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Ementa:Novas Filosofias da Qualidade
_- A influência da filosofia Just-in-Time na gestão da produção;
- Formas de operacionalizar o JIT;
- A filosofia da Qualidade Total;
- Os sistemas de informação na produção._
Bibliografia:
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerência de qualidade total: estratégia para
aumentar a competitividade da empresa brasileira. Rio de Janeiro:
Bloch, 1990.
COSTA, Luis S.e CAULLIRAUX, Heitor M. Manufatura integrada por
computador. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
JURAN, J.M. Planejando para a qualidade. São Paulo: Pioneira, 1990.
MENDONÇA, Luis Carvalheira de. Participação na organização: uma
introdução aos seus fundamentos, conceitos e formas. São Paulo: Atlas,
SCHONBERGER, Richard J. Técnicas industriais japonesas. São Paulo:
Pioneira, 1986.
Artigos extraídos da rede mundial de internet.
Professor:
Carlos Alberto Dutra da Silva
Administrador de empresas – UNIVALI
Especialista em Engenharia de Produção – FURB
Especialista em Engenharia de Produto e Processo – UFSC
Consultor de empresas na área industrial
QUALIDADE TOTAL
São esforços de todas as pessoas na organização, visando realizar sua atividade com Qualidade Classe Mundial.
QUALIDADE TOTAL = 5P’s
Plena = Todos os Setores. Preventiva = Controle do Progresso Proprietária = Assumida por Todos. Permanente = No Dia-a-Dia. Progressiva = Melhoria Contínua.
PRINCÍPIOS DA QUALIDADE TOTAL
1 – Total Satisfação dos Clientes.
2 – Gerência Participativa.
3 – Desenvolvimento dos Recursos Humanos.
4 – Constância de Propósitos.
5 – Aperfeiçoamento Contínuo.
6 – Gerência de Processos.
7 – Delegação.
8 – Disseminação de Informações.
9 – Garantia da Qualidade.
10 – Não Aceitação de Erros.
Taylorismo ou Administração científica é o modelo de administração desenvolvido pelo engenheiro Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que é considerado o pai da administração científica.
Primeiros estudos essenciais desenvolvidos por
Taylor
Em relação ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados : acreditava que oferecendo instruções sistemáticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de fazê-los produzir mais e com melhor qualidade.
Em relação ao planejamento a atuação dos processos : achava que todo e qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia própria visando sempre o seu máximo desenvolvimento.
Em relação a produtividade e à participação dos recursos humanos : estabelecida a co-participação entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletirá em menores custos, salários mais elevados e, principalmente, em aumentos de níveis de produtividade.
Em relação ao autocontrole das atividades desenvolvidas e às normas procedimentais : introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja executado de acordo com uma seqüência e um tempo pré-programados, de modo a não haver desperdício operacional. Inseriu, também, a supervisão funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho devem ser acompanhadas de modo a verificar se as operações estão sendo desenvolvidas em conformidades com as instruções programadas. Finalmente, apontou que estas instruções programadas devem, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados.
Princípios da Administração Científica
Taylor pretendia definir princípios científicos para a administração das empresas. Tinha por objetivo resolver os problemas que resultam das relações entre os operários, como consequência modificam-se as relações humanas dentro da empresa, o bom operário não discute as ordens, nem as instruções, faz o que lhe mandam fazer.
Organização Racional do Trabalho
Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a isenção de movimentos inúteis, para que o operário executasse de forma mais simples e rápida a sua função, estabelecendo um tempo médio. Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador à diminuição da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotatividade de pessoal.
Divisão do trabalho e especialização do operário Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo de tarefas de uma função, como executar e as relações com os demais cargos existentes. Incentivos salariais e prêmios por produtividade Condições de trabalho: O conforto do operário e o ambiente fisico ganham valor, não porque as pessoas merecessem, mas porque são essenciais para o ganho de produtividade Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir os custos Supervisão funcional: os operários são supervisionados por supervisores especializados, e não por uma autoridade centralizada. Homem econômico: o homem é motivavel por recompensas salariais, econômicas e materiais.
A empresa era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos não recebiam influências externas. O sistema fechado é mecânico, previsível e determinístico
FILOSOFIA TRADICIONAL (JIC)
A filosofia tradicional (Just-in-Case), comumente adotada pelo capital industrial dos EUA, da Europa e do Brasil, está intimamente relacionada às estratégias de mercado caracterizadas pelo paradigma do “fordismo”, sendo baseado, tecnicamente, a nível de fábrica, nas idéias de tarefas e máquinas especializadas e linhas de montagem dedicadas, e economicamente, na idéia de ganhos de escala (“qualquer carro de qualquer cor, desde que sejam Ford e preto”).
Fordismo
Idealizado pelo empresário Henry Ford (1863 – 1947), fundador da Ford Motor Company, o fordismo se caracteriza por ser um método de produção caracterizado pela produção em série, sendo um aperfeiçoamento do taylorismo.
Ford introduziu em suas fábricas as chamadas linhas de montagem, nas quais os veículos a serem produzidos eram colocados em esteiras rolantes e cada operário realizava uma etapa da produção, fazendo com que a produção necessitasse de altos investimentos e grandes instalações. O método de produção fordista permitiu que Ford produzisse mais de 2 milhões de carros por ano, durante a década de 20. O veículo pioneiro de Ford no processo de produção fordista foi o mítico Ford Modelo T, mais conhecido no Brasil como "Ford Bigode".
O fordismo, teve seu ápice no período posterior à Segunda Guerra Mundial, nas décadas de 1950 e 1960, que ficaram conhecidas na história do capitalismo
Foto: One Toyota Group Pavilion of the pavilion of an Expo 2005 Aichi Japan in Nagakute. A pavilion popular No.1 in an Expo 2005 Aichi Japan.（
Em meados da década de 70, formalizou-se uma nova filosofia de produção e dos materiais, a qual difere radicalmente dos princípios básicos da filosofia tradicional : a filosofia Just-in-Time (justo a tempo), que procura atender dinâmica e instantaneamente à variada demanda do mercado, produzindo normalmente em lotes de pequena dimensão.
Segundo ela, o sistema produtivo deve ser estruturado de forma a evitar qualquer tipo de atividade que não adicione valor ao produto. Por exemplo, devem ser eliminadas as movimentações desnecessárias de materiais, bem como atividades específicas de controle (indiretas) realizadas no chão de fábrica (shop floor), tais como : inspetores de qualidade, controladores de processo, etc.
No entanto, talvez a principal conseqüência da filosofia JIT é que os estoques, tanto os de matéria-prima quanto os de produtos em processo e acabados, passam a ser visualizados como perdas porque significam capital circulante, bem como um tempo de processamento não remunerado.
O que são estoques:
Estoques são quantidades armazenadas ou em processo com a função principal de criar uma independência entre os vários estágios da cadeia produtiva. (Compra/Venda, Compra/Produção, Produção/Distribuição, Operação1/Operação2, etc.) Existem vários tipos de estoque, quando tratamos de administração de empresas, indústrias , engenharia de produção ou de sua produção:
Do ponto de vista do processo produtivo:
Estoque de Matéria-Prima
São os materiais diretamente utilizados no produto.
Estoque de material em processo
São os materiais que estão ao longo do processo produtivo isto é que já sofreram alguma operação de produção.
Estoque de Componente (item comprado ou fabricado)
São itens que são incorporados no produto em alguma operação do processo produtivo sem sofrerem nenhuma operação além da sua incorporação ao produto.
Estoque do produto pronto, acabado ou simplesmente estoque de produtos.
Estoque de material em uso ou estoque de materiais indiretos
São os itens e insumos não diretamente reconhecidos no produto final mas são utilizados durante o processo produtivo ou mesmo pela administração do negócio. Do ponto de vista adminstrativo podemos ainda destacar com grande importância
Estoque de segurança
São as quantidades guardadas para garantir o andamento do processo produtivo caso ocorram aumento na demanda do item por parte do processo ou atraso no abastecimento futuro.
Fabricar e entregar produto apenas a tempo de ser vendido, submontá-los apenas a tempo de montá-los nos produtos acabados, para fazer peças a tempo de entrar nas submontagem e, finalmente adquirir materias apenas a tempo de serem transformados em peças fabricadas. Fabricar somente aquilo que você vende, de preferência que vendam primeiramente, depois fabricasse e posteriomente entregasse.
A exemplo da aplicação do sistema Toyota, a comunicação entre a fábrica e o fornecedor utiliza pode utilizar a tecnologia do EDI para listar seus pedidos, de forma a facilitar a integração e comunicação entre as células da produção.
*** EDI** , ou Electronic Data Interchange , significa troca estruturada de dados através de uma rede de dados qualquer. Pode ser definida como o movimento eletrónico de documentos standard de negócio entre, ou dentro, de empresas.
- Produzir com qualidade requerida;
- Menor “Lead Time” na concepção de novos produtos;
- Menor “Lead Time” na manufatura;
- Melhor atendimento ao cliente;
- Menor perda (maior valor agregado ao produto);
- Maior retorno de investimento;
- Reduzir estoques em processo, produtos acabados e matérias-primas;
- Reduzir custos de fabricação;
- Gerar espaço de Fábrica;
- Produzir por métodos que permitam o envolvimento das pessoas (moral, satisfação, desenvolvimento, autocontrole);
- Melhoramento contínuo (Kaizen) da qualidade e produtividade.
Pode-se considerá-lo como uma “filosofia” de produção que emerge num tempo de crise. Com a crise mundial, a briga pela manutenção (ou ampliação) de mercados, ganha contornos distintos, onde a diversificação é uma arma para o atendimento dos consumidores. Portanto, as empresas de produção em massa devem estar atentas ao mercado, contando para isso com uma estrutura de produção flexível, com vistas e atender variações da quantidade e responder rapidamente a pedidos ou mudanças no comportamento do mercado. O Just-in-time não é uma solução rápida. JIT é um sistema que tanto pode produzir resultados imediatos, quanto de longo prazo em todos os ambientes.
JIT é um enfoque moderno para a gerência pensar, recuperar e concentrar esforços na volta dos fundamentos em todas as atividades da empresa.
Em termos de produção, Just-in-time significa que, na montagem de um produto, as necessárias submontagens (subconjuntos) precedentes devem chegar na linha no momento necessário à montagem e na quantidade necessária. Dentro dessa lógica, procura-se produzir somente o que terá utilização imediata, com lotes tanto menores quanto possível.
Expandindo o conceito no contexto interempresarial é que se chegou ao “Kanban externo”, com a matéria-prima também sendo recebida Just-in-time. A idéia, portanto, é fazer o capital representado pelas matérias-primas e produtos em processo circular o mais rápido possível.
A Filosofia de atendimento ao mercado dá aos departamentos de vendas o papel de detonadores do processo produtivo: só é produzido algo se for pedido por
vendas. A idéia de produzir o “empurrar” para os revendedores ficaria, então , comprometida. Dentro da própria Fábrica, o fluxo deve ser olhado do fim para o começo: a linha de montagem é que solicita aos departamentos precedentes que tipo de peça necessita com vistas a atender as vendas. Assim, a usinagem não “empurra” um lote de peças para a montagem, mas esta vai buscar as peças e determina a usinagem o que ela tem que fazer.
Quem retira as peças de um posto de trabalho (ou departamento produtivo) é o operador/departamento subseqüente. Isso ocorre pelo simples fato de o subseqüente sentir a necessidade das peças. Quem da a ordem de produção a determinado posto/departamento é o operador subseqüente.
Se este leva dez peças de um posto, este posto deve repor as dez peças , produzindo apenas o número de peças que foram retiradas.
A idéia é agir como um supermercado. Se dez pacotes de farinha são vendidos, devem ser repostos na prateleira mais dez pacotes.
Para implantar um sistema desse tipo alguns pré requisitos são considerados indispensáveis
PROJETO DE PROCESSOS
Os processos produtivos são projetados de acordo com a tecnologia de grupos, conhecida também pelos nomes de ilhas de fabricação, sistemacélula ou group technology. A idéia é reagrupar as máquinas em grupos da matéria-prima bruta, determinados tipos de peça.
Para isso, as peças são classificadas em famílias a partir de similaridades geométricas e de seqüência de processamento. Assim, todas as peças cilíndricas que são cerradas, torneadas, fresadas e retificadas podem ser incluídas em uma família a ser processada em uma ilha composta por serra, tornos, fresadoras e retificadoras. Se uma peça não necessita de retifica, também pode ser feita nesta ilha. Procura-se com isso ganhar flexibilidade na fabricação e reduzir o estoque em processo pelo processamento contínuo, linear, sem interrupções, de uma peça. Uma produção onde as máquinas estejam agrupadas por função ( seção de tornos, seção de fresas, etc.), há formação de estoque ou esperas entre os processos. A idéia da tecnologia de grupos é reduzir esse estoque a uma unidade e fazer a produção em processo fluir como água pela torneira, sem interrupções.
Nessas condições, de posse da descrição das famílias de peças a administração determina em que ilha vai ser produzido um tipo específico de peça.
Relativamente a mão-de-obra, procura-se prescindir do especialista, dando vez ao operário polivalente. A polivalência vai no sentido de os operários poderem operar mais de um tipo de máquina simultaneamente. As vantagens para a empresa, aparentemente, são numeradas:
Este sistema reduz bastante a necessidade de produção para o estoque. Imaginando um caso extremo, onde o modelo A seria produzido entre Janeiro e Junho, a demanda dos outros seis meses deveria ser coberta pelos estoques realizados no primeiro semestre. È reduzindo-se os lotes, a situação fica menos problemática, até chegar ao ponto da produção nivelada.
O maior problema para a produção nivelada é o tempo de preparação das máquinas (setup). A duas posturas básicas frente à questão: ou se aumenta o lote, procurando diluir esse tempo, onde não há produção, numa série grande de peças, ou se atua no sentido de reduzi-lo. Esta última é a postura adotada no “sistema japonês”, e vem sendo bastante difundida nas empresas radicais no Brasil.
Um baixo tempo de preparação possibilita a uma mesma máquina processar produtos diferentes num curto espaço de tempo, o que aumenta a flexibilidade da produção.
Kanban: a administração do just-in-time
Tomado em sua origem, o Kanban pode ser entendido como um sistema de informações que controla a quantidade de produção em cada processo. O Kanban é um instrumento (cartão, placa, anel etc.) que, visualmente, indica ao operador o que fazer, em que quantidade, onde colocar.
Veja-se o seu funcionamento. A montagem final recebe um Kanban (“de retirada”) que informa o próximo modelo a ser montado e, conseqüentemente, o que vai ser retirado dos processos anteriores. Um operário do setor de montagem (“carregador”, “abastecedor” ou alimentador”) vai buscar apenas as peças necessárias àquela montagem. Ao chegar numa ilha de fabricação, retira as peças e destaca um Kanban (“ordem de produção”) a elas conectado e coloca-o num quadro apropriado.
Os operários da ilha são informados sobre o que produzirão por meio destes kanbans ordens de produção. Após produzirem o que estava indicado, colocam as peças e o Kanban ordem de produção num estoque (à semelhança de uma prateleira de supermercado) ao lado da ilha, reiniciando-se o ciclo quando o “alimentador” da montagem vier pegar mais peças.
Portanto, quem detona as ordens de produção na fábrica como um todo é a montagem final. Com o Kanban administrando pequenos lotes, consegue-se um ajuste fino na produção, que aceita sem prévio aviso uma variação diária de 10 a 15 % nas quantidades dos diversos produtos.
Controle autônomo dos defeitos
Para o Just-in-time funcionar, os lotes de produção ficam bastante reduzidos. As peças enviadas para a frente não podem apresentar defeitos e seu fluxo deve ser rítmico, sem interrupções, pois como não há estoque alto, corre-se o
risco de a linha ficar sem alimentação. O que importa, então, é a prevenção da produção defeituosa. Isso tanto acontece a nível de máquina como a nível de trabalhadores.
A nível de máquina seria o cheque autônomo de algo anormal num processo. Uma máquina autônoma é aquela que pára sozinha quando apresenta defeito ou quebra.
Expande-se a idéia de controle autônomo dos defeitos para o trabalho manual. Um operário pode parar a linha de montagem se algo anormal acontecer. Sustentando esta idéia está o fato de que, acontecendo algum problema, ele deve ser imediatamente sanado. Se uma peça está fora de medida, é preferível gastar um tempo para localizar o defeito, a continuar produzindo peças imprestáveis, e quanto mais cedo se percebe o defeito, mais cedo é corrigido e menos peças são “mortas”.
O controle autônomo dos defeitos e o Just-in-time materializado pelo sistema Kanban são praticamente inseparáveis. Ao reduzir os lotes em processo, a qualidade de conformação da fábrica fica mais exposta torna-se mais difícil esconder peças inadequadas e chega-se mais facilmente à origem dos problemas. Quem produz é responsável por aquilo que faz, sendo que quanto menos pessoal não ligado diretamente à produção, à atividade de transformação, melhor. Assim, agregam-se à tarefa dos operários certos tipos de inspeção.
O fato de os operários da produção assumirem tarefas do controle de qualidade liga-se à idéia de que os que produzem é que fazem a qualidade e também à constatação de que os trabalhadores do controle de qualidade não agregam valor ao produto. Procura-se então, reduzir a um mínimo o número de pessoal não-produtivo.
Just-in-time, Kanban e Automação
Conforme visto acima, o Kanban seria um sistema de informações para viabilizar o just in time, que por sua vez é um dos componentes de um sistema de produção mais amplo.
Todavia, deve-se ressaltar que Kanban está praticamente consagrado com o nome que se dá ao sistema de produção como um todo, apesar de, originalmente, isso não estar correto.
Outro aspecto a ser ressaltado diz respeito às particularidades que podem apresentar as diversas empresas em função dos meios empregados. Assim, uma indústria de porte, ao introduzir sistemas automatizados de controle e emissão de ordem de produção, pode conseguir o just in time sem a utilização tradicional do sistema Kanban de informações.
Numa empresa automobilística do ABC paulista, as ordens de produção são emitidas via computador e chegam a determinados pontos de trabalho através de impressoras na produção.Quando uma ordem é emitida- produção do carro A, com
Como implementar um sistema de Qualidade no JIT
O termo Just-in-time entrou no vocabulário da gestão na década de 80 e, hoje, já são poucos os gestores que não ouviram falar deste método de gerir as existências. Mas o que poucos responsáveis conhecem verdadeiramente são as condições de implementação deste sistema na empresa. É que o Just-in-time é muito mais do que uma técnica de controle ou um sistema para gerir - e reduzir ao mínimo - os estoques. Alguns autores consideram mesmo o Just-in-time como uma filosofia industrial global. Em termos muito simples, trata-se de um método que visa eliminar todas as fontes de desperdício, eliminar tudo o que não acrescenta valor à empresa. Conseguir ter um volume de estoque zero é talvez o efeito mais visível mas não é o único. Convêm, assim, começar por indicar que só se pode implementar com sucesso uma filosofia Just-in-time na empresa se forem resolvidos os problemas seguintes:
- Lay-outs pouco eficazes,
- Fornecedores pouco fiáveis.
- Avarias freqüentes das máquinas,
- Problemas de qualidade,
- Mudanças de série longas.
Ponto 1 - Princípio do Just-in-time
O Just-in-time aplica-se tradicionalmente a empresas industriais, que transformam matérias-primas em componentes, agrupados depois em subconjuntos e finalmente num ou em vários produtos finais. Assim, o princípio do Just-in-time pode resumir-se numa regra essencial, dividida em quatro fases distintas mas semelhantes: é necessário produzir e disponibilizar:
- Os produtos acabados no momento exato em que se tornam necessários para a venda;
- Os subconjuntos no momento exato em que são necessários para a montagem dos produtos finais;
- Os componentes no momento exato em são precisos para a montagem dos subconjuntos;
- As matérias-primas no momento exato em que vão ser utilizados para a fabricação dos componentes.
Ponto 2 - As doze regras do Just-in-time
Para conseguir implementar com sucesso esta técnica de gestão na empresa, é importante respeitar algumas regras básicas mas por vezes esquecidas:
- Só produzir o que é pedido pelo cliente e só quando ele o pretende, e portanto não constituir estoques, sejam de produtos acabados ou intermédios em qualquer altura.
- Ter prazos de fabricação curtos;
- Dispor de uma grande flexibilidade, de forma a poder responder rapidamente a alterações no mercado.
- Fabricar pequenas quantidades de cada tipo de peças, subconjuntos ou produtos finais.
- Conseguir efetuar uma rápida mudança de ferramentas e uma disposição das máquinas eficaz.
- Só comprar as quantidades necessárias à produção que já foi pedida ou encomendada.
- Dispor as máquinas e organizar a produção de modo a que se minimizem as esperas ou perdas.
- Armazenar as matérias-primas e os produtos semi-acabados junto dos locais onde são necessários, para evitar perdas de tempo e de eficiência no transporte.
- Dispor de máquinas e ferramentas altamente fiáveis, de modo a que não se avariem no momento exato em que são necessárias.
- Controlar com muito rigor a qualidade das peças a serem fabricadas.
- Só comprar as matérias-primas e os componentes que assegurem uma qualidade superior.
- Empregar recursos humanos polivalentes e capazes de se adaptar a uma produção descontinuada.
Ponto 3 – Meios necessários para mudar para o JIT
Das regras anteriormente indicadas, decorre uma série de acções a tomar, numa primeira fase, para começar a preparar a empresa para a implementação desta técnica de gestão. A saber:
Simplificar e optimizar : Antes de sequer começar a pensar em implementar um tipo de gestão Just-in-time na empresa, é necessário repensar toda a produção de modo a responder eficazmente aos pedidos dos clientes. A nova arrumação e lay-out da fábrica deverá ser flexível, responder a altos padrões de qualidade, evitar tempos de espera e responder rapidamente a alterações na produção.
Formar os recursos humanos : Este ponto é frequentemente esquecido mas é essencial para que a implementação do Just-in-time na empresa se faça com eficácia. A ideia é a de ensinar o pessoal a funcionar segundo novos moldes, com novos objectivos e segundo novas regras. A motivação só se consegue se for efectuado um trabalho atempado com todos.
Colaborar com os fornecedores : Os fornecedores são sempre uma peça chave no desempenho da empresa. No caso do Just-in-time , a sua actuação é crítica. É preciso estabelecer novas relações com eles para que possam colocar as quantidades necessárias de matérias-primas ou produtos semi-acabados, com elevada qualidade, na altura certa. A relação com os fornecedores passará a assentar mais numa parceria que numa simples compra e venda. Só com o apoio destes é que se consegue uma passagem para o Just-in-time eficaz. É vantajoso para a empresa explicar o seu processo e os seus objetivos aos fornecedores para
5 - Nas fases intermédias: reduzir os tempos de espera e o tamanho dos lotes nas várias fases de produção de forma a que correspondam exatamente às quantidades necessárias para a fase final de produção. 6 - Eliminar o inventário do armazém principal e colocá-lo junto da linha de montagem, no local onde as peças são necessárias. 7 - Equilibrar os ritmos de fabricação com os ritmos de montagem final. Isto pode implicar repor algumas peças que faltem; um estoque mínimo pode assim ser necessário nesta fase. 8 - Prever espaço livre em todas as áreas ou secções: se houver falhas, será necessário ocupá-lo, com peças ou outras máquinas ou ferramentas, para assegurar a produção e recuperar o tempo perdido. 9 - Colaborar com os vendedores de forma a que o ritmo de entregas se identifique com o ritmo de produção. 10 - Eliminar o inventário que se justificava para gerir a produção a longo prazo e as variações da produção.
Ponto 5 - Vantagens e desvantagens do Just-in-time
A principal vantagem do Just-in-time deriva diretamente da sua definição: reduzir os custos, essencialmente por três vias:
Redução de estoques : já não é necessário disponibilizar um espaço e recursos humanos para tratar dos aprovisionamentos.
Redução de tempo : o mesmo nível de produção pode ser atingido em menos tempo, o que permite evitar horas extraordinárias e/ou aumentar a produção face a um aumento pontual da procura.
Aumento da qualidade : Sendo o output final de maior qualidade, evitam-se custos com peças ou produtos defeituosos além de ser um excelente argumento de venda, reforçando a presença no mercado.
A maior desvantagem deste sistema é a que decorre de incertezas na envolvente da empresa. Se algo não funcionar bem, e o exemplo de uma greve nos transportes é a mais evidente, tudo pode ficar parado. Por isso, algumas empresas, além de um sistema de Just-in-time , mantêm também o "just in case", algum estoque de segurança que permitirá evitar perdas no caso de problemas com a envolvente, nomeadamente os fornecedores.
Bibliografia (Complementar)
Schroeder, Roger G.; Operations Management; McGraw-Hill; 3ª Edição; 1989 Russomano, Vítor Henrique; Planejamento e Controlo da Produção; Pioneira; 6ª Edição; 2000 Marques, Ana Paula; Gestão da Produção; Texto Editora, 4ª Edição, 1998
O Sistema Just In Time Reduz os Custos do Processo Produtivo
através da qualidade
João Murta Alves Instituto de Fomento e Coordenação Industrial-IFI Centrol Técnico Aeroespacial-CTA
RESUMO
Trata-se de um estudo da filosofia Just In Time (JIT) de administração da manufatura, focalizando o aprimoramento do processo produtivo - em ganhos de qualidade e produtividade - como estratégia para ajudar uma empresa a alcançar e/ou manter vantagem competitiva em custo. A abordagem parte do conhecimento do sistema Just In Time e seus principais objetivos, conceituando o custo real (valor agregado) e definindo os indicadores de produtividade e qualidade. Em seguida identificam-se os desperdícios da produção e apresentam-se as ferramentas do Just In Time para combatê-los, dando uma atenção especial ao sistema kanban e ao sistema da qualidade.
O estudo de caso na Ericsson Telecomunicações contribui para melhor compreender a implementação e eficácia do sistema JIT.Uma empresa manufatureira que pretenda alcançar e manter liderança em custo, dentro do contexto atual de globalização da economia - onde o valor (preço) dos bens e serviços é determinado pelas condições de oferta e procura - deve, continuamente, enfocar a produção com uma visão estratégica, buscando, além da qualidade do produto e prazos de entrega que satisfaçam às necessidades dos clientes, um combate total ao desperdício, procurando eliminar todos os processos e funções que não agreguem valor ao produto. O sistema Just In Time (JIT) bem implementado ajuda a alcançar este objetivo.
Lucro
O JIT visa reduzir ou eliminar funções e sistemas desnecessários ao processo global da manufatura. No processo produtivo, o JIT visa eliminar atividades como inspeção, retrabalho, estoque etc.. Muitas das funções improdutivas que existem em uma empresa foram criadas devido à ineficiência ou incapacidade das funções iniciais. Assim, o conceito de integração e otimização começa na concepção e projeto de um novo produto.
Melhoria Contínua
A segunda idéia é a melhoria contínua ( Kaizen ). O JIT fomenta o desenvolvimento de sistemas internos que encorajam a melhoria constante, não apenas dos processos e procedimentos, mas também do homem, dentro da empresa. A atitude gerencial postulada pelo JIT é : “nossa missão é a melhoria contínua”. Isto significa uma mentalidade de trabalho em grupo, de visão compartilhada, de revalorização do homem, em todos os níveis, dentro da empresa. Esta mentalidade permite o desenvolvimento das potencialidades humanas, conseguindo o comprometimento de todos pela descentralização do poder. O JIT
