Apostila Toyota Kata, Manuais, Projetos, Pesquisas de Princípios de Gestão

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Sumario

• Introdução ............................................................................................................................................
• Da Melhoria para a Cultura. O que é Kata? ..........................................................................................
• Da condição atual a condição alvo ......................................................................................................
• O kata de melhoria e a condição alvo no Programa LSS ....................................................................
• Liderança tradicional e liderança no estilo Toyota .............................................................................
• Base Comportamental da Qualidade - BCQ ........................................................................................
• Como o Kata de Coaching ensina o Kata de Melhoria ........................................................................
• projetos ................................................................................................................................................. Como a engrenagem comum Pessoas x processos x ferramentas funcionam na liderança de
• O que importa? Quando eu entrego ou como eu entrego? O Feedback ...........................................
  • ToyotaKataeotreinamentoLSS........................................................................................
    • Definição de melhoria
      • Liderança em projetos
• Kataem um contexto ágil. Replicandona suaempresa..........................................................................1

INTRODUÇÃO

Você já é um Black Belt e então

já conhece o lean certo?

Para você estar fazendo um curso de Master Black Belt, podemos assumir que há um bom tempo você já está na jornada do Sistema Lean, portanto é um especialista em lean, correto?

Neste caso, sugerimos que você responda a três perguntas:

» Você está satisfeito com os resultados?

» Os resultados são sustentáveis?

» Você está tendo melhoria contínua?

Para alguns de nós, há insatisfação com o impacto da melhoria contínua nos nossos processos atuais. Sentimo-nos muitas vezes como essas três figuras, esforçamo-nos para atingir a melhoria contínua e elevar o processo à sua melhor performance e, quando acreditamos estar atingindo o melhor nível do processo, em algum momento, logo depois, vem um sentimento de descontentamento, pois algo aconteceu novamente. E este foi um dos principais motivos pelos quais Tilo Schwartz e Mike Rother pesquisaram o que realmente acontece por trás dessa situação.

Você já é um Black Belt e então

já conhece o lean certo?

Implementamos a nossa melhoria contínua, em sua maioria, por meio de eventos Kaizen e workshops realizados por especialistas. No entanto, realizar esses eventos na rotina diária parece impossível. Ao se investigar a fundo para entender o que o pessoal pensava sobre a melhoria contínua e suas ferramentas aplicadas, foram apresentadas as piores opiniões. O que podemos fazer para mudar esse cenário?

Inicialmente, pensaram em ter mais especialistas ou workshops e eventos Kaizen, porém chegaram à conclusão de que não deveria existir dia da melhoria ou dia de rotina, e sim que rotina diária era a mesma coisa que melhoria, portanto o problema não poderia ser a rotina. Concluíram que deveriam se esforçar para implementar um sistema de gestão no qual melhoria é a rotina de trabalho.

Na Toyota, a melhoria e a gestão são uma única coisa. Comparando, as empresas nãoNa Toyota, a melhoria e a gestão são uma única coisa. Comparando, as empresas não Toyota tendem a ver a gestão como uma atividade única e separada. A melhoria éToyota tendem a ver a gestão como uma atividade única e separada. A melhoria é algo extra, acrescentado à gestão. As metas de resultado, tal como uma quantidadealgo extra, acrescentado à gestão. As metas de resultado, tal como uma quantidade de produção desejada, são naturalmente necessárias. Mas, se você se concentrar emde produção desejada, são naturalmente necessárias. Mas, se você se concentrar em aperfeiçoar continuamente o processo – sistematicamente, através do Kata de melhoria,aperfeiçoar continuamente o processo – sistematicamente, através do Kata de melhoria, e não apenas por meio da melhoria aleatória –, então os resultados desejados virão.e não apenas por meio da melhoria aleatória –, então os resultados desejados virão.

• Mike Rother- Mike Rother

Muitos de nós diriam que a melhoria – ou “produção enxuta” – é igual a “eliminar perdas”. Na maioria das vezes, as perdas estão relacionadas a problemas, e tendemos ao resultado negativo do pensamento “melhorar é igual a eliminar perdas, e isto já resolve o problema”; e aí tendemos a um desequilíbrio de não otimizar e sincronizar o todo.

Eles não mantem o padrão estabelecido

Estratégia

Estratégia

Especialistas, workshop e eventos Kaizen

Não temos tempo para isto

Precisamos de mais especialistas e workshops?

Não esta nos meus objetivos.

Melhoria

ou

Rotina diária

Melhoria é a rotina diária

Não é minha habilidade. Todos os diasTodo mundo Todos os processos

By Tilo Schwartz

Como implementar o Lean Six

Sigma a partir de pessoas

Um projeto ou Programa Lean Six Sigma está diretamente relacionado a resolução de problemas e implantação de um processo de melhoria. Para termos sucesso, precisamos ter habilidade, motivação e direção.

E quem precisa apresentar estes fatores? Logicamente, a equipe envolvida no projeto/programa. Portanto, implantar um programa Lean Six Sigma nos obrigada a trabalhar em equipe e desenvolver pessoas. Para isso, podemos abrir um pouco mais essa fórmula e destacar seis pontos essenciais para a atuação em equipes e o comportamento na implantação do seis sigma: liderança, criação de recursos, motivação, comunicação, negociação e autoconhecimento.

Ter o comando de nossas capacidade e habilidades, saber usá-las e despertar no outro sua melhor atitude e cooperação pode ser um ativo precioso e decisivo para o sucesso do projeto, porque são as pessoas e suas atitudes que fazem a diferença.

Ao tentarmos incorporar o Toyota Kata como uma maneira de mudar o comportamento diário, dependendo de como faremos isso correremos o risco de parecer como "mais uma iniciativa" ou "outra coisa a fazer" em vez de uma maneira inovadora de fazer o que já estamos fazendo.

Ambiente VUCA

Quando falamos em melhoria contínua, normalmente nossa mente é remetida à imagem de alguém subindo uma escada ininterruptamente. Entretanto, vamos pensar na velocidade com a qual se deve subir essa escada. A velocidade com que as mudanças acontecem exige que cada vez mais busquemos soluções de forma ágil e inovadora. Se uma organização quiser prosperar melhorando e evoluindo continuamente, então ela precisa de procedimentos e rotinas sistemáticos – métodos

• que canalizem as capacidades humanas para atingirem seu potencial máximo. Na Toyota, a melhoria e a adaptação são sistemáticas, e o método é um componente fundamental de cada tarefa realizada. Dessa forma, o que define a tarefa da gestão é o desenvolvimento e a manutenção desse comportamento na organização. A equipe do projeto precisa ter habilidades para trabalhar nesse ambiente VUCA.

VUCA é um conceito que teve origem na década de 1990, na época pós-Guerra Fria, e foi utilizado para explicar a complexidade e as incertezas da situação geopolítica mundial. Utilizamos esse conceito atualmente para falar de um mundo que muda muito rapidamente, exigindo uma nova postura dos profissionais. VUCA é o acrônimo dos termos em inglês:

» Volatility (volatilidade)

» Uncertainty (incerteza)

» Complexity (complexidade)

» Ambiguity (ambiguidade)

Um profissional precisa ter habilidades de liderança por propósito (direção), resiliência, visão estratégica, pensamento crítico e principalmente saber trabalhar em equipe.

Volatility

Uncertainty

Complexity

Ambiguity

Melhoria

Padrão

Abordagem de

gestão atual - GM

Em contrapartida, a General Motors (GM) passou a prestar muita atenção no desenvolvimento da gestão sistemática e na estruturação da organização.

Seguem os três conceitos de abordagem de gestão da GM:

Taxa de retorno para a tomada de decisão: o retorno previsto determinava as escolhas que eram feitas, ao contrário da ideia da Ford dos primórdios de fazer o que fosse necessário para perseguir um ideal.

Maximizando o resultado dos processos individuais: a GM dos primórdios criou incentivos que levaram os departamentos a produzirem o máximo possível, o mais rápido possível, de modo a reduzir o custo de acordo com os cálculos contábeis gerenciais.

Planejamento e controle centralizados baseados nos dados contábeis gerenciais: a GM introduziu uma organização operacional descentralizada em divisões, porém, cada vez mais, com tomada de decisão operacional e controle centralizados. Esse controle se baseava no estabelecimento de metas quantitativas para as divisões e em relatórios de medidas de desempenho dessas divisões. A tomada de decisão se baseava fortemente na análise dos dados contábeis gerenciais informados.

As pessoas que estão tentando alcançar as metas quantitativas não são ensinadas ou guiadas por nenhum tipo de Kata de melhoria. Os líderes de fábrica na Toyota não consultam os relatórios contábeis para entender uma situação. Eles são instruídos a ir e observar a situação em primeira mão. Para desenvolver e orientar a boa prática da melhoria, os líderes da Toyota interagem com o desdobramento da situação no nível do processo seguindo o Kata de melhoria. Além disso, para gerenciar uma organização com o Kata de melhoria, muitos líderes podem ter de organizar seus dias de trabalho de modo diferente, conforme já abordamos.

Efeito da taxa de

retorno - ROI

Mercado em crescimento: ROI eficaz; como as oportunidades ainda estão surgindo, o retorno é mais rápido, pois os produtos/serviço são rapidamente absorvidos.

Mercado saturado: ROI menos eficaz, em razão do crescimento lento com muitos concorrentes. Portanto, as melhores oportunidades já foram absorvidas pelo mercado. Nessa situação, a tarefa da gestão se torna mais a de transformar processos promissores, produtos e situações em rentabilidade do que a de escolher os que seriam diretamente rentáveis.

A Toyota utiliza a análise de custo-benefício menos como um meio de determinar a direção ou o que fazer e mais como um meio de compreender como atingir de forma rentável uma condição desejada.

Toyota decidiu continuar trabalhando passo a passo na direção de algo parecido com a visão inicial da Ford Motor Company: um fluxo conectado e sincronizado com tempo de execução sempre menor.

A pergunta “Como atingimos esses resultados financeiros?” deve ser precedida

frequentemente por outra: “O que precisamos fazer com os nossos processos, produtos ou serviços visando a satisfazer as necessidades do cliente?”.

O pensamento

científico

Pela definição de gestão, a Toyota foca na gestão não visível, ou seja, nas pessoas e seus gerentes atuando como professores e desenvolvendo o pensamento científico na sua equipe. É a partir desse desenvolvimento que a gestão visível se constrói, como as técnicas de produção enxuta.

Muitos de nós diriam que a melhoria – ou “produção enxuta” – é igual a “eliminar perdas e isto resolve o problema”. O resultado negativo disso é que não podemos diferenciar o que merece ser melhorado e tendemos a maximizar a eficiência de uma área à custa de outra, deslocando as perdas entre elas em vez de otimizar e sincronizar todo o processo. As metas de resultado, tal como uma quantidade de produção desejada, são naturalmente necessárias. Contudo, se você se concentrar em aperfeiçoar contínua e sistematicamente o processo, por meio do desenvolvimento das pessoas pelo modo científico de pensar, e não apenas por meio da melhoria aleatória, os resultados desejados virão.

» Ferramentas e técnicas enxutas para melhorar a qualidade, custo e entrega

» Uma maneira sistematica e cientifica de pensar e agir

» Os gerentes como professores dessa maneira

Visível

Não Visível

By Mike Rother

O que significa solução de

problema para a toyota

Para termos sucesso, precisamos de habilidades. Uma das habilidades necessárias para um líder de equipe ainda não foi abordada, que é a habilidade de lidar com os problemas.

Quando um problema acontece, somos forçados a ter uma rápida solução para ele e esquecemos que, para cada problema debaixo da linha pontilhada, há uma causa que sempre reside em um processo o qual precisamos entender melhor para poder resolvê-lo. Se ficarmos no topo, não alcançaremos diretamente a solução do problema. Precisamos praticar o pensamento científico. Qual é a real causa raiz? Cada problema tem a sua causa, e, se conseguirmos identificar a causa raiz e propor uma solução para ela, esta solução será sustentável para o processo de melhoria contínua.

Problema Problema Problema

Resolva isso

Entendendo Melhor

Solução sustentável aqui

Causa Causa Causa

Causa Raiz Padrão By Tilo Schwartz

A melhoria será contínua e

sustentável, sempre buscando

um desafio. Definir e verificar

padrões, na melhor das hipóteses,

mantém o status quo.

Retornando à fórmula para o sucesso, definimos que a melhoria só será sustentável quando estivermos sempre buscando um desafio, que neste caso é a direção. Por exemplo: quando subimos na balança logo após o Natal, identificamos um desvio de peso e, com foco, em aproximadamente duas semanas retornamos ao peso em que estávamos.

Muitas empresas trabalham dessa forma: quando identificam um desvio normalmente em indicadores até dinâmicos em chão de fábrica, o tratam imediatamente, retornando ao estado normal, e já pulam para a próxima ocorrência. Os atletas fazem o quê? Eles trabalham na forma de uma melhoria puxada, dominam um estágio de sua atividade e, após esse domínio, elevam a barreira de dificuldade. Portanto, os atletas melhoram continuamente, sendo esta a chave para a melhoria contínua. Os profissionais sempre lutam por um desafio que ainda não conseguem dominar e, portanto, melhoram continuamente. Os amadores reagem apenas em caso de desvio e, portanto, declinam antes. Portanto, assim como os atletas, as organizações precisam de geradores de desafio para o processo que conhecemos como visão de longo prazo, esforçando-se constantemente para atingir o próximo desafio.

Os profissionais sempre lutam por um desafio que ainda não conseguem dominar e, portanto, melhoram continuamente. Os amadores reagem apenas em caso de desvio e, portanto, declinam antes.

Gerenciamento por exceção

Desafio

Melhoria Puxada

Uma meta numérica não significa

nada sem um método, apenas o

método é importante, não a meta.

Muitos chamam a visão de longo prazo de política de qualidade. A qualidade e o impacto da implantação de uma política dependem apenas do tipo de meta que você está estabelecendo, e a maioria das empresas estabelece resultados. Por exemplo, no próximo ano, desejo reduzir o meu peso em 10 kg. Este tipo de meta tem três grandes inconvenientes:

1. Medida imediata (existe apenas em curto prazo);
2. Ao alcançar o seu objetivo, você já fica parado (ao atingir sua meta de curto prazo, você ficará estagnado, pois não tem mais desafios);
3. Dependemos de fatores externos (fatores externos não são controlados).

Vamos agora pular das metas que foram resolvidas para metas processadas, que no caso são esforços diários. Neste caso, você pode constantemente ir melhorando dia após dia o seu processo, o qual não se torna obsoleto quando você atinge um nível, pois você poderá ir subindo de nível.

1,2,3,4,5,6,...

Perder 10 Kg

resultado

Diariamente, depois de se levantar, +1 flexão

Processo By Tilo Schwartz