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(CAP 4)
IL SISTEMA DI BUDGET
Gestire un’azienda significa prendere decisioni, attuarle ed ottenere risultati. Prendere decisioni a fronte di un problema può essere effettuato secondo 2 modalità differenti: o Gestione day by day : vale a dire che si aspetta che si manifesti un problema. Si tratta di un meccanismo che funziona in aziende piccole, dove si svolge un programma giorno per giorno. o Gestione anticipatoria : si anticipa il problema, in base ad un orientamento al futuro. Occorre programmare in anticipo gli obiettivi e le attività, e successivamente verificare che li si stia raggiungendo. Il sistema di budget è: o Una sequenza di attività, che hanno l’obiettivo di definire gli obiettivi finali e complessivi che l’azienda si pone. L’orientamento è dunque al futuro. o Un documento formale, dove l’azienda scrive tutti gli obiettivi per il periodo di budget o L’output del processo di budgeting o Un programma di azione (indica quali azioni perseguire per raggiungere l’obiettivo) espresso in termini quantitativo-monetari (ovvero tutti gli obiettivi devono essere espressi in maniera quantitativa), relativo ad un orizzonte temporale variamente articolato su periodi più brevi (si considera 1 anno con suddivisione in 4 trimestri, per verificare nel continuo gli obiettivi predefiniti). (NB DEF) NB Non si tratta dunque di una previsione, né di un tentativo di estrapolazione nel futuro di tendenze storiche o in atto. Non si tratta nemmeno di una garanzia per rende efficace la gestione. RUOLO DEL BUDGET IN AZIENDA Il ruolo del budget in azienda è duplice:
- Si tratta di uno strumento che consente di verificare la fattibilità degli obiettivi che vengono dati per l’anno successivo OBIETTIVO ECONOMICO. Si verifica dunque che gli obiettivi che vengono dati si traducono in un risultato atteso per l’anno successivo (uno degli output sarà l’EBITDA previsto). STRU MEN TO STRU MEN TO STRU MEN TO STRU MEN TO COM PORT AMEN TI COM PORT AMEN TI
- STRUMENTO ORGANIZZATIVO si tratta di una finalità fondamentale, che fa si che tutte le persone in un’azienda siano obbligate a lavorare per un obiettivo comune. Si verifica dunque l’efficacia dei comportamenti organizzativi. All’interno di questo processo si innesta il processo di incentivazione (premio allo stipendio se si raggiunge un obiettivo comune). Il budget si utilizza nelle imprese di medie dimensioni, quando emergono i bisogni di: o Adattamento: quando l’ambiente esterno diventa più instabile o Integrazione: quando l'impresa diventa più complessa o Economicità: quando le risorse disponibili sono limitate LE FUNZIONI DEL BUDGET Le funzioni del budget sono 5, di conseguenza esso può essere definito come un meccanismo operativo plurifunzionale; in ordine di importanza:
- Programmazione : il budget deve consentire di programmare in maniera coerente per l’anno successivo; esso richiede obiettivi il più realistici possibili, ovvero il più probabili. Nel concreto la programmazione consiste nella definizione dei programmi di azione, nell’allocazione delle risorse coerentemente con gli obiettivi da perseguire e con la verifica della fattibilità complessiva.
- Guida e motivazione : il budget, in quanto strumento di guida per il governo economico, deve stimolare comportamenti organizzativi all’interno dell’azienda; per fare ciò occorre utilizzare obiettivi più alti rispetto a quelli realistici, affinché essi siano motivazionali (ma al tempo stesso essi devono essere raggiungibili). Si innesca un conflitto: dare all’azienda un obiettivo realistico o ambizioso.
- Coordinamento : l’obiettivo generale prevede la suddivisione in sotto obiettivi che siano tra loro coerenti di conseguenza il budget svolge il ruolo di coordinamento tra responsabili delle specifiche unità, in modo che le decisioni dei singoli non siano in contrasto fra di loro, e di integrazione, affinché gli obiettivi parziali siano coerenti tra loro.
- Formazione ed apprendimento : strumento attraverso il quale le persone imparano, poiché sono a contatto con più organizzazioni e per via dell’esperienza che viene fatta. PROGRAMMAZIONEPROGRAMMAZIONE Funzione (^) di Funzione (^) di Funzione (^) di Funzione (^) di
o Top down: l’input viene dato dal CDA (alto) verso il basso, ovvero gli obiettivi vengono definiti dall’alta direzione e vengono trasferiti progressivamente all’interno dell’organizzazione. o Bottom up: l’input viene dato dal basso verso l’alto; la singola funzione avanza la proposta, che viene consolidata e presentata all’alta direzione. Nella maggior parte dei casi è presente il primo approccio. CALENDARIO DI BUDGET dal momento che il budget è un meccanismo operativo formalizzato, la sua predisposizione richiede l’esistenza di una tempistica che regoli il susseguirsi delle singole fasi. Tale documento è definito calendario di budget, che scandisce le fasi del processo di budgeting in esso sono indicati: Sviluppo dei singoli budget : le fasi in cui è scomponibile il globale processo Tempistica del processo: ogni fase ha un momento di inizio ed uno di fine; può capire che alcuni di essi si sovrappongano. Risultano fondamentali due momenti: la data di inizio del processo, la quale deve essere stabilita a distanza congrua ma non eccessiva dalla fine del periodo precedente, e la data di fine del processo, stabilita in modo da rendere possibili eventuali modificazioni ai programmi di azione. Attori coinvolti : per ogni fase sono indicati sia i soggetti che devono fornire informazioni, sia i destinatari delle stesse. Essi sono: Alta direzione: essa si occupa di formulare le linee guida nelle imprese medio-grandi la responsabilità è affidata al comitato di budget: esso si compone del direttore generale più i direttori funzionali; esso imposta e supervisiona il processo di elaborazione Controller e lo staff: essi svolgono un ruolo consulenziale e si occupano di gestire il processo di elaborazione ed impiego del budget. L’elaborazione dei singoli budget spetta ai responsabili di centro L’alta direzione formula delle linee guida, le trasferisce al controller che le sintetizza e chiede ad ogni funzione organizzativa di elaborare la propria proposta, le arie proposte tornano al controller che le consolida e le porta al consiglio di amministrazione per l’approvazione. Modalità di composizione del budget Date degli incontri Obiettivi prefissati
CLASSIFICAZIONE DEL BUDGET essa può essere effettuata in funzione di:
- Orizzonte temporale: si distingue fra budget a periodo definito (in un dato periodo si elabora il budget, che vale per tutto il periodo successivo) e budget a periodo scorrevole o rolling budget (ogni 3 mesi occorre elaborare un budget di 3 mesi). La differenza risiede dunque nel collegamento tra i budget di periodi successivi.
- Ipotesi gestionali sottostanti: il budget è la rappresentazione quantitativo-monetaria dei programmi di azione; nella definizione di tali programmi si può fare riferimento ad un’unica ipotesi gestionale o a più di esse. a. Rigido si ha un unico livello di attività, che solitamente corrisponde al livello di fatturato. Si elabora dunque un solo budget per un solo livello di attività. Questa tipologia
è tipicamente predisposta nelle aziende italiane ambiente stazionario o limitatamente dinamico b. Flessibile si hanno più livello di attività, ovvero più livelli di fatturato. Si fanno più budget, che si modificano solo in base ai livelli di attività ambiente dinamico c. Scenari multipli si hanno più scenari diversi, che distano molto uno dall’alto, ovvero quanto l’incertezza è talmente alta che occorre prepararsi ai seguenti tre tipi di scenario: ottimista, pessimista e probabile. In questo caso gli scenari sono molto instabili, da ciò consegue che cambi tutta la struttura dei costi (e non solo i volumi di vendita e di produzione) e di conseguenza ciò viene fatto solo in casi eccezionali ambiente discontinuo.
- Contenuto: il master budget è composto da 3 sottosistemi parziali di budget, in funzione del contenuto: a. OPERATIVO: esso determina il budget reddituale, ovvero quello di CE. Le informazioni che si utilizzano sono quelle relative a costi e ricavi: si verifica la fattibilità economico- reddituale. I budget operativi sono suddivisi in macro-aree: Area commerciale Area produttiva Area amministrativa Area ricerca e sviluppo b. INVESTIMENTI: l’obiettivo è la verifica della fattibilità tecnica ; esso raccoglie tutti gli investimenti (materiali, immateriali e finanziari) che l’azienda intende intraprendere nell’anno successivo e verifica se si dispone della capacità sufficiente per attuarli. Gli effetti prodotti dalle politiche di investimento si suddividono per: Tipologia Area di destinazione Momento temporale di impiego Momento temporale di effettuazione c. FINANZIARI: si verifica la fattibilità finanziaria sia dei programmi di azione sia delle politiche correnti e non correnti dell’azienda si si verifica che non si corre il rischio di incorrere in una crisi di liquidità. Si verifica in ogni periodo quali siano le entrate e le uscite previste, determinando così se il flusso di cassa sia negativo o positivo. I budget elementari che lo compongono sono: budget di tesoreria o cassa
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Budget delle vendite esso rappresenta il punto di partenza del processo di elaborazione del budget e dunque è evidente la sua criticità, in quanto dai valori inseriti in esso dipende la significatività del master budget. Il budget delle vendite contiene le informazioni relative al fatturato atteso in termini di: quantità/volumi, prezzi-ricavo, mix di vendita. o La definizione dei singoli elementi non è una previsione, ma un’espressione quantitativa dei traguardi da raggiungere. o Periodo temporale di riferimento la conoscenza del fatturato sull’anno risulta di scarsa rilevanza; il globale fatturato va disaggregato su periodi infra-annuali, in modo da avvicinarsi il più possibile al processo di produzione economica dell’impresa. Rilevante importanza assume in quest’ottica la stagionalità delle attività. o Il processo di sviluppo è suddivisibile in fasi, ciascuna delle quali è caratterizzata da gradi differenti di incertezza e dalla necessità di informazioni differenti. tanto più ci si avvicina al momento conclusivo, tanto minore è l’incertezza e maggiore il ricorso a info quantitative- monetarie. o Possono emergere dei vincoli posti dal budget delle vendite alle seguenti aree: area produttiva (articolazione infra-annuale dei volumi di vendita), area approvvigionamenti, area finanziaria, area investimenti. Per la predisposizione del budget sono necessarie due tipologie di analisi , dai quali risultati è possibile definire quantità, prezzi-ricavo e mix di vendita:
- Analisi esterne: esse si articolano in due sotto fasi e permettono di definire le eventuali opportunità o minacce presenti sul mercato o Fase preliminare di analisi della domanda di mercato la previsione della domanda permette di determinare la capacità ricettiva dei singoli mercati nel periodo di budget. L’analisi non si deve limitare ai mercati attuali ma si deve estendere a quelli potenziali. o Esame dei concorrenti la finalità è la determinazione della posizione competitiva dell’azienda.
- Analisi interne: esse consistono essenzialmente nell’analisi storica delle vendite, suddivise per mercato si ottengono informazioni circa la capacità di crescita passata dell’azienda e circa le fasi del ciclo di vita del settore e del prodotto. Così facendo si possono evitare errori commessi in passato, valutare le politiche dei concorrenti, determinare gli effetti reddituali e finanziari. La fase finale del processo di elaborazione riguarda la predisposizione del budget delle vendite si indicano volumi e prezzi-ricavo per prodotti o linee di prodotti, relativamente ai singoli periodi infra-annuali. Budget dei costi commerciali se si desidera raggiungere un determinato livello di fatturato, occorrerà chiedersi quale sia la tipologia dei costi da sostenere. Il budget dei costi commerciali viene suddiviso in 4 aree legate a 4 grossi blocchi di costi, che servono per rendere disponibile il prodotto al pubblico Esse sono: o Budget costi distribuzione fisica : costi che devono essere sostenuti per portare i prodotti dal luogo di produzione al posto dove essi vengono venduti (gestione magazzini, imballaggio, trasporto) ed i costi di vendita degli stessi prodotti (tempi e modalità di consegna, servizio post vendita) Essi consistono nei costi di trasporto e di logistica.
La distribuzione può essere a canale diretto, in cui si vende direttamente mediante la propria rete (non ci sono intermediari), oppure a canale indiretto, in cui il prodotto transita attraverso negozi o canali commerciali. L’obiettivo è quello di minimizzare il costo globale, relativo alle diverse attività erogate, a fronte di un definito livello di servizio. o Budget costi rete di vendita : si tratta di tutti quei costi collegati al fatto che per mettere a disposizione un prodotto occorre una rete di persone che lo proponga sul mercato. Sono 3 gli aspetti da considerare: Forma di organizzazione del sistema di vendita occorre decidere in maniera strategica quale tipologia di rete di vendita si vuole utilizzare: diretta (si utilizzano venditori che sono dipendenti) o indiretta (non sfrutto dei dipendenti ma degli agenti). In una rete di vendita diretta i costi prevalenti sono gli stipendi (costo fisso), mentre in una indiretta i costi sono le provvigioni (costo variabile). Modalità di remunerazione remunerazione fissa, proporzionale alle vendite o ibrida (fissa + premio per le vendite) Dimensionamento inteso non solo come numerosità ma anche come abilità e competenze, esso richiama la necessità di una corretta allocazione delle risorse. o Budget costi discrezionali : costi che servono per sostenere la domanda, per far conoscere il prodotto e per innovarlo. Essi consistono nei: Costi di comunicazione propaganda, pubbliche relazioni, sponsorizzazioni, direct marketing, partecipazione a mostre e fiere. Il programma di azione relativo alle politiche di comunicazione comprende due momenti: si definisce il volume di risorse che si intende desinare alla comunicazione e poi si individua il mix di comunicazione e dei singoli strumenti utilizzati. (integro a pag. 297/299) Costi di innovazione della domanda si tratta dei costi inerenti ad attività che si pongono essenzialmente 2 obiettivi differenti: o Conoscenza dei mercati e dei consumatori (ricerche di marketing) o Verifica preventiva di scelte future o consuntiva relativamente a scelte passate (test di mercato, test di prodotto) o Budget costi commerciali indiretti : non sono costi direttamente riferiti al prodotto ma di sostegno/strutturali; esempi sono gli stipendi delle strutture di supporto e gli automezzi della struttura commerciale. Si tratta in prevalenza di costi fissi, relativi a risorse umane, la cui determinazione non poggia sul collegamento a specifici volumi di attività-
BUDGET dell’area di PRODUZIONE l’area commerciale spesso pone una serie di vincoli,
individuabili nella distribuzione spazio-temporale delle vendite, all’interno dei quali l’attività produttiva deve svolgersi perseguendo gli obiettivi di efficienza. Esso si occupa di: a. Impiego delle risorse nei processi di trasformazione fisica b. Controllabilità delle relazioni causa-effetto tra l’impiego delle risorse e l’output c. Ruolo delle scorte, sia di materie prime che di materie finite
Dopo aver trovato le quantità da produrre, occorre effettuare la verifica di fattibilità, ossia devo verificare se si dispone delle risorse sufficienti. Le casistiche sono 2:
- Fattibilità tecnica la struttura produttiva esistente si dimostra congrua con le esigenze commerciali e la politica delle scorte.
- Esistenza di vincoli nel caso in cui non sia fattibile bisogna ridefinire il programma in misura da renderlo ottimale. Sono 4 le potenziali linee di azione: a. Nuovi investimenti per incrementare la capacità produttiva (ad esempio acquisizione di immobilizzazioni o partecipazione in società esterne) b. Ridefinizione della politica delle scorte, così da agevolare una redistribuzione della produzione sull’arco temporale di riferimento c. Modificazione dei programmi di vendita si tratta dell’alternativa più critica, in quanto può dare luogo a perdite di opportunità d. Esternalizzazione di una fase del processo di produzione economica Ad occuparsi di questo budget è la direzione produzione l’obiettivo è il miglior utilizzo possibile della struttura produttiva, e di conseguenza la massima efficienza possibile. LA VO RA ZI ON I LA VO RA ZI ON I
Il programma di produzione è dunque la base per la determinazione dei fabbisogni delle risorse che, opportunamente valorizzati, permettono la costruzione dei budget dei costi di produzione. Le risorse sono utilmente suddivise in due tipologie:
- Risorse dirette risorse per il prodotto, con il quale sono collegate da relazioni di causa effetto ben individuate. Si tratta dunque di costi diretti, ovvero variabili (MP, MOD, semilavorati).
- Risorse indirette risorse per il processo; ovvero costi indiretti, vale a dire fissi (affitti, ammortamenti, stipendi). Fanno parte del budget dell’area di produzione anche: BUDGET DEI COSTI DI PRODUZIONE l’obiettivo è quello di determinare il costo dei prodotti ottenuti nel periodo di budget. Si distingue fra: Budget dei costi diretti : risorse il cui consumo è legato in via immediata ai volumi di produzione materie prime, MOD, semilavorati, lavorazioni esterne Una volta definito il consumo unitario, occorrerà effettuare la valorizzazione ad un prezzo-costo programmato o standard, contenuto nel budget degli approvvigionamenti. Volume di produzione x standard fisico x prezzo costo programmato (volume di produzione x standard fisico = fabbisogno complessivo programmato) (standard fisico x prezzo costo unitario programmato = costo unitario) I costi diretti (variabili) sono dunque riconducibili, nel loro valore unitario e complessivo, ai singoli prodotti agevolando la costruzione dei budget di prodotto. Budget dei costi indiretti : risorse il cui consumo non è legato in via immediata ai volumi di produzione MO indiretta, ammortamenti, manutenzione/supervisione. Si individuano due categorie differenti di costi indiretti: o Costi indiretti variabili, il cui ammontare è proporzionale al grado di utilizzo della struttura o Costi indiretti fissi, il cui ammontare è, entro certi limiti, indipendente dal grado di utilizzo della struttura Per elaborare il budget dei costi indiretti si costruisce una tabella: nelle colonne si inseriscono i centri di costo e nelle righe le nature dei centri di costo (tipologia risorse). Emerge l’associazione tra centri di costo e centri di responsabilità. Esempi di centri di responsabilità nei centri di costo di produzione sono i reparti di produzione. Per nature di costo si intende invece la tipologia di costo, tipo MOD, MO indiretta, energia elettrica, ammortamento impianti, consulenza. Lungo le colonne ottengo i costi per centri di costo, lungo le righe i costi per natura.
BUDGET DEI COSTI DEI SERVIZI CENTRALI e R&D: si tratta di quei costi inerenti a tutte quelle attività che supportano la produzione dell’azienda ma non sono strettamente legate al processo produttivo. Alcuni esempi di unità organizzative che forniscono servizi generali sono: Direzione generale Direzione amministrativa, finanziaria, di controllo Direzione personale Sistemi informativi La caratteristica principale è che si tratta prevalentemente di costi fissi, che non variano al variare del volume di attività. Il principale problema è che l’output non è facilmente quantificabile, è difficile assegnare obiettivi di efficienza ed è difficile capire il fabbisogno di risorse. I metodi di determinazione sono due: APPROCCIO INCREMENTALE esso determina il valore di budget considerando come base di riferimento i costi sostenuti nel periodo temporale precedente e modificandoli in funzione di due elementi: Andamento dei livelli di inflazione attesi Introduzione di nuovi programmi e/o attività e modifica delle esistenti Non si considera l’efficacia delle prestazioni di servizi forniti, non facendo dunque riferimento al livello di soddisfazione degli utenti Si pone eccessiva enfasi sull’aspetto quantitativo, enfatizzando il rispetto della spesa a discapito dell’utilizzo delle risorse. Con questo metodo si generano fenomeni che spingono ad utilizzare tutto il budget dell’anno corrente, affinché l’anno dopo si parta dal medesimo budget. Si ha scarso incentivo motivazionale all’efficienza, non si contengono i costi dell’anno corrente così da poter spendere almeno la medesima quantità il successivo anno, per evitare ipotetiche difficoltà. Si tratta di un approccio “filosofico”, che ha molti limiti, i principali sono: Utilizzo non in linea con le finalità di programmazione del budget Ridotta funzione motivazionale Di scarsa utilità per il processo di valutazione Si osservano dunque 3 elementi: L’approccio incrementale non rimette nulla in discussione e assume che le attività passate siano necessarie anche in futuro ed assume che esse siano state svolte in modo efficiente. Inoltre si pensa che l’introduzione di nuove attività/programmi non generi modifiche nelle attività svolte in precedenza.
ZERO-BASED BUDGET (approccio a base zero) si tratta di un approccio che corregge i limiti dell’approccio incrementale, che dà per scontato che tutto quanto veniva speso in passato sia necessario anche in futuro, principio contrario all’efficienza in azienda. Ogni anno si riparte dalle attività dell’anno precedente e si verifica quali attività servano ancora e quali invece non servano più così facendo non ci si limita più a rispettare un limite di spesa ma il controller analizza a fondo la questione. Dopo aver verificato quali attività permangano dall’anno precedente, si andranno ad aggiungere le nuove attività ed i progetti. È l’approccio più efficiente ma il più costoso, di conseguenza poco utilizzato. I BUDGET OPERATIVI: uno schema di sintesi Dopo aver effettuato il budget di tutti i ricavi e di tutti i costi caratteristici (sia di produzione, che delle altre strutture), il controller ha raccolto tutte le informazioni necessarie. I budget analizzati fino ad ora fanno riferimento alla gestione caratteristica corrente l’aggregazione dei valori in essi contenuti viene effettuata in due budget di sintesi: budget del costo del venduto e budget di conto economico. La presenza di budget riferiti ad aree diverse determina una forte eterogeneità non è possibile sommare tra di loro valori che ragionano su quantità diverse: i ricavi sono calcolati sulle quantità vendute, i costi di produzioni calcolati sulle quantità prodotte emerge il valore delle rimanenze.
Questa eterogeneità viene eliminata con la predisposizione del budget del costo del venduto ,
che esprime il costo necessario per il raggiungimento del livello di fatturato programmato. Si possono fornire due definizioni di esso: In senso stretto viene fatto coincidere con il costo di produzione dei beni venduti In senso lato il costo di produzione viene integrato con i costi di commercializzazione e generali/amministrativi. a) CONSUMI DI MATERIE PRIME Le rimanenze sono ottenute dalla politica delle scorte, espressa dal budget degli approvvigionamenti.
BUDGET DEGLI INVESTIMENTI 2° sottosistema del muster budget
Esso rappresenta la quantificazione delle azioni necessarie per adeguare la struttura aziendale alle esigenze imposte da programmi futuri esso permette la verifica della fattibilità tecnica e strutturale dei programmi di azione. In esso sono contenuti sia gli investimenti effettuati nel periodo interessato sia quelli già autorizzati con manifestazione nel periodo di riferimento. Il momento in cui l’investimento viene concretamente deciso non ha dunque rilevanza. Investimento = acquisto di un bene ad utilità ripetuta; si tratta dunque di una destinazione di risorse a carattere duraturo esso genera il cosiddetto ammortamento : quota di costo del bene che viene imputata ad ogni periodo di utilizzo di esso. Ipotizzo investimento del valore di 10000€ e durata 4 anni, esso ha un duplice riflesso:
- Riflesso sul CE esso si concretizza nella quota di ammortamento, distribuita sulla durata di 4 anni. Ogni anno di budget/piano prevedrà 2500€ di ammortamento.
- Riflesso sul budget di tesoreria (budget finanziari) Esborso pari al totale dell’investimento (10000€), nell’anno in cui viene effettuato l’acquisto (ovvero nel primo anno). CLASSIFICAZIONE INVESTIMENTI: si hanno 3 dimensioni rilevanti per la classificazione degli investimenti.
- Tipologia di investimento
- Materiale: ad esempio impianti, attrezzature, acquisto di un fabbricato acquisto di un qualsiasi bene tangibile.
- Immateriale: acquisto di un brevetto o marchio, sostenimento di una campagna promozionale o di marketing.
- Finanziario: investimento in titoli (obbligazioni, partecipazioni)
- Area di destinazione area aziendale dove l’investimento si esprime; vale a dire l’area organizzativa che richiede quell’investimento.
- Area produttiva: investimenti in impianti e macchinari
- Area commerciale: campagne pubblicitarie per il lancio di nuovo prodotto, dunque investimenti di tipo commerciale e di marketing
- Area R&S: ad esempio costruzione di un laboratorio ed assunzione di ricercatori
- Area amministrativa e sistemi informativi: ad esempio l’acquisto di un nuovo software . Dimensione temporale si fa riferimento ai momenti temporali; mediante questa dimensione si individua il momento di effettuazione dell’investimento ed il momento della correlata variazione finanziaria/monetaria. L’investimento ha tipicamente 3 momenti differenti:
- Impegno: rappresenta il momento in cui l’investimento, una volta deciso, riceve autorizzazione. Si tratta del momento in cui si emette l’ordine per l’investimento al proprio fornitore ed in cui si impegna il proprio budget in un particolare investimento: ad esempio si effettua l’ordine per un impianto per un valore totale di 1mln€. L’impianto potrà essere consegnato anche mesi o anni dopo, ma per avere l’idea che una parte del budget è già stato impegnato si rileva una parte dell’informazione successivamente, se si volessero intraprendere nuovi investimenti, occorrerà considerare le risorse destinate a suddetto investimento. Da quanto ordino a quando il macchinario arriva
- Attuazione o contabilizzazione: rappresenta il momento in cui l’investimento viene rilevato dalla contabilità dell’azienda. Tra momento dell’impegno e contabilizzato può intercorrere una finestra temporale più o meno ampia. Dunque quando il macchinario arriva si chiude l’impegno di spesa e lo si contabilizza.
- Momento finanziario/monetario: si tratta del momento del pagamento. Esso fornisce informazioni fondamentali per la predisposizione dei budget dei sottosistemi finanziari. Un’ulteriore classificazione è quella in base al motivo dell’investimento i possibili motivi sono: Motivo base: obsolescenza fisica si tratta di un investimento in sostituzione; è un investimento quasi obbligatori: si sostituisce un macchinario con un altro, dotato delle medesime caratteristiche. Innovazione tecnologica non si sostituisce l’impianto con uno con uguali caratteristiche, ma con uno che è dotato di migliorie e che sia tecnologicamente più efficiente. Per aumentare la capacità produttiva non si investe solo per sostituzione, ma per aumentare la capacità. Si tratta della casistica in cui emerge un vincolo di natura produttiva. Innovazione quando si fanno investimenti per cominciare a produrre un nuovo prodotto/linea di prodotto. Si tratta si investimenti di tipo strategico, poiché si entra in nuove aree di mercato. Questa classificazione è importante: la scelta è obbligata nei primi casi (o si sostituisce l’impianto obsoleto o si blocca la produzione) ma, mano a mano che si scende nella lista di motivazioni dell’investimento, la scelta diventa sempre più strategica e meno obbligata.
BUDGET DI TESORERIA esso verifica la fattibilità finanziaria di breve e di brevissimo termine il budget di tesoreria è una sintesi delle previsioni di entrata e di uscita monetaria e posizione netta di tesoreria. Occorre introdurre due concetti: entrata (denaro che entra) ed uscita (denaro che esce) ENTRATA (+) USCITA (-) Operazioni derivanti dal passato (info individuabili nell’SP) Incasso di un credito (operazioni che deriva dal passato ma migliorerà il saldo di cassa nel presente) Debiti verso fornitori Operazioni di gestione caratteristica (info nel budget operativo) Incasso ricavi monetari * Disinvestimento TECNICI (fa entrare denaro) Pagamento costi monetari * Investimento TECNICO (causa un flusso di cassa in uscita) Operazioni di gestione patrimoniale + gestione caratteristica non corrente (info dal budget degli investimenti) Vendo titoli o beni (ed incasso, reperendo così risorse, ad esempio in caso di crisi di liquidità) disinvestimenti FINANZIARI ** Acquisto di titoli, partecipazioni investimento FINANZIARIO **Operazioni di gestione finanziaria ***** Accensione di un nuovo mutuo, aumento di capitale (genera un’entrata) Pagamento di dividendi Restituzione di una rata di un mutuo obbligazionario o verso la banca (rimborso mutuo)
- Costi non monetari (ammortamenti ed accantonamenti, e le rispettive quote) non devono essere mai considerati; considero esclusivamente ricavi monetari e costi monetari. Ammortamenti e accantonamenti (quote) non devono essere considerati perché l’unica uscita monetaria si verifica in t = 0, ovvero al momento dell’esborso iniziale. ** esempi di investimento finanziario sono acquisto di partecipazioni, disinvestimento finanziario è la vendita della medesima partecipazione. *** operazioni sul mercato finanziario Il concetto di entrata/uscite differisce da quello di ricavi/costi per via della possibile dilazione dei pagamenti. Ci si va a chiedere quando ci sia l’entrata/uscita di cassa, non quando insorga un costo o un ricavo. Il budget di tesoreria è collegato con il budget di conto economico per: Oneri e proventi finanziari Imposte
Il prospetto di tesoreria misura quanti soldi entrano e quanti soldi escono, con una frequenza prefissata.
COME COSTRUIRE UN BUDGET DI TESORERIA
L’asse delle ascisse rappresenta l’orizzonte temporale, che solitamente è espresso su base mensile. Il meccanismo con cui costruisco il budget di tesoreria è ENTRATE – USCITE = FLUSSO DI PERIODO + SALDO INIZIALE = SALDO FINALE Occorre chiedersi se le operazioni siano rilevanti dal punto di vista monetario, ovvero se genera una variazione di cassa; se la risposta è si, ci si chiede quale sia la tipologia della variazione: entrata o uscita. Successivamente ci si chiede quando viene generata suddetta variazione. Composizione: il budget di tesoreria è composto da: Prospetto delle entrate Prospetto delle uscite Prospetto di sintesi: entrate – uscite Nell’ambito dei prospetti delle entrate e delle uscite, è necessario classificare i singoli flussi in funzione della gestione di provenienza. In tal modo è possibile comprendere come ciascuna contribuisca alla situazione monetaria, provocando situazioni di equilibrio o di squilibrio. Una possibile suddivisione è la seguente: Gestione caratteristica corrente: essa riguarda le attività tipiche d’impresa (ciclo economico di approvvigionamento, trasformazione e vendita) Gestione caratteristica non corrente: attività connesse alla predisposizione della struttura aziendale Gestione complementare/accessoria o patrimoniale: essa raggruppa operazioni che, pur essendo distinte da quelle di gestione caratteristica, hanno origine da essa Gestione finanziaria: essa riguarda il sistema di operazioni finalizzate al reperimento di risorse finanziarie Gestione tributaria: richiama imposizione diretta ed indiretta Dimensione temporale: il budget di tesoreria viene svolto con cadenza mensile, dunque periodicità infra-annuale, a seconda dell’attività svolta. Si tratta dunque di un budget di breve/brevissimo periodo. (^5) SALDO (^) DI CASSA (^) PAR ZI A LE (^) ( (^) 4) (^5) SALDO (^) DI CASSA (^) PAR ZI A LE (^) ( (^) 4) D (7+A+B (^) C) D (7+A+B (^) C)
