccarico del ruolo (role overload) Un datore di lavoro richiede a un dipendente più di quello che può ragionevolmente realizzare in un determinato momento, ovvero quando il lavoratore percepisce le esigenze del lavoro come eccessive. Sovraccarico quantitativo: il dipendente è pienamente in grado di soddisfare le esigenze di ruolo, tuttavia eccessive Sovraccarico qualitativo: le esigenze del ruolo superano le capacità del dipendente, che anche con più tempo e risorse, non sarà in grado di soddisfare le esigenze di ruolo. The role stress Effetti negativi del role stress Il ruolo dello stress ha un impatto negativo sulla soddisfazione e sull’impegno dei dipendenti, e sulla loro produttività e qualità del servizio. Ciò influisce sulla soddisfazione del cliente e, di conseguenza sulla redditività. Spiegazione cognitiva: l'individuo affronta una mancanza di conoscenza dei comportamenti più efficaci per impegnarsi. Indipendentemente dalla quantità di sforzo speso, i comportamenti sono inefficienti, errati o insufficienti. Spiegazione motivazionale: le prestazioni sono correlate negativamente con i fattori di stress del ruolo perché associate negativamente alle aspettative di rendimento e prestazione e di ricompensa. The role stress Leadership e role stress Le due dimensioni principali della leadership sono: Leader initiating structure: riguarda il modo in cui un leader guida i dipendenti, fornisce un quadro psicologico che chiarisca i ruoli, controlla le attività dei subordinati e li stimola a mostrare prestazioni migliori. Si riferisce quindi alle attività orientate al compito del leader. Leader consideration: è il grado in cui un supervisore crea un'atmosfera di sostegno affettivo e di preoccupazione socio-emotiva per il benessere dei dipendenti. La considerazione del leader si riferisce quindi alle attività orientate alle HR. Entrambe queste dimensioni influenzano lo stress del ruolo. The role stress Minimizzare lo stress del ruolo (i dipendenti e l’empowerment) L'empowerment è anche "coinvolgimento". Può essere concretizzato applicando iniziative attraverso cui distribuire potere, informazioni, conoscenze e premi in tutta l'organizzazione. I dipendenti sperimentano maggiore autonomia e libertà di intraprendere iniziative. L'approccio di empowerment si adopera quindi per dipendenti competenti e motivati che sperimentano l'autonomia e, di conseguenza, possono adottare le azioni necessarie per soddisfare le esigenze dei clienti. The role stress Minimizzare lo stress del ruolo (la formalizzazione) La formalizzazione riflette l'approccio production- line (Mc Donald’s, call center): 1 task simplification; 2 clear task division; 3 replacement of human labour with equipment (hard technology), systems (soft technology) or a combination of the two (hybrid technology); and 4 little decision-making power for employees. La formalizzazione è la misura in cui le attività di lavoro sono definite da
Ciò avviene meno per libri, computer o CD. Più i prodotti sono "digitali", maggiore è il trading on line che li riguarda. Caso della musica. Le aziende discografiche non hanno trovato un modo per far pagare la musica distribuita on line a livelli paragonabili al fatturato realizzato dalla vendita di CD. Apple (con iTunes) rappresenta gran parte delle vendite di musica online. Spotify ha sperimentato con successo un modello di business basato su abbonamento (streaming). È stato necessario più di un decennio per i primi positivi segnali di modelli di business sostenibili in questo settore (music retail). The Internet: fact and fiction Caso della stampa. Le edizioni on line di numerosi giornali hanno iniziato a fissare tariffe, ma la maggior parte di loro ha abbandonato quel modello. Troppi competitor sono disponibili gratuitamente. Ma l'offerta di servizi gratuita non è una proposta di business sostenibile. La situazione attuale in materia di diritti di proprietà intellettuale è importante. La attuale situazione non è sostenibile a lungo termine. Non emergono tuttavia scenari - o modelli di business - chiari. Market place and market space Marketplace (wiki): il luogo reale o metaforico in cui avvengono scambi commerciali. Comprendono i siti internet di intermediazione per la compravendita di un bene o un servizio. È un mercato online in cui sono raggruppate le merci di diversi venditori o diversi siti web. Si distinguono in: - verticali: offrono un'unica tipologia di prodotto, specializzandosi anche nei prodotti di nicchia (Zalando); - orizzontali: offrono prodotti e servizi di diverso tipo (Amazon). Market place and market space In base agli operatori che partecipano: Consumer to consumer (C2C) in cui utenti privati interagiscono tra loro ed effettuano transazioni commerciali, (poche garanzie agli utenti, che si affidano spesso ad un sistema di feedback per sapere in anticipo l'attendibilità della controparte) Business to consumer (B2C) in cui una o più aziende offrono cataloghi di prodotti alla comunità di frequentatori, (grandi centri commerciali). Gli utenti hanno garanzie superiori, supportate da sistemi di pagamento sicuri e certificazioni di qualità. Business to business (B2B) Contatto tra aziende manifatturiere o industriali con aziende commerciali. La merce è trattata in genere per grandi stock. È il canale alternativo principale per le transazioni commerciali internazionali. Gli utenti sono tutelati dai gestori dei portali, che filtrano i pagamenti e garantiscono la consegna del prodotto. (wiki) Market place and market space Marketspace: spazio online che facilita il commercio bidirezionale. I venditori possono elencare le loro merci Gli acquirenti possono elencare le loro esigenze. Il ruolo di Marketspace è associare acquirenti e venditori i cui contesti hanno una sufficiente somiglianza - se il prodotto offerto e richiesto ha un alto grado di corrispondenza e l'acquirente e il venditore possono giungere ad un accordo su prezzo, posizione e tempi. Esempio:Pikaba.com. (wiki) Market place and market space The impact of IT developments on service encounters Market space: value creation in the virtual world Creazione di valore virtuale: tre fasi 1 In the first, the ‘visibility’ stage, companies acquire an ability to ‘see’ physical operations more effectively through information. Le informazioni vengono considerate come elementi di supporto del processo di creazione di valore, non come fonte di valore. I gestori utilizzano informazioni per monitorare o controllare i loro processi, ma raramente utilizzano informazioni per creare nuovo valore per il loro cliente. The impact of IT developments on service encounters Market space: value creation in the virtual world Creazione di valore virtuale: tre fasi 2 in the second stage, called ‘mirroring’, companies replace physical activities with virtual ones. Le imprese iniziano a creare una catena di valore parallela nel market space. Queste attività, tuttavia, rispecchiano quelle che avvengono nel mondo fisico. Un esempio è l'offerta di opportunità di ascolto di nuovi CD, che in passato era possibile solo presso il negozio di musica, ma è ora possibile anche tramite internet. In questi casi, spesso gli intermediari vengono rimossi dalla catena del valore; ne consegue un vantaggio sui costi per i sistemi di distribuzione virtuali. The impact of IT developments on service encounters Market space: value creation in the virtual world Creazione di valore virtuale: tre fasi 3 In the third stage, information is used to establish new services as well as new customer interactions and relationships. I gestori usano il flusso di informazioni per fornire valore ai loro clienti in modi nuovi cercando la creazione di valore virtuale. Creare valore in una catena di valori virtuali comporta una sequenza di cinque attività: raccogliere, organizzare, selezionare, sintetizzare e distribuire informazioni. The impact of IT developments on service encounters Market space: value creation in the virtual world Caso Pacific Pride. Società che vende carburanti diesel per i camion. Ha creato un sistema di distribuzione che include bancomat presso le stazioni di servizio locali, consentendo ai camionisti l'accesso rapido ed efficiente al combustibile. Allo stesso tempo, le informazioni raccolte in questo modo vengono utilizzate per fornire alle società di trasporto informazioni dettagliate sull'acquisto di combustibile e con i rapporti contabili secondo le esigenze del
cliente. Questo crea valore aggiunto per il cliente in termini di informazioni di qualità e consente di migliorare l'efficienza delle loro attività. Pacific Pride offre anche una linea di credito per alcuni clienti. Queste nuove offerte di servizi permettono di caricare i prezzi che corrispondono ai margini due volte superiori rispetto agli standard del settore. The impact of IT developments on service encounters Market space: value creation in the virtual world Caso FedEx I clienti FedEx possono seguire i loro pacchetti in ogni fase della consegna e verificare la firma del destinatario, se necessario. FedEx risparmia così una notevole quantità di telefonate gratuite, ma la sua maggiore prestazione sembra essere orientata a valorizzare la fedeltà dei clienti. The impact of IT developments on service encounters Market space: value creation in the virtual world Doing business in the market space or by means of the virtual value chain thus implies new ways of combining and distributing information. It also requires a thorough knowledge of the actual marketplace, as well as seamless information flows. Value creation in the virtual world assumes a thorough knowledge of the ‘real’ world. Dis-intermediation or re-intermediation? Disintermediazione ‘... la rimozione degli intermediari dalla catena del valore del settore.’ Ciò si traduce in una minaccia imminente a determinate categorie di posti di lavoro. Le materie prime come i libri, i CD, alcuni prodotti finanziari e i viaggi aerei non richiedono più i servizi di un intermediario... … a meno che il cliente percepisca l'attività dell'intermediario come un valore aggiunto. Dis-intermediation or re-intermediation? Re-intermediazione L'intermediario potrebbe seguire un approccio più drastico e cogliere l'opportunità di nuovi sviluppi IT per creare valore aggiunto o nuovo per i clienti. Si chiama re-intermediazione la creazione di un nuovo valore tra produttori e consumatori sfruttando le nuove tecnologie dell'informazione. Marketplace o market space? Le forze trainanti L'estensione e la velocità con cui viene effettuata la sostituzione dal mercato fisico a quello virtuale differisce per tipi di servizio. Analisi di tre diverse forze in gioco: - the customer’s preferences and actual behaviour; - the service provider; - the nature of the service process. Marketplace o market space? Le forze trainanti Customers’ preferences and behaviour Le nuove tecnologie sono adattate ai e dai clienti nella misura in cui meglio soddisfano le loro esigenze. Tuttavia, le nuove tecnologie comportano anche nuovi modi di agire e comportarsi. In quanto tali, implicano una fase di apprendimento e sviluppo caratterizzata da incertezza. The changing preferences of the consumer: in search of convenience Nuovi atteggiamenti del cliente: tre ambiti: - soddisfazione immediata. Quando un cliente acquista un nuovo prodotto oggi, desidera che venga consegnato "ieri". (caso IKEA: si acquista un nuovo tavolo da pranzo e si invitano gli amici la stessa sera). I produttori di automobili che possono trasportare un'automobile in meno di 3 settimane hanno un enorme vantaggio competitivo - controllo da parte dei consumatori. I clienti vogliono decidere quando l'interazione con gli altri (e altre aziende) deve avvenire. I canali Pay-TV senza pubblicità hanno sempre più successo. I clienti richiedono la privacy (e la legge è al loro fianco). I clienti decidono se vogliono essere iscritti o meno in un database. Il luogo di controllo delle interazioni si sta spostando a favore del cliente. - un'interazione più personalizzata. La conoscenza dei bisogni dei singoli clienti che le aziende possono raccogliere attraverso la tecnologia è la stessa che il macellaio e il panettiere conoscono personalmente. Le aziende che non prendono in considerazione le necessità dei clienti perdono quote di mercato… Service providers looking for cost effectiveness Tutti i canali di distribuzione hanno un costo fisso iniziale (investimento) e un costo operativo. Le innovazioni nella consegna dei servizi negli ultimi due decenni hanno ridotto drasticamente i costi di creazione e gestione di un canale di distribuzione. Avviare e gestire una società di servizi virtuali che utilizza internet come mezzo è estremamente economica rispetto ad una società che distribuisce i suoi servizi in uffici con sale ben arredate e dipendenti ben pagati. Service providers looking for cost effectiveness Settore bancario Complessità che le banche affrontano nel riallineare i propri sistemi di distribuzione al dettaglio. I clienti possono fare affari con le loro banche attraverso più canali: filiali, chioschi, call center, telefoni, personal computer, bancomat, borse elettroniche, smart card e così via. Il numero dei canali sta aumentando costantemente. Le transazioni elettroniche sono molto più economiche. Tuttavia, le banche comprendono che il focus è il comportamento dei clienti e non il costo di una transazione di servizio. È importante comprendere come si evolve il comportamento dei clienti. Un nuovo e più economico canale di distribuzione elettronico non riduce infatti i costi di distribuzione di per sé: i clienti inizieranno a utilizzare il canale di distribuzione più economico, ma non necessariamente faranno a meno del più costoso. Service providers looking for cost effectiveness Settore bancario Spesso le banche investono in ogni canale di consegna per non rischiare di perdere il cliente piuttosto che avere una giustificazione basata sui costi per i loro
