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O conflito funcional como vantagem competitiva para as
organizações
Gardel de Araujo Collares^1 Carmem Lucia Castro da Cruz^2
RESUMO
Este estudo faz uma análise sobre o tema conflito organizacional e, para tanto, traz a luz teorias tradicionais e contemporâneas sobre o comportamento organizacional, causas e métodos para a gestão de conflitos, enfatizando a figura do gestor como principal agente para mudança organizacional, bem como o lado positivo do conflito para o ambiente organizacional. Para tanto, classifica o conflito em funcional e disfuncional, sendo o primeiro àquele que contribui para o desenvolvimento da organização e o segundo aquele que não exerce papel contributivo para o sucesso da empresa. Considerando que o conflito é parte inerente às relações interpessoais, torna-se relevante a necessidade de identificar a melhor forma de geri-lo, de modo a garantir vantagem competitiva para a organização. O objetivo geral do estudo é identificar como o conflito organizacional pode contribuir para o desenvolvimento das organizações. A pesquisa realizada caracteriza-se como revisão teórica com abordagem descritiva, de modo que propicie o exame do tema sobre um enfoque contemporâneo. Conclui- se que a pesquisa mostrou-se fundamental para o entendimento da evolução do pensamento sobre a gestão de conflitos, permitindo a identificação de métodos que não só solucionam os conflitos existentes nas organizações, como também alavancam oportunidades de melhoria de processos e resultadas das equipes de trabalho. Sob esta visão, pode-se afirmar que a gestão dos conflitos é fundamental para o sucesso de uma organização, uma vez que o conflito pode ser um instrumento positivo para o ambiente organizacional, e que a não gestão pode levar a empresa a resultados insatisfatórios. Palavras-chave: Conflito Funcional. Desenvolvimento Organizacional. Gestão de Conflitos.
ABSTRACT This study is an analysis on the subject organizational conflict and, therefore, enlights traditional and contemporary theories about organizational behavior, the causes and methods for conflict management, emphasizing the figure of the manager as main agent for organizational change and the positive side of the conflict to the organizational environment. To do so, it classifies the conflict in functional and/or dysfunctional, being the first one which contributes to the development of the organization and the second that plays no contributory role for the company success. Considering conflict is an inherent part of interpersonal relations , it becomes relevant to identify the best way to manage it, in order to ensure competitive advantage to the company. The general objective of the study is to identify how organizational conflict can contribute to the development of organizations. The research is characterized as theoretical review with descriptive approach , so that is conducive to the examination of the subject of a contemporary approach. It is concluded that research was essential to understand the evolution of thinking about conflict management , allowing the identification of methods not only to resolve the existent conflicts in organizations , but also leverage opportunities for process and team work results improvement. Under this point of view, it is possible to say that conflict management is critical to the success of an organization since the conflict can be a positive tool for organizational environment and the absence of conflict management can take the company to unsatisfactory results. Keywords: Functional Conflict. Organizational Development. Conflict Management.
(^1) Graduado em Administração pela Faculdade de Desenvolvimento do Rio Grande do Sul (FADERGS). (^2) Mestre em Ciências Sociais (PUCRS). Professora da Faculdade de Desenvolvimento do Rio Grande do Sul (FADERGS).
INTRODUÇÃO
As organizações não existem sem as pessoas. Por maior que seja o número de recursos estruturais e tecnológicos empregados para o funcionamento de uma empresa, como capital, máquinas, tecnologia, entre outros, são as pessoas que fazem todo sistema funcionar, uma vez que estão presente nos processos do início ao fim, pois são elas que criam as instituições e são responsáveis pela sua existência e manutenção. O autor Chiavenato (2010) cita que as organizações são instrumentos sociais por meio dos quais muitas pessoas combinam seus esforços e trabalham juntas para alcançar objetivos que sozinhas jamais conseguiriam alcançar e, assim, satisfazem interesses que possuem em comum. É dentro dessa realidade que o indivíduo se destaca como a principal fonte propulsora e de mudança nas organizações. Assim como a sociedade, as empresas são formadas por pessoas de diferentes origens, credos, opiniões e percepções, todas elas tendo que interagir em um ambiente competitivo, o que torna natural o elevado nível de estresse, pressão e sobrecarga de trabalho aos quais os indivíduos estão diariamente expostos. Além disso, em muitas organizações, faltam processos e papéis bem definidos e a comunicação não ocorre da maneira adequada, gerando distorções no entendimento das partes envolvidas. Essa multiplicidade de fatores contribui para a criação de um ambiente propício para diversos tipos de conflitos, muitos, porém, são desnecessários e destroem valores, causando prejuízo para as organizações. Assim, estudar os conflitos nas organizações é fundamental para compreender a forma como as pessoas interagem entre si, com os processos e com o meio em que estão inseridas. Como a convivência é necessária, os conflitos surgirão e precisarão ser tratados. Com isso, na administração de conflitos, existem duas abordagens antagônicas: a solução/eliminação ou a gestão/administração. A partir dessa perspectiva, durante muito tempo o conflito foi visto com algo a ser banido das organizações, por ser prejudicial a elas. Além disso, o papel dos gestores se resumia a evitar e subtrair a sua fonte causadora, contudo, estudos mais recentes apontam para a administração dos conflitos como a maneira mais racional e produtiva de lidar com esse tema. Dessa forma, o conflito com caráter positivo é visto hoje como fundamental para a evolução e o desenvolvimento da organização. É difícil mensurar o custo que um conflito não gerenciado pode causar para uma organização, mas não gerenciá-lo certamente acarretará em perda de tempo, falha na tomada
REVISÃO TEÓRICA
O conflito é um importante tema estudado pelas áreas das ciências sociais, administração e psicologia do trabalho por fazer parte do comportamento organizacional, dessa forma, os principais teóricos organizacionais o abordam sobre diferentes perspectivas. Ao longo deste referencial serão apresentadas estas abordagens que fazem parte da história dos conflitos nas organizações, e buscando apresentar uma visão mais ampla sobre o assunto.
O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL COMO CAMPO DE ESTUDO PARA O CONFLITO
Segundo os autores Wagner e Hollenbeck (2009), o comportamento organizacional (CO) é um campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas. Da mesma forma, o autor Robbins (2009), entende que o comportamento organizacional investiga o impacto que indivíduos, grupos e estrutura organizacional têm sobre o comportamento das pessoas dentro das organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para melhorar a eficácia organizacional. Para Kanaane (2009), a compreensão da conduta humana possibilita entender atitudes como o resultado de valores, crenças, sentimentos, pensamentos, cognições e tendências à relação, referente a determinado objeto, pessoa ou situação. Desta maneira o indivíduo fica diante de um conjunto de valores que tendem a influenciá-lo. Na realidade, o comportamento organizacional retrata a contínua interação entre pessoas e organizações que se influenciam reciprocamente. Constitui uma importante área do conhecimento para toda pessoa que necessite lidar com organizações (CHIAVENATO, 2010 p. 6). Os autores Wagner e Hollenbeck (2009), afirmam que se todos os colaboradores de uma determinada empresa fossem semelhantes, a administração seria uma tarefa muito fácil. Como não é possível que as diferenças individuais desapareçam, as empresas que desejam êxito devem reunir essas diferenças e transformá-las de modo a aumentar sua competitividade. É nesta linha de pensamento que Schermerhorn, Hunt e Osborn (1998) propõem que quando as pessoas trabalham diariamente juntas, é muito natural que diferentes pontos de vistas surjam sobre diversas questões inerentes ao ambiente de trabalho, sendo comum a discordância sobre metas, recursos, políticas e procedimentos. Dessa forma, lidar com esses
conflitos, certamente, é um desafio para os gestores, e ao mesmo tempo, uma oportunidade de aprendizado e desenvolvimento para a organização. Amparados por este campo de estudos que é o comportamento organizacional, cujo foco é o comportamento humano e sua relação com a estrutura organizacional, os teóricos clássicos da sociologia e da administração exploraram em seus estudos o tema do conflito ao longo da história, tendo desenvolvido conceitos que servem de base para estudos contemporâneos.
OS CONFLITOS E SUA HISTÓRIA NAS TEORIAS ORGANIZACIONAIS
Conforme o autor Dias (2009), a Sociologia surgiu no século XIX sendo resultado de transformações ocorridas nas sociedades ocidentais, provocadas principalmente pela Revolução Industrial. Neste período a sociedade tradicional, onde até então a economia era baseada na agricultura e havia um domínio político da nobreza, começou a transformar-se surgindo um novo tipo de organização social. As organizações industriais impunham novas formas de relacionamentos humanos e a Sociologia enquanto ciência surgiu para ajudar a interpretar esses relacionamentos e propor alternativas. Além disso, não só as pessoas, mas também a indústria em si torna-se objeto de estudo das ciências sociais, o que prova que o estudo da organização segue em paralelo com o estudo da sociedade, pois estes interagem dentro de um mesmo organismo. Assim, o estudo do comportamento organizacional é uma ciência que se apoia na contribuição de diversas outras disciplinas comportamentais. As áreas predominantes são a Psicologia, a Sociologia, a Psicologia Social, a Antropologia e a Ciência Política, além da Administração (ROBBINS, 2005). Ainda conforme Robbins (2005), os cientistas políticos tem prestado significativa contribuição para o entendimento do comportamento organizacional. Sendo que a ciência política estuda o comportamento dos indivíduos e dos grupos dentro de um sistema político, alcançando a questão do conflito e poder, dando a dimensão de como as pessoas manipulam estes tópicos para atingir seus próprios interesses. Os teóricos clássicos, que tratam sobre a questão do conflito, geralmente comparavam as organizações a máquinas e imaginavam o conflito como um sintoma de pane (WAGNER; HOLLENBECK, 2009). Assim, as principais abordagens das teorias organizacionais sobre conflito, são as de Karl Marx, Max Weber, Talcott Parsons e Ralph Dahrendorf, que nos permite entender como o tema era tratado.
Para Moreira (2007), estas teorias tradicionais possuíam ideias mais lineares e o conflito deveria ser eliminado ou reduzido ao mínimo possível. Apesar de Weber ampliar a noção de conflito, sua abordagem desenvolveu uma visão negativista acerca do conflito e de seus resultados, não estudando a fundo o tema e ignorando possíveis benesses de sua exploração. A luz da perspectiva do autor Dias (2009), a visão funcionalista de Talcott Parsons entende a sociedade como um sistema em que cada indivíduo possui um papel a desempenhar, em interação com os demais, devendo esta funcionar de maneira equilibrada. Esta visão trata o conflito como algo anormal e destrutivo, uma vez que representa um desequilíbrio neste sistema cooperativo. De acordo com Cecilio e Moreira (2002) para Parsons poder é a capacidade de assegurar o cumprimento de obrigações por parte da unidade, em uma organização coletiva, quando as obrigações são legítimas. Assim, a definição parsoniana de poder é coerente ao passo que reforça a teoria da integração social. Ou seja, cabe ao que detêm o poder a função de eliminar o conflito. Já na visão de Ralph Dahrendorf, para o autor Dias (2009), Dahrendorf aceita algumas premissas de Karl Marx acerca do conflito, como a de que ele é inerente à natureza e ao funcionamento da sociedade, que é o principal motor da história, e que por ser um conflito de interesses opõe dois grupos. Mas aborda diferenças importantes, uma vez que não aceita que todos os conflitos possuam origem na luta de classes. Além disso, com a divisão do poder nas empresas e o surgimento de classes intermediárias em níveis gerenciais e analíticos, separar a empresa em apenas dois grandes grupos (classe dominante e trabalhadores), é simplificar a visão sobre o conflito. A divisão da organização em pequenos grupos expõe os indivíduos a conflitos informais. Para Bastos e Seidel (1992), Dahrendorf entende que as organizações estão divididas entre grupos de trabalho, grupos de interesses e coalizões. Os grupos de trabalho são aqueles baseados em diferenças departamentais, de atividades e prescritas em documentos organizacionais. Os grupos de interesses são aqueles em que os participantes sabem que possuem interesses em comum, que as relações vão além da interdependência de trabalho, e as coalizões são grupos de interesses comprometidos em atingir interesse em comum. As abordagens clássicas apresentadas que originaram as discussões sobre conflito, servem de base para estudos mais aprofundados sobre as relações de trabalho e os relacionamentos dentro das organizações. É a partir destes teóricos que novos estudos foram
feitos e conceitos contemporâneos surgiram, para ampliar a visão sobre conflitos e a sua gestão.
CONCEITO E VISÕES CONTEMPORÂNEAS DO CONFLITO
Com base em toda teoria criada pelos grandes pensadores clássicos que desenvolveram conceitos da Sociologia, e demais áreas do conhecimento ligadas às ciências sociais, surgiram novos teóricos propondo uma visão mais ampla e contemporânea sobre conflito e suas relações com o comportamento e ambiente organizacional. Na atualidade, as definições de conflitos são diversas. Conforme Robbins (2009) conflito é um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte é afetada, ou pode afetar negativamente uma coisa que a primeira considera importante. Para Chiavenato (2010) conflito constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar seus objetivos. Os autores Martinelli e Almeida (2009) tratam o conflito como algo que está ligado a frustração, fato que o desencadeia. Reconhecido esse processo, o fenômeno do conflito pode ter um efeito construtivo ou destrutivo, dependendo da maneira como é administrado. Sendo uma constante nas organizações, o tema tem sido amplamente discutido ao longo dos anos por teóricos, empreendedores e líderes empresariais. Conforme Robbins (2008), na perspectiva contemporânea de conflito é possível identificar três escolas de pensamento em relação ao assunto, cujas abordagens são: a visão tradicional, a visão das relações humanas e a visão interacionista. A visão tradicional é a abordagem mais antiga sobre o tema. Acredita que todo conflito é ruim e que, portanto, consiste em algo a ser evitado. Esta visão prevaleceu nas décadas de 1930 e 1940, em que se acreditava que todo conflito era uma disfunção resultante de falhas de comunicação, ou até mesmo de completa ingerência dos administradores. Esta visão certamente não retrata toda realidade acerca do tema, pois trata o conflito de maneira simplista e resume a ação dos gestores a eliminar o foco do conflito (ROBBINS, 2008). A visão de relações humanas foi amplamente utilizada do final da década de 1940 até meados de 1970. Ela parte do princípio que o conflito é uma ocorrência natural nas organizações e que, portanto, deve ser aceito. Entende que ele não pode ser eliminado e que pode, inclusive, ser benéfico para os grupos e organizações (ROBBINS, 2008). A visão interacionista é a visão adotada atualmente pelos estudiosos da gestão de conflitos. Enquanto a visão anterior apenas aceita o conflito, esta o encoraja por acreditar que
e atrapalham o bom funcionamento das organizações. Por conflitos funcionais entendem-se aqueles que amparam os objetivos do grupo e melhoram seu desempenho, já os disfuncionais atrapalham o desempenho do grupo. Para identificar se um conflito é funcional ou disfuncional, as evidências indicam que se deve observar o tipo de conflito. Assim, existem três tipos: de tarefa, de relacionamento e de processo (ROBBINS, 2009):
a) O conflito de tarefa está relacionado aos objetivos do trabalho e ao conteúdo deste. Revela distorções na execução das atividades; b) O conflito de relacionamento diz respeito às relações interpessoais, personalidades, forma de pensar e agir dos membros envolvidos no conflito; e c) O conflito de processo está ligado diretamente à maneira como o trabalho é realizado, responsabilidades e deveres de cada membro do grupo perante as etapas de trabalho.
Para Robbins (2009) os conflitos de relacionamento são quase sempre disfuncionais, pois estão estritamente ligados a personalidade das pessoas envolvidas no conflito. O choque de personalidades geram hostilidades que aumentam o conflito disfuncional e reduzem a compreensão mútua, impedindo a realização de tarefas dentro da organização. Níveis reduzidos de conflitos de processos auxiliam na reformulação destes, e ajudam a melhorar os processos dentro da organização, ao contrário de níveis elevados, que podem ocasionar em perdas de tempo e incerteza sobre a função de cada um dentro da empresa. Os conflitos de tarefas podem ter um nível baixo a moderado, pois estimulam a discussão de ideias e ajudam o trabalho em equipe. McShane e Glinow (2013) separam os conflitos em conflito construtivo e conflito de relacionamento. O conflito construtivo ocorre quando as pessoas focam a discussão no assunto e demonstram respeito mútuo sobre as opiniões divergentes. Estas opiniões diferentes são estimuladas neste tipo de conflito, para que as ideias sejam esclarecidas, reformuladas e testadas quanto a sua solidez. Já os conflitos de relacionamento tem sua base em incompatibilidades entre as pessoas ou choque de personalidades. Ele acontece devido a percepções distorcidas e estereotipadas entre os conflitantes. É comum as partes atacarem a credibilidade, inteligência e competência umas das outras, o que acaba por diminuir a motivação e a comunicação fazendo com que informações importantes não sejam compartilhadas. Sobre outro prisma, Carvalhal, Neto, Andrade e Araujo (2009) entendem que os mais importantes tipos de conflito são os intrapessoais, os interpessoais e os intergrupais, sendo
estes dois últimos os que fazem parte do dia a dia dos gestores nas organizações. No conflito interpessoal o perfil dos envolvidos assume papel fundamental enquanto no intergrupal são as características de processos e cultura organizacional que assumem o protagonismo. Em seu estudo, Duhá (2007) separa o conflito em dois tipos: um que aumenta a efetividade do trabalho das pessoas e outro que impede sua eficácia. O primeiro é o conflito funcional, pois surge a partir de visões divergentes dos participantes sobre um determinado assunto com o qual esteja mutuamente envolvido. O segundo conflito é disfuncional, pois está relacionado à personalidade dos envolvidos e ligados a critérios afetivos, impedindo que estas pessoas se engajem nas atividades a serem desempenhadas. De acordo com Chiavenato (2010) os benefícios gerados pelos conflitos funcionais são:
Figura 1: Consequências do conflito funcional. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010. p. 408).
No quadro acima se pode identificar benefícios, que cumprem com o papel de gerar vantagem competitiva para a organização, pois ao corrigir problemas, trabalhar em cooperação e com foco na inovação, as empresas se colocam na vanguarda do desenvolvimento. Corrobora com esta realidade o fato de que grupos nos quais os participantes têm interesses diversos e expressam ideias diferentes, submetendo-as às críticas dos outros, criam sempre mais soluções e, normalmente, de melhor qualidade (MARTINELLI; ALMENIDA, 2009).
remanejamento desnecessário, uma vez que isso demanda mais treinamento e tempo para o colaborador se adaptar a nova função. Esta abordagem dos conflitos funcionais e disfuncionais, se completa ao analisarmos o tema do prisma que divide os conflitos em internos e externos. Conforme Anna e Marck (2012) o conflito interno pode ocorrer entre departamentos ou unidades de negócios, mas sempre tem como raiz o conflito entre pessoas. Este conflito é de certa forma, o mais complexo de se lidar, pois os custos envolvidos são ocultos, uma vez que as pessoas estão do mesmo lado da mesa. É neste tipo de conflito que ficam expostas as questões pessoais, de personalidade, de poder, de vaidade e divergência de opinião. Por outro lado, os conflitos externos são mais facilmente identificados, pois envolvem organismos diferentes, como empresa e governos, empresa e outras empresas, ou até indivíduos de organizações diferentes. Fica evidente que devemos incentivar os conflitos funcionais e minimizar os disfuncionais, porém não é tarefa fácil separá-los. Qualquer tentativa de se envolver no conflito construtivo, independentemente de quão clama e racionalmente, ainda pode lançar as sementes do conflito de relacionamento (MCSHANE; GLINOW, 2013). Entendendo o tipo de conflito existente na organização, o gestor poderá escolher a melhor forma de gerenciar este problema, sempre lembrando que ele não irá gerenciar as emoções dos envolvidos no conflito, mas as respostas que as pessoas darão a estas emoções.
ABORDAGENS PARA GESTÃO DE CONFLITOS
Segundo Martinelli e Almeida (2009), a simples existência de grupos diferentes já cria uma oportunidade viva de conflito na organização. Com isso, as organizações constituem verdadeiras arenas para os conflitos individuais ou grupais, os quais acontecem de maneira natural. Para que haja a contribuição total dos indivíduos no ambiente de trabalho, é imprescindível compreendê-los, detectar seus motivos e acionar meios para envolvê-los e comprometê-los nas situações de trabalho (KANAANE, 2009). Para Robbins (2005), a gestão de conflitos pode ser feita desde o não enfrentamento, atuando de modo a suprimir o conflito, até o comando autoritário, em que o gestor utiliza-se do seu poder atribuído pelo cargo para chegar a uma solução. Antes, porém, de escolher a melhor abordagem para a gestão do conflito, é fundamental conhecer a origem do mesmo e os fatores que o geraram.
Fatores que geram conflito
Existem certas condições nas organizações que tendem a gerar conflitos. São as chamadas condições antecedentes, inerentes à natureza das organizações e que tendem a criar percepções entre grupos e indivíduos que conduzem ao conflito (CHIAVENATO, 2010). Segundo Wagner e Hollenbeck (2009) para que o conflito ocorra existem três condições principais, sendo: a interdependência, o indeterminismo político e a divergência. Chiavenato (2010) ainda acrescenta a variável dos recursos escassos e compartilhados como um dos fatores geradores de conflito nas organizações. Existe interdependência quando os indivíduos, grupos ou organizações dependem uns dos outros para ajuda, informações, feedback ou outras relações de coordenação (WAGNER; HOLLENBECK, 2009). Para os mesmos autores, não havendo interdependência as partes não têm por que brigar e podem nem saber da existência um dos outros, não gerando conflito. Para Wagner e Hollenbeck (2009), o indeterminismo político é um fator preponderante para o aparecimento do conflito, pois expõe um estado no qual a hierarquia política entre os indivíduos é vaga e sujeita a questionamentos, sendo as relações de poder equivocadas e instáveis. Por esse motivo, é comum que pessoas e grupos de uma empresa recém organizada se envolvam mais em conflitos do que em organizações dotadas de uma hierarquia estável de autoridade. Para que surja o conflito, ainda deve haver divergência ou diferença e desacordos pelos quais valha a pena brigar (WAGNER; HOLLENBECK, 2009). Diferenças entre as funções que os indivíduos desempenham, a orientação de tempo e a noção de prioridade fazem com que as relações sofram abalos que levam ao conflito. Conforme Chiavenato (2010), os recursos organizacionais são geralmente limitados e escassos, portanto, se um grupo pretende aumentar a sua quantidade de recursos, outro grupo terá que perder ou abrir mão de uma parcela dos seus. Esta situação expõe interesses divergentes e muitas vezes incompatíveis. De acordo com o autor Dias (2009), é comum o surgimento de conflito entre unidades da organização que possuem funções similares, pois suas atividades se confundem. O conflito ainda pode possuir origem hierárquica, em que os conflitantes divergem sobre seu prestígio na organização. Os envolvidos no conflito tendem a pensar que o outro pode ocupar seu espaço na empresa ou ser promovido antes de si.
Figura 4 : As ferramentas de gestão de conflitos. Fonte: Adaptado de Anna e Marck (2012, p. 33).
A escolha da ferramenta certa depende do diagnóstico, do objetivo e da conclusão sobre a origem do conflito visto de forma sistêmica, seja esse conflito de origem comportamental, ou decorrente de falhas na estrutura e nos procedimentos da organização, ou produto de fatores externos (ANNA; MARC, 2012). Segundo Anna e Marc (2012) a visão sistêmica evita que o gestor tome decisões apenas sobre o conflito explícito, sem enxergar o que provocou ou está provocando o conflito. De igual forma, proporciona uma visão ampla quanto as possíveis ações para resolver o problema com o melhor custo/benefício. A maneira mais natural de gerenciar os conflitos é utilizando o poder. O poder se refere à capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de tal modo que B faça alguma coisa que normalmente não faria (ROBBINS, 2009). Neste sentido o poder pode ser formal ou informal, e pode ser exercido, ou não. Cabe ao detentor do poder fazer uso do mesmo. Para Anna e Marc (2012), o diálogo é outra ferramenta indispensável para a boa gestão de liderança. Quando há tempo para uso do diálogo, o valor que ele gera para a solução do conflito e estímulo à inovação é significativo. O gestor que pretende usar o diálogo deve saber quais perguntas fazer e ter capacidade para ouvir as respostas, interpretar e agir de modo a solucionar o conflito. Para ser assertivo no seu diálogo, o gestor deve combinar empatia com afirmação de seu ponto de vista justificado.
Outra ferramenta de grande utilidade para solução de conflitos é a negociação. Conforme Wagner e Hollenbeck (2009), a barganha e a negociação são dois processos associados muito utilizados para resolver diferenças de interesses e preocupações geradoras de conflito. A barganha consiste em ofertas, contra ofertas e concessões trocadas na tentativa de uma resolução mutuamente aceitável. Já a negociação é um processo em que as partes escolhem com o que cada uma irá contribuir para a solução do conflito. Para Anna e Marc (2012), todo gestor deve estar sempre disposto a negociar, porém a negociação não é indicada nos casos onde não há tempo hábil para ela, ou quando o valor não justifica o investimento de energia e tempo, ou quando um dos lados da negociação não possui nada desejado pelo outro lado. Uma boa comunicação cria relacionamento de confiança e estimula a criatividade, tornando a negociação uma ferramenta poderosa na solução de conflitos. Outra forma de estimular o conflito funcional é a proposta por Robbins (2005) que, sugere a inclusão de funcionários em um grupo de trabalho com histórico, valores, atitudes ou estilos diferentes dos demais integrantes do grupo, como forma de estimular o conflito funcional, acreditando que isso irá gerar incentivar uma nova forma de agir no grupo. Robbins (2005) cita o exemplo da Walt Disney Company que estimula reuniões sem regras e espontâneas com o objetivo de criar atritos que levem a novas ideias criativas. A Hewlett-Packard recompensa seus colaboradores que sustentam suas ideias mesmo quando elas são rejeitadas pela direção da empresa, pelo simples fato de estes terem trazido uma nova visão, uma nova proposta para os negócios da empresa. As estratégias citadas acima, certamente fornecem ao gestor a possibilidade de gerir os conflitos de sua equipe e, com isso, obter vantagem competitiva frente aos concorrentes que não fazem uso destas técnicas.
ASPECTOS METODOLÓGICOS
Quanto aos objetivos, o presente trabalho se classifica como uma pesquisa exploratória, que, em função dos procedimentos técnicos adotados, pode ser caracterizada como uma pesquisa de levantamento bibibliográfico. Segundo o autor Gil (2010) "a pesquisa exploratória tem como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar ideias, tendo em vista a formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores".
conhecimento gerado anteriormente, pois estudar o comportamento humano é fundamental para entender para onde a sociedade caminha. Frente a estes fatores, se conclui que o gestor deve fazer uso de todas as ferramentas possíveis para realizar a gestão de conflitos, transformando a energia gerada por estes em matéria-prima para o desenvolvimento organizacional. O diálogo e a negociação se apresentam como as ferramentas mais indicadas para este fim, pois reúnem os elementos necessários para estimular as pessoas a interagir e chegar a consensos. Fundamentalmente, estimular o conflito funcional não é uma tarefa simples, porém o gestor que consegue realizar essa proposta garante sim vantagem competitiva para sua organização. Este conflito pode ser estimulado inserindo no grupo pessoas com perfis antagônicos, ou ainda estabelecendo metas que exijam um maior envolvimento dos participantes, ou ainda aumentando a interdependência entre pessoas e setores, contudo, não se deve estimular sem gerenciar. A gestão é fundamental para o sucesso, ao passo que a falta de gestão é crucial para o fracasso. Por fim, em resposta ao problema de pesquisa deste estudo, se conclui que o conflito organizacional contribui para o desenvolvimento da organização, pois mantém ela em movimento e em constante inovação. A maneira de se chegar a esse resultado é com a devida gestão, com uma comunicação clara e objetiva, com uma gestão de conflito que esteja atenta ao dia a dia da empresa, atenta ao comportamento dos colaboradores e disposta a intervir nos processos para estimular e gerenciar estes conflitos que fazem parte do cerne das organizações. Ainda assim, é indicada a ampliação deste estudo, com a aplicação de uma pesquisa que possibilite visualizar como, na prática, os gestores de empresas estão lidando com os conflitos organizacionais, se eles estão utilizando essa teoria para melhorar seus resultados ou se ainda possuem a visão clássica sobre a gestão de conflitos, eliminando-os.
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