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PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO II MODULO
Lunedì 11.30- 14.00. Mercoledì 11.30-13.00. Elementi di budget e i sistemi di reporting e motivazione delle persone. 19/04/ IL SISTEMA DI BUDGET Vedremo il metodo e l’organizzazione. Il metodo che costruisce il sistema di budget, e il budget impatta su organizzazione dell’impresa. Perché è conveniente predisporre un budget? Le persone per lavorare in modo organizzato hanno bisogno di obiettivi, che siano realistici. È anche un modo di vedere performance delle persone. I processi di creazione del budget sono elementari per un’azienda di piccole dimensioni con poche persone che si devono coordinare, al contrario per aziende più grandi. Le funzioni del budget: funzione di programmazione, funzione di guida e motivazione, di controllo, di coordinamento e coordinazione, di formazione e apprendimento. Le principali classificazioni: in termini di contenuto significa avere un approccio su 3 dimensioni: dimensione economica-reddituale il risultato economico che mi porta a quantificare risultato ottenuto; dimensione monetaria-finanziaria per i flussi di cassa; dimensione tecnica di un investimento, all’interno di un budget devo prevedere se riesco a sostenere la mia società a livelli accettabili. il budget consente di verificare la fattibilità tecnica, economica e finanziaria dei programmi d’azione. I budget dell’area commerciale sono studiati attraverso le componenti positive e negative di reddito Come si predispongono i budget di produzione, cioè analisi delle scorte che ho nel magazzino. Quali logiche per lo sviluppo dei budget delle unità di staff? Ognuno deve essere responsabilizzato e si devono fissare degli obiettivi. Quali sintesi per i budget dell’area operativa, e come si predispongono i budget di conto economico e di situazione patrimoniale preventiva? Il budget è un’analisi articolata che si basa su un metodo e un’organizzazione, non è solo un preventivo delle spese. Il budget serve per la gestione aziendale, cioè ciò che i livelli più alti di gestione decidono di mettere in atto. Serve per prendere decisioni, attuarle e ottenere risultati, cioè vedere se ho raggiunto quello che mi sono prefissato. Quando si prendono decisioni a fronte di un problema, posso avere un approccio day by day, cioè aspetto che il problema si manifesti e lo risolvo sul momento; oppure un approccio di gestione anticipatoria e il budget previsionale serve a prevedere i miei futuri costi e incassi. Il budget NON è solo: pianificazione strategica, ma un insieme di tante funzioni, come elencate sopra. Infatti il budget non è fatto da un unico individuo, ma è integrazione di molte funzioni aziendali una semplice previsione, ma l’obiettivo di dove voglio arrivare. Di solito ha orizzonte temporale di 1 anno e all’interno ci sono dei piccoli budget che continuo a rivedere. È un continuo prevedere. Un’assegnazione fissa di risorse monetarie all’azienda, alla divisione, all’unità organizzativa o ad un individuo, cioè per esempio stimo che per quell’unità organizzativa do un milione di euro per investimento Il forecast aziendale o outlook. In azienda il budget viene fatto mesi prima dell’apertura dell’esercizio, e il forecast serve a fare azioni correttive. Es a settembre prevedo di vendere 50000 magliette, ma solo 10000: devo capire come risolvere il problema oppure interrompere la mia scelta, cambiare budget con il forecast. Cos’è il budget: è un piano espresso in termini quantitativi (solitamente monetari) riferito ad un periodo di tempo determinato (solitamente un anno, ma si può fare anche budget di un mese, trimestre… le imprese quotate pubblicano il loro piano industriale con orizzonte temporale di 3-5 anni. Ma un anno è il tempo necessario ad un’azienda per strutturarsi). Il fine è quello di assicurare che l’impiego delle risorse correlate alle azioni programmate sia il più efficiente ed efficace per il raggiungimento degli obiettivi. Ho sempre il
metodo che sono le attività programmate, e in modo efficace, cioè devo raggiungere obiettivi, e efficiente, cioè organizzarsi al meglio al fine di sostenere minori costi. Gli obiettivi poi saranno valutati, attraverso analisi dei centri di responsabilità. Il processo di Budgeting È processo organizzato attraverso cui è possibile: Definire obiettivi di carattere operativo da raggiungere Allocare risorse da utilizzare Individuare ambiti di autonomia decisionale Prendere decisioni di carattere operativo Valutare la fattibilità economica (insieme delle attività dei caratteri operativi), finanziaria (sottosistema del budget finanziario. Ad es se non ho soldi in banca e vendo il mio prodotto, devo pagare i miei fornitori, quindi devo avere correlazione tra tempi di incasso e pagamento) e tecnica dei programmi d’azione prescelti (possibilità di investire per permettere ad azienda di creare nuovi prodotti e avere un ritorno economico e finanziario di quell’investimento). Quindi abbiamo già suddiviso il budget in budget operativo, finanziario e degli investimenti. Quando si utilizza il budget: se c’è ambiente esterno più instabile devo avere budget più flessibile, come in questo periodo di Covid, in cui imprese non hanno più liquidità. Deve garantire un coordinamento e un’integrazione, quando impresa diventa più complessa, perché è elemento fondamentale che ci deve essere tra le varie funzioni. Quando risorse disponibili sono limitate, es in una start-up che ha pochi ricavi e sono difficili da stimare, il budget deve ragionare in termini di economicità: se ho risorse illimitate devo gestirle al meglio, se ho risorse limitate devo vedere potenziale investimenti. Funzioni del budget sono 5: Funzione di programmazione: es nelle società manufatturiere che hanno programma di produzione, se non prevedo quante vendite effettuare potrei avere sovra o sotto scorte. Deve avere degli obiettivi realistici rispetto al proprio mercato Funzione di coordinamento e integrazione, legata a discorso dell’interdipendenza nell’azienda perché ci sono funzioni diverse. Tra le funzioni ci deve essere interazione, flessibilità e dialogo Funzione di valutazione e controllo: analizzare a consuntivo com’è andato il budget Funzione di guida e motivazione: perché ho fissato gli obiettivi, e questi sono ciò che le persone devono raggiungere giorno per giorno. Se li raggiungono dovrò premiarli. Gli obiettivi devono essere realistici e realizzabili, perché se no demotivo le persone. funzione di formazione e apprendimento Ci possono essere dei potenziali conflitti tra le funzioni. Programmazione deve avere obiettivi realistici, mentre guida e motivazione ha obiettivi sfidanti che però devo saper raggiungere: dovranno essere ponderati. Quindi chi fa budget dovrà fare obiettivi realistici e andrà a ponderarli con obiettivi più sfidanti. Poi si entra in conflitto anche con valutazione e controllo, cioè capire il perché si è mancato raggiungimento degli obiettivi, ragionando con obiettivi più flessibili. Ci sono conflitti di maggiore importanza che sono quelli tra programmazione e guida e motivazione, e tra guida e motivazione e valutazione e controllo, perché la valutazione avviene alla fine ed è legata all’individuo che fa parte dell’organizzazione. Il conflitto di minore importanza tra la programmazione e valutazione e controllo: programmazione si ha all’inizio, mentre valutazione e controllo alla fine, quindi sono distanti, ma la valutazione e controllo è il punto di partenza da cui costruire il nuovo budget dell’anno successivo. Gli attori coinvolti: nelle imprese medio-grandi la responsabilità è affidata al comitato di budget, che si compone del direttore generale e direttori funzionali , e imposta e supervisiona il processo di elaborazione.
Budget operativi verificano la fattibilità economico-reddituale, quindi elementi positivi e negativi di reddito Budget investimenti verifica la fattibilità tecnica, cioè ad es. se comprare una partecipazione in una società, o un macchinario. Budget finanziario verifica la fattibilità finanziaria, cioè tenere sotto controllo i propri flussi di cassa BUDGET OPERATIVI All’interno abbiamo elementi positivi e negativi di reddito relativi a gestione caratteristica. Quindi sono attività gestionali correnti, che sono riferiti ad un’unità organizzativa che svolge gestione tipica o caratteristica dell’azienda. Consente la determinazione del reddito operativo, e quindi del risultato economico. Andiamo a determinare l’MdC o il reddito operativo del periodo che analizziamo e della singola unità operativa. Le principali aree di budget operativi sono: Budget area commerciale, relativa a come voglio vendere i miei prodotti o servizi Budget area produttiva, tutto ciò legato a politica delle scorte e quindi alle aziende manifatturiere che hanno un ciclo produttivo. Deve tenere conto del costo della mp, MOD e del processo di lavorazione Budget area amministrativa, tutte le attività che servono a produzione dati che servono a direzione aziendale. La direzione aziendale per fare le sue scelte utilizza più informazioni derivanti da coge, coan, che sono informazioni a consuntivo, il budget e i metodi di valutazione finanziaria, che danno info previsionali. Budget area ricerca e sviluppo, su investimenti Budget altri servizi centrali, che servono a dare vita ad organizzazione. Es servizio legale, di segretariato… Tutto questo è budget di conto economico. Esempio di budget operativo di un azienda manifatturiera perché si parte da budget delle vendite, poi ho programma di produzione che è legato a politica delle scorte, quindi avrò budget di tutti gli approvvigionamenti, che sono mp, MOD… il budget dei costi commerciali ha tanti elementi, come attività di rete di vendita, distribuzione fisica, promozione pubblicità, sviluppo della domanda, cioè ricerche sulle persone per capire i trend della domanda. Nelle società commerciali, invece, avrò un beneficio solo da intermediazione del prodotto, quindi lo acquisto e non ho tutto quello che riguarda programma di produzione, ma si sposta tutto su budget dei costi commerciali.
Budget area commerciale: riguardano i componenti positivi (bdg delle vendite) e negativi (bdg costi di vendita, costi discrezionali, che posso scegliere se metterli a budget o no, come per promuovere il prodotto, e costi commerciali indiretti). Il budget delle vendite: è collegato a bdg di produzione se sono in un’azienda produttiva, perché se ho vincolo perché per fare quel prodotto mi servono 1000 ore ma ne ho solo 900, mi devo regolare e produrre fino a 900 ore, o produrre prodotti diversi che impiegano meno ore. Dipende anche dal budget di tesoreria, che impatta sulla liquidità Budget degli investimenti, perché a seconda di quando ho intenzione di vendere un prodotto dovrò aver finito l’impianto di macchinari, perché se no non avrò abbastanza capacità per produrre anche un altro prodotto. Budget degli approvvigionamenti, sia in una società manifatturiera per produrre una determinata quantità, ma anche tempi di approvvigionamento perché io sono rivenditore. Si basa su indagini di mercato, statistiche direttamente sul mercato. Gli aspetti salienti sono la determinazione dei prezzi e delle quantità, il mix dei prodotti da vendere e tecniche previsionali. Tramite questi si arriverà a budget di vendita. Budget dei costi commerciali. Nei costi di vendita rientrano: Distribuzione fisica: es. se voglio avere magazzino centrale o periferici, che vanno a scontrarsi anche con i tempi di consegna, nel senso che se non riesco a consegnare in tempo mi avvarrò di alcuni soggetti che mi tengono il prodotto in magazzino finchè non è ora della consegna. Rete di vendita: il costo più facile da stimare sono le provvigioni, che è percentuale che garantisco al mio agente per vendere tot quantità. Ma possono essere anche premi e riconoscimenti per i miei dipendenti, più difficile da stimare. Negli altri costi di vendita rientrano: gli sconti, dove vado a sezionare il budget per cliente; le royalties, che sono i costi aggiuntivi che azienda paga per utilizzo di un brand, quindi vende suo prodotto con sopra un brand; premi a clienti, legati al fatto che vendo prodotti a quantità e do un premio, quindi vendo 1000 quantità e da un premio di 5: sconto a raggiungimento di un target. Nei costi discrezionali ci sono i costi di comunicazione e di innovazione della domanda. Quindi è la campagna pubblicitaria, ma il ritorno lo vedrò a consuntivo, quindi dovrò confrontarmi su trend. Sono costi definibili ma decidiamo noi se inserirli nel budget o no Nei costi indiretti commerciali o altri costi commerciali ci sono costo personale commerciale e costi organizzativi 21/ Riepilogo: il budget è un programma d’azione che viene espresso in termini quantitativo-monetari relativo ad un definito orizzonte temporale, che solitamente è di 12 mesi o più piccolo, perché l’importanza del budget è anche fare azioni correttive. Metodo di lavoro e organizzazione. Il budget è strumento economico per definire budget operativo, finanziario e di investimenti, e la caratteristica deve essere di efficienza ed efficacia nelle operazioni di trasformazione. Dall’lato vi sono gli aspetti organizzativi: il budget motiva e persone nell’azienda, pone gli obiettivi che sono sfidanti e realizzabili. È quindi strumento di guida ed orientamento e non di previsione. Le funzioni di budget e i vari conflitti: la funzione di programmazione e di controllo sono agli estremi opposti. Esercizio Laser Ci focalizziamo su budget di vendite. La tabella ci da le unità e un prezzo unitario. Inserisce un concetto di vincolo, ma ci conferma che io posso incrementare i volumi di vendita perché è compatibile con la capacità produttiva.
fabbisogno di risorse, quindi quante risorse devo avere, perché determinerà poi il costo: quantità * costo= costo di produzione. Volume di produzione= volume di vendita + scorte finali – scorte iniziali. Il programma di produzione definisce quante quantità mi servono di mp per produrre una quantità che voglio vendere. Quindi: volumi di vendita che voglio vendere + scorte finali che le dovrò avere e le devo produrre – scorte iniziali che ho al 1 gennaio. Nel programma di produzione posso avere dei vincoli, cioè ho risorse limitate: Investimenti: se ho un impianto che ha capacità produttiva limitata devo investire in un altro macchinario per ampliare la capacità produttiva, oppure indirettamente attraverso partecipazioni in società Ridefinisco la politica delle scorte Ridefinisco programmi di vendita: riduco quantitativo di vendita Outsourcing: vado su un terzo fornitore che mi supporta, ma riduce controllabilità del processo Il programma di produzione può determinare la fattibilità tecnica, che è il limite oggettivo entro cui posso operare, quindi verificare il limite della mia capacità produttiva. E determina anche la presenza di vincoli.
- Budget dei costi di produzione. È un budget e si distingue in: Budget dei costi diretti: risorse il cui consumo è legato in via immediata ai volumi di produzione. es mp, mod, semilavorati, energia elettrica… Budget dei costi indiretti: risorse il cui consumo non è legato in via immediata ai volumi di produzione. es. moi, ammortamenti, manutenzione, supervisione... 2 possibili articolazioni del budget: Articolazione nei centri di costo, dove vado a pacchettare le risorse per i centri di costo, che serve per definire costo del prodotto finito. Questa articolazione è solo a livello teorico. Permette di determinare il costo delle singole fasi in cui si articola il processo di produzione. e mi permette di sapere come e dove le risorse vengono utilizzate Articolazione per tipologia di fattore produttivo: determina il costo e il consumo di ciascun fattore produttivo utilizzato nel processo di trasformazione Fabbisogno complessivo è dato da volume di produzione* std fisico, quindi le quantità di mp che mi servono. Poi lo moltiplico per costo standard e ho costo unitario complessivo.
- Budget degli approvvigionamenti: costo che sostengo per acquistare materie prime, ma più correttamente sono tutti i costi che sostengo nell’ambito della gestione caratteristica corrente (mp, materiali di consumo, materiali vari, materie sussidiarie, semilavorati…) Approvvigionamenti= fabbisogni materie prime+ scorte finali – scorte iniziali (stessa formula del volume di produzione) È il budget degli acquisti. 26/04/ Budget area commerciale si compone di budget area vendite e budget dei costi relativi alle vendite. Budget dell’area produttiva parliamo solo di costi che riguardano varie fasi: una fase in cui ci focalizziamo sulle quantità necessarie per produrre, poi definiamo degli standard fisici e monetari che mi permettono di quantificare il costo e quindi il budget. Quando parlo di programma di produzione parlo di quantità, per budget di vendite parlo di volume* prezzo, quindi un valore in euro e non sono quantità. Variabili principali del budget di produzione: Standard fisico: rappresenta la quantità di un determinato fattore necessaria, in quel dato centro produttivo e nella realizzazione delle condizioni operative standard predefinite, per l’ottenimento di un’unità di prodotto. quindi è l’unità minima.
Standard di valorizzazione: un costo standard è un costo ipotetico- costo obiettivo determinato sulla base di ipotizzati livelli di efficienza, intesa come relazione tra i volumi di produzione da impiegare e i volumi di produzione da ottenere. Vado a stimare es che se per fare prodotto ci impiego 3h, il costo orario è 30 euro, quindi le 3h30= 90 euro Esercizio autovalutazione 13- 1 Seconda opzione: Prezzo: 30 con riduzione del 25% Volumi di vendita 4500 con incremento del 50% MdC u opzione 1= 40- (8+ 10+ 2)= 20 MdC u opzione 2= 30- (8+ 10+ 1,50)= 10, Vado a favorire opzione 1 che ha MdC maggiore. Fatturato previsionale A = 3000 u * 40 prezzo= 120. Fatturato previsionale B= 4000 u 20 prezzo= 80. Fatturato previsionale= 200.000 (A+B) 2 Rimanenze iniziali: A 750 e B 400 Rimanenze finali: A 600 e B 600 Programma di produzione: Volume vendite previste + rim. finali – rim. iniziali. A= 3000- 750+ 600= 2850 B= 4000- 400+ 600= 4200 Programma di produzione per intera azienda= 2850+ 4200= 7050 3 Abbiamo vincolo di produzione. Qual è il programma di produzione interno ideale? Scartiamo subito risposta c perché è un valore, ma qua ci chiede quantità. Volumi di vendita: 3000 Rim. iniziali: 750 Rim. finali: 400 Programma di produzione provvisorio= 2650 Ore programma provvisorio= 2650* 0,45= 1193 Ore a disposizione= 999 Ore non disponibili= 1193- 999= 194 PF non producibili= 194/ 0,45= 430 (che posso esternalizzare) Programma di produzione interno = 2650- 430= 2220 4 programma di produzione provvisorio: Per febbraio: Volumi di vendita 1600 Rim iniziali 500 Rin finali 30% volume di vendita previsto per mese successivo= 30%* 2000= 600 Programma di produzione: 1700 Per marzo:
Esercizio Laser parte II
- Programma di produzione
- Programma consumi materie prime Esercizio Bruan MdC u cucina= 60- (10+ 20+ 6)= 24 MdC u bagno= 80- (12+30+8)= 30 Programma di produzione provvisorio per marzo: Cucina= vol vendita – rim finali+ rim iniziali= 2050 * stf u= 1025 (fabbisogno MOD) Bagno= 1450 * stf u= 870 Non sussiste vincolo Programma produzione provvisorio aprile: Cucina: 2060 stf u= 1030 Bagno: 1530 stf u= 918 Tot=1948 vincolo=1900 carenza ore= - Programma produzione revisionato: Cucina: 28/04/ Budget dei servizi centrali Non si parla né di budget commerciale né di budget di produzione. Siamo in un sottoinsieme dei budget operativi. Comprende tutti i servizi funzionali e di supporto alla linea. Funzionali perché rappresentano attività della funzione. I servizi sono: Direzione generale Direzione amministrazione finanza e controllo Direzione personale, che si occupa delle persone da assumere e della formazione delle persone Sistemi informativi Come faccio a quantificare un budget per queste funzioni? L’output è difficilmente quantificabile, perché si intersecano necessità aziendali diverse da quello che è un programma di produzione o di vendita. I servizi centrali sono svolti solitamente da persone, e non abbiamo un prodotto finito da vendere. Si pone il problema che ci porta a 2 metodi di determinazione:
- Approccio incrementale: es funzione di amministrazione finanza e controllo, che produce dati di tipo economico, devo capire quante persone mi servono per fare bilancio, attività di tesoreria… lo si può fare solo chi sa stabilire quanti tipi di info produrre e li correlerò al numero delle persone. Es quest’anno ho speso 100, l’anno dopo prevedo di svolgere un’attività interna di quelle persone, che mi porta a dire che non utilizzo solo 100: quindi devo assumere qualcuno e aumenta costo. Il diagramma fa vedere il tempi sulla retta delle x: a t1 si ipotizza di fare attività integrativa e assumere quindi persone in più, quindi dovrò spendere di più rispetto al costo. Si tiene conto anche dell’inflazione: si moltiplica costo a t0 per percentuale delle attività che voglio svolgere in più, e in più moltiplico per costo dell’inflazione. Quindi se voglio passare da 10 a 12, moltiplico 10* 20% * inflazione. La percentuale è definita sulla necessità di attività in più che voglio svolgere. Con questo approccio si fornisce poca attenzione al livello di soddisfazione degli utenti, con enfasi su controlli di tipo contabile piuttosto che manageriale
- Zero-based budget: si parla di costi di struttura e costi politici. Costi di struttura è come voglio organizzarmi (10 persone nell’area del personale…); costi politici si riferisce a discrezionalità che la società può mettere in atto, es costo delle persone che controllano le persone dell’area personale. È solamente teorico e non vediamo un esempio pratico. I budget operativi hanno come obiettivo definire il conto economico complessivo. Budget del costo di produzione del venduto: ci sono dentro tutti i costi degli approvvigionamenti, consumi di mp, costi mod Budget del costo del venduto Budget di conto economico: ci ricorda il conto economico, ma la parola budget ci dice che è stato fatto prima, come previsione
- Programma di produzione Gennaio: Volumi di vendita: colori 5000, bianco e nero 3000, pop-up 1500 Rim. finali: colori 550, bianco e nero 250, pop up 250 Rim. iniziali: colori 500, bianco e nero 300, pop up 150 Programma di produzione gennaio: colori 5050, bianco e nero 2950, pop up 1600 febbraio: Volumi di vendita: colori 5500, bianco e nero 2500, pop up 2500 Rim iniziali: colori 550, bianco e nero 250, pop up 250 Rim finali: colori 400, bianco e nero 200, pop up 200 Programma di produzione febbraio: colori 5350, bianco e nero 2450, pop up 2450
- Programma consumo materie prima Consumo materie prime = Vol di produzione * stf mp Rim iniziali= 15% consumo materie prime Rim. finali= 15% consumo materie prime del mese successivo Fabbisogno tot mp= consumo mp + rim finali – rim iniziali
- Budget acquisti materie prime Costo mp al kg: costo mp/ std fisico u= 6/ 0,4= 15 colori, bianco e nero 8, pop up 17, Gennaio: Colori: 203815= 30 570 Bianco e nero: 1347,50 * 8= 11500 Pop up= 691 17,50= 12092, Tot= 54162, Febbraio: Colori 32460 Bianco e nero 9650 Pop up 16940 Tot 59050 Autovalutazione 15- 1 fabbisogno materie prime= V* stf u: Prodotto A 108. Prodotto B 95000 Budget mp= fabbisogno * std monetario Prodotto A 1080000 Prodotto B 950. Tot 2030000 2 fabbisogno MOD Prodotto A 9000 Prodotto B 28. Budget costo di produzione MOD: Prodotto A 270. Prodotto B 855. Tot 1.125. 3 programma di produzione- fabbisogno MP Prodotto A:
Rim. iniziali 10. Volume produzione : 18.0006 = 108. Rim. finali 40000 Fabbisogno mp= 102. Prodotto B: Rim. iniziali 10. Vol. produzione 19.000 5= 95. Rim. finali 4400 Fabbisogno mp: 89. Budget acquisto mp: Prodotto A 102.000 * 10= 1020. Prodotto B 894000 Tot 1914000 4 vincolo 200.000 mp MdC/ stf prodotto A = 0, MdC/ stf prodotto B= 0, Mp da programma di produzione provvisorio: A = 18.000* 8= 144. B= 19.000* 4= 76000 Tot 220.000>>> supera il vincolo Devo ridurre i 144.000 perché secondo l’MdC è più conveniente B Fabbisogno mp da programma definitivo: A 124. B 76. Budget acquisti: A 1240. B 760. BUDGET DEGLI INVESTIMENTI Serve a verificare fattibilità di un investimento e solitamente è relativo a orizzonte temporale di medio- lungo termine: faccio un investimento ora per potermi garantire delle redditività. Per verificarne la fattibilità devo verificare se ho le risorse necessarie e se queste risorse mi ritorneranno per il valore investito o valore maggiore. Nel budget degli investimenti sono anche contenuti gli investimenti già autorizzati ma con manifestazione nel periodo di riferimento. Classificazioni del budget degli investimenti: Temporale:
- è impegnato, quindi ho autorizzato investimento e mi impegno a contabilizzare 100 di spesa;
- contabilizzato, quindi contabilizzo solo quando mi arriva la fattura;
- momento monetario, devo pianificare che devo avere disponibilità di cassa nel momento in cui ho investimento Area di destinazione:
- Produttiva: l’investimento può avere obiettivo lo sviluppo della capacità produttiva
- Commerciale: sviluppare area commerciale come comprare applicazione per facilitare rete di vendita
Ci focalizziamo su entrate ed uscite di cassa. Lo scopo finale è di garantire il bilanciamento tra entrate ed uscite (equilibrio monetario): gestione della liquidità e della tesoreria, che è a breve termine. Equilibrio finanziario invece è incentrato più su stato patrimoniale riclassificato su fonti e impieghi, dove l’orizzonte temporale è a medio-lungo termine. BUDGET DI TESORERIA Le entrate sono collegate ai ricavi di esercizio, quindi alle vendite; collegate al realizzo di investimenti; collegate ai finanziamenti esterni. Le uscite sono collegate ai costi di esercizio; collegate ad investimenti; collegate al rimborso di debiti/mezzi propri. Quindi è una sintesi delle previsioni di entrata ed uscita monetaria di una posizione netta di tesoreria, che è l’equilibrio finanziario tra entrate ed uscite. È collegato con il budget di conto economico per oneri e proventi finanziari, e imposte. Dimensioni rilevanti del budget di tesoreria: Composizione, significa suddividere il budget di tesoreria in
- Prospetto delle entrate: tutti i flussi di cassa in entrata
- Prospetto delle uscite: tutti i flussi di cassa in uscita
- Prospetto di sintesi: aggrego tutti i dati a seconda della dimensione temporale Dimensione temporale:
- Periodi infrannuali
- Breve periodo
- Dipende dall’attività svolta
- Trade off tra gestione ottimale della liquidità e attendibilità dei valori Articolazione in funzione della gestione di riferimento: mi permette di vedere su quali di queste gestioni posso interrompere o meno un flusso di cassa in uscita o lavorare su un flusso di cassa in entrata.
- Gestione caratteristica corrente / non corrente: es costi per la comunicazione che posso decidere se sostenerli o no
- Gestione patrimoniale
- Gestione finanziaria
- Gestione tributaria Prospetto delle entrate: vediamo tutte e 3 le dimensioni
Prospetto delle uscite Prospetto di sintesi
Pagamento canone leasing: 24.000 febbraio Prospetto di sintesi: saldo iniziale: febbraio 15.000; marzo 33. entrate (lo prendiamo dal prospetto delle entrate): febbraio 217.500; marzo 227. disponibilità (somma del saldo e entrate): febbraio 232.500; marzo 261. uscite (dal prospetto delle uscite): febbraio 198.600; marzo 195. flusso periodo (uscite – entrate): febbraio 18.900; marzo 31. saldo finale (disponibilità- uscite): febbraio 33.900; marzo 65. se si chiede il budget di tesoreria del bimestre faccio la somma delle entrate ed uscite. Per saldo iniziale metto 15.00 che è quello iniziale di febbraio. 5/ Gli obiettivi del budget finanziario sono di avere un equilibrio tra entrate ed uscite. Ci focalizziamo sul breve termine, anche se viene fatto anche di medio-lungo termine. Per consuetudine i prospetti utilizzati sono il prospetto fonti/impieghi e prospetto variazioni CCN, capitale circolante netto (tot attività a breve – passività a breve, compresa la cassa). Ci spostiamo in un’ottica di variazione dei flussi di cassa, quindi più sulla parte di stato patrimoniale. Il CCNO, capitale circolante netto operativo, analizza attività a breve – passività a breve, esclusa la parte di cassa. Prospetto fonti/impieghi: misura variazione del CCN. Attivo corrente- passivo corrente= CCN Gli impieghi sono come aumento di attività, o riduzione di passività. Sono flussi di gestione caratteristica, investimenti, rimborso debiti, dividendi pagati, oneri finanziari, imposte. Determinano un aumento del CCN Le fonti sono un flusso sempre della gestione caratteristica, sono disinvestimenti, nuovi debiti, aumento di capitale a pagamento. Le risorse finanziarie sono: Liquidità, ragioniamo solo per saldo di conto corrente Capitale circolante netto, include anche la cassa (in questo caso la risorsa è CCN) Il prospetto viene chiamato nella prassi ‘rendiconto finanziario’: mi sposto su orientamento dei flussi di cassa.
Tutti gli impieghi finanziari determinano un aumento del CCN. Le fonti finanziarie determinano invece una diminuzione di CCN. Prospetto fonti/impieghi dove risorsa finanziaria è la liquidità. Flusso di CCN gestione caratteristica corrente: flusso di cassa potenziale perché può essere calcolato con metodo diretto o indiretto Manca parte su come si calcolano Vantaggi e limiti del prospetto fonti e impieghi Manca parte Esercizio LuxFilm Entrate: Vendite periodo di gennaio 60% del fatturato= 45. Febbraio: 60% del fatturato= 49. Marzo: 60% del fatturato= 52. Incasso crediti gennaio: 40% delle vendite di dicembre= 33.
