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OS 14 PRINCÍPIOS E PASSOS PARA UMA EFICIENTE GESTÃO DA
QUALIDADE
Peterson Danda Faculdade de Tecnologia TecBrasil – Gestão em Tecnologia de Informação [email protected]
Resumo: Neste artigo serão apresentados dois dos maiores gurus em gestão da qualidade dos últimos séculos, W. Edwards Deming e Phil B. Crosby, suas biografias e metodologias que os destacaram dentre os demais especialistas desta área.
Palavras-Chave: Crosby, Deming, gestão da qualidade
1. Introdução
Gestão da qualidade é um dos quesitos principais que diferenciam as organizações competitivas e eficientes no mercado das demais. A utilização de eficientes metodologias e práticas nesta questão impacta diretamente no desempenho, produtividade e, consecutivamente, na obtenção de resultados pelas organizações que os utilizam.
O intuito deste artigo é expor duas das mais importantes metodologias de gestão da qualidade existentes, bem como, os processos necessários para implanta-las nas organizações. Nos próximos parágrafos serão expostas as biografias e metodologias de dois dos maiores gurus da gestão da qualidade dos últimos séculos: William Edwards Deming e Philip B. Crosby.
2. William Edwards Deming
W. Edwards Deming foi um estatístico e professor universitário americano, nascido no ano 1900. Dentre suas diversas atividades, Deming trabalhou junto à indústria armamentista durante a Segunda Guerra Mundial, onde, com auxílio do estatístico Walter A. Shewhart, organizou seminários com intuito de ampliar a produtividade e qualidade dos equipamentos militares. O projeto, no entanto, não obteve resultados satisfatórios devido à falta de empenho dos executivos americanos neste setor.
Figura 1: Reportagem do U.S. News & World Report, destacando a importância de Deming para a economia Japonesa.
Deming foi então enviado para Tokio como conselheiro das Forças Aliadas no Japão, onde pôde ter contato com diversos líderes empresarias daquele país, através de palestras realizadas a convite de JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers – União Japonesa de Cientistas e Engenheiros). A adoção pelos empresários japoneses dos métodos de controle de qualidade e princípios de administração ensinados por Deming levaram as indústrias japonesas à liderança nos mercados mundiais, em especial, o de automobilístico e de informática. Este crescimento teve impacto também no modo de produção industrial ocidental, que foi obrigado a readaptar seu modo de produção para tornar- se competitivo perante o mercado oriental.
Além de revolucionar a produção industrial oriental, e, consecutivamente, global, Deming foi responsável pela criação dos 14 princípios de gestão, que hoje são denominados como Total Quality Management ( TQM ou Gestão da Qualidade Total). Outro método atribuído a Deming que também revolucionou os sistemas de gestão foi o PDCA ( Plan, Do, Check, Act ).
2.1. Os 14 princípios de Deming
Conforme relatado no parágrafo anterior, W. Edwards Deming foi responsável pela introdução dos 14 princípios de gestão, conhecidos como Total Quality Management ou TQM , cuja definição pode ser considerada como uma filosofia de gestão holística que se esforça por melhoria contínua em todas as funções da organização e que só pode ser atingida mediante utilização do conceito de qualidade total desde a aquisição do insumo até os serviços de pós venda (Kaynak, 2003; Powell, 1995 apud Yen-Tsang, 2011).
No quadro abaixo, veremos cada um dos princípios de gestão elaborados por Deming, bem como, uma breve definição sobre cada um deles.
Tabela 1: 14 Princípios de Gestão de Deming (Deming 1989, apud Yen-Tsang 2011)
Princípios Definições
- Constância de propósito
Criar consistência de propósito em direção à melhoria de produto e do serviço, visando a competitividade, ficar no negócio e criar trabalhos.
- Adotar a nova filosofia
Adoção de uma nova mentalidade, o que exige que os gestores despertem para os desafios, aprendam suas responsabilidades e assumam direção nas mudanças.
- Cessar a dependência da inspeção em massa.
Eliminar o paradigma da inspeção em massa para melhoria de qualidade. Eliminar a inspeção em massa mediante projeto de qualidade desde o início.
- Acabar com a prática de aprovar orçamentos apenas com base no preço.
Não priorizar relações comerciais baseado em preço, em vez disso, migrar para uma visão de longo prazo, reduzir quantidade de fornecedores e transformá-los em parceiros leais e confiáveis.
- Melhoria contínua do sistema produtivo e serviço
Melhorar constantemente o sistema produtivo e serviço para melhorar a qualidade e produtividade e com isso reduzir continuamente o custo.
- Instituir treinamento
Instituir treinamento no trabalho
- Adotar e instituir liderança
A proposta da supervisão é poder ajudar as pessoas, maquinarias e instalações a fazerem melhor os trabalhos. A supervisão dos gestores, assim como dos trabalhadores operacionais, deve ser detalhada e corretiva quando necessário.
- Afastar o medo Afastar o medo, de forma que todos possam trabalhar efetivamente para a empresa.
- Derrubar barreiras entre os diversos setores de pessoal.
Derrubar as barreiras entre os departamentos. Pessoas da área de pesquisa, projeto, vendas e produção devem trabalhar como uma equipe para antever os problemas e necessidades dos produtos e serviços.
- Eliminar “ slogans ”, exortações e metas.
Eliminar “ slogans ”, exortações e metas para a mão de obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis de produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontra-se no sistema estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores.
- Eliminar quotas
a) Eliminar padrões de trabalhos (quotas) na linha de produção,
substituindo-nos pela liderança. b) Eliminar o processo de administração por cifras e por objetivos numéricos, substituindo- os pela administração por processos mediante o exemplo de líderes.
- Orgulho da mão de obra
a) Remover as barreiras que privam o operário de ter seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade. b) Remover as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa abolir a avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos.
- Estimular a formação e o auto aprimoramento de todos.
Instituir um forte programa de educação e de auto aprimoramento.
- Tomar iniciativa para realizar a transformação.
Engajar todas da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo mundo.
3. Philip B. Crosby
Philip “Phil” Crosby foi um empresário e escritor americano nascido em 1926. Crosby é considerado um dos grandes filósofos da gestão empresarial moderna, é considerado como “o pai da revolução da qualidade”, criador de conceitos como “zero defeitos”, “fazer bem à primeira vez” e de jargões como o famoso “ Quality is Free ” (Qualidade é Grátis), que também nomeia o primeiro de seus 13 livros sobre o tema.
Figura 1: Phil Crosby, Fonte: Winter Park Public Library
compromisso dos antigos funcionários e introduz os novos no processo.
4. Discussão
Através da exposição das metodologias de ambos os autores, é possível constatar que ambas possuem diversos pontos em comum, e que podem ser
consideradas também como complementares em diversos aspectos.
Ambos os autores consideram a qualidade como um processo que deve estar em constante
acompanhamento e execução, e que, para que seja alcançado, deve estar presente em todas as etapas do processo industrial, desde a aquisição de insumos (com a correta escolha e fidelização de fornecedores, por
exemplo) até o trabalho de pós-venda.
Outro ponto em comum entre os autores é que ambos concordam que a implantação da qualidade só é bem sucedida se realizada “de cima para baixo”, ou seja, a iniciativa deve partir sempre da alta gestão, para
então, o convencimento e incorporação dos demais setores da organização.
5. Conclusão
Enfim, a partir dos pontos de vista de dois dos
maiores gurus da gestão da qualidade já existentes é possível definir que nenhuma empresa obterá resultados satisfatórios em qualidade sem que sua alta gestão esteja engajado para que este processo aconteça, porém, além
dela, é preciso que este engajamento seja compartilhado e continuamente alimentado também entre os demais setores da organização. É preciso que todos que nela atuem tenham consciência de sua responsabilidade neste processo e da importância dele para uma maior
obtenção de resultados para a empresa como um todo.
6. Referências Bibliográficas
YEN-TSANG, Chen. Melhoria Contínua Contínua! Uma análise sob a ótica de capabilities operacionais. São Paulo: Fundação Getúlio Vargas, 2011. 11 - 13 p.
DEMING, Association Française Edwards. William Edwards Deming. Disponível em: <http://www.fr- deming.org/whois.html>. Acesso em: 14 ago. 2011.
II, Philip Crosby Associates. Biografia. Disponível em: <http://www.philipcrosby.com.br/pca/artigos/biografia. htm>. Acesso em: 14 ago. 2011.
NUNES, Paulo. Biografia de Philip Crosby. Knoow.net. Disponível em: <http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/crosbyph ilip.htm>. Acesso em: 14 ago. 2011.
QUALIDADE, Blog da. Gurus da Qualidade: Deming. Disponível em: <http://blogdaqualidade.wordpress.com/2008/06/02/gur us-da-qualidade-deming/>. Acesso em: 14 ago. 2011.
REOCITIES. Os Gurus da Qualidade: Philip B. Crosby. Disponível em: <http://www.reocities.com/ResearchTriangle/Node/ 9/Escolas.html#CROSBY>. Acesso em: 14 ago. 2011.
