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1 - RESUMO
O artigo estudado “Gary Hamel: Inovação em gestão - um papel decisivo das empresas modernas” da revista HSM Online do dia 09/11/2010 traz para a análise e discussão um tema muito importante: INOVAÇÃO. As empresas tendem a resistir às mudanças, mas é gerindo de forma inovadora que elas tendem a ganhar espaço dentre as concorrentes no mercado, não só no momento da mudança do plano de gestão, bem como e principalmente a longo prazo. Os planos de gestão devem considerar as características próprias de cada empresa, e isso inclui o seus funcionários, por que quando impondo regras consegue-se obter maior disciplina nos métodos produtivos (operacionais). Contudo nesta mudança a empresa arrisca sua adaptabilidade organizacional, podendo perder suas características naturais da sua ‘personalidade’. Outro ponto abordado pelo palestrante Gary Hamel e transcrito para o artigo “é por que inovar e quando inovar”. É preciso inovar, hoje as empresas vivem sob pensamentos e ‘gestões’ que foram elaboradas por pensadores e estudiosos de uma outra época, alguns do século XIX, é chegado a hora de mudar, e essa necessidade de “mudar agora” é mais visível quando analisa- se a “parábola do crescimento” das empresas, que cada vez mais se tornam “picos”.
2 - INTRODUÇÃO
Num mundo onde as informações se dissipam quase que “na velocidade da luz” as pessoas estão, em função disso, se transformando praticamente na mesma velocidade, e são estas mesmas pessoas que fazem o mercado, que criam tendências, que compram, que pagam, que mantêm as empresas. As empresas precisam acompanhar essas mudanças, e isso só é possível quando seus admistradores/gestores conseguem encontrar um novo modelo de gestão que se encaixe com a demanda do mercado, os seus funcionários, as características da empresa e com o momento que a empresa esta vivendo. A maioria dos planos de gestão conhecidos foram criados noutra época, onde o mundo e os clientes se comportavam de forma diferente, hoje porem existem alguns novos pensadores, como por exemplo os norte-americanos Robert Kaplan e David Norton, que propõem novos meios de gerir, gerir novos negócios, gerir melhor, para o futuro, visando qualidade de produção, satisfação dos clientes e lucro, esses devem ser os novos incadores das empresas geridas no século XXI.
Quando se fala em gestão entende-se de forma mais usual a intervenção por parte dos administradores nos métodos e procedimentos empresariais ou de produção, mas como podemos basear o plano de gestão e adapta-lo de empresa para empresa? O caráter inovador, e a inovação em si devem estar “presentes no DNA da empresa”, sem que haja essa vontade e essa adaptabilidade não é possível mudar, mudar de forma efetiva. Num segundo momento é cabível a percepção de três etapas (conforme citado por Hamel): Acelerar a mudança; Romper as barreiras de entradas; Buscar as diferenciações. Ou seja, é necessário depois de identificar a vontade e a capacidade de mudança numa empresa, entender qual o momento que ela vive para que depois se instale um novo projeto de gestão. Na maioria das vezes as empresas só buscam as mudanças quando já em uma situação critica, por isso é necessário acelerar as mudanças. Neste momento os criadores do Balance Scorecard indicam que as empresas socializem com o ambiente em que se encontram: não é suficiente ter apenas uma montanha de números, milhões de dados sem antes, ou paralelamente, conhecer indicadores ligados à satisfação dos clientes, aos processos internos e ao aprendizado e desenvolvimento dos funcionários - os funcionários são um detalhe a parte, por motivos culturais, e até nos dias de hoje, são tratados de forma diferenciada (pejorativa) por parte de algumas empresas. Analistas e estudiosos da área pregam o seguinte raciocínio “quanto melhor o parceiro se sentir em seu local de trabalho, melhor será sua produção. Buscar uma melhoria na condição de vida dos membros da sua equipe , é certamente investir para que seu rendimento aumente e sua produtividade tenha melhor índice de qualidade” – e para chegar ao sucesso do “projeto de gestão” é necessário ligar tudo isso à uma estratégia (variável com a realidade de cada empresa, mas única na direção de evoluir).
Com isso em mente, já conhecendo o “status” atual da empesa é horas de romper as barreiras e buscar a inovação, que é o meio de mais eficaz de minimizar os efeitos da concorrência por que esta empresa inovadora tende a se destacar naturalmente) e com isso a sua diferenciação o seu destaque é eminente. Sintetizando a frase de Gary Hamel “Inovação em gestão - um papel decisivo das empresas modernas” e buscando uma explicação sucinta podemos dizer que: as empresas que querem continuar ativas no mercado, que querem ser modernas e arrebanhar cada dia mais publico, e consequentemente melhorar todos os seus indicadores, deve buscar técnicas que combinem suas características próprias com planos de gestão inovadores, práticos e atuais. Isso trará à empresa aspectos novos, e fôlego para liderar seu ramo de atividade diante das concorrentes.
3.2 - Balanced Scorecard
Segundo ZEUS(2004), o Balanced Sorecard é um instrumento de gestão que visa à integração e ao balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, estabelecendo objetivos da qualidade para funções e níveis relevantes dentro da organização. O BSC traduz a missão e a estratégia das empresas em um conjunto abrangente de índices de desempenho, servindo de base para um sistema de medição e gestão. Isto traduz em uma empresa em objetivos e medidas palpáveis, de ‘índices’ visíveis e impressionantes. Tais medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, enquanto o interno está relacionado aos processos críticos de negócios, inovação, aprendizado e crescimento. Para suprir a concorrência no mercado o mundo teve a necessidade de buscar novas formas de gerenciamento. Contudo verifica-se nas empresas a resistência por parte de alguns
Conseguir destacar neste aspecto o gerente precisa conhecer seus clientes, e seu produto. O interesse de quem compra geralmente esta ligado à quatro quesitos: prazo, qualidade, desempenho/serviço e custo. Fatores como satisfação, fidelidade, retenção, captação, lucratividade, merecem destaque quando analisados pela gerencia. Neste grupo a empresa pode destacar alguns indicadores, tais como:
- Participação do mercado : está relacionado com aspecto de cliente, valores gastos ou volume unitário vendido;
- Retenção de Clientes : é uma forma de controlar a intensidade com a empresa retém ou mantém relacionamento com seus clientes;
- Captação de clientes : É a intensidade que a empresa conquista seus clientes.
- Satisfação de clientes : mede a satisfação em termos de tempo, qualidade e preço.
- Lucratividade dos clientes : Esta no lucro liquido, depois de deduzidas as despesas especificas para necessidade do cliente. 1 – Processos Internos: “Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em qual processo o negócio deverá alcançar a excelência?” Sobre este indicador é necessário destacar que os processos organizacionais exercem grande impacto sobre a qualidade, habilidade dos empregadores e a produtividade, e com isso, a satisfação do cliente.
2 – Crescimento e aprendizado: “Somos capazes de sustentar e inovar?” A empresa deve ter capacidade de inovar -a sua estrutura organizacional, bem como todo o seus sistema e etc..-, melhorar e aprender. Bons exemplos disso são empresas que lançam bons produtos novos, que melhorar na eficiência operacional, seus relacionamento com clientes e funcionários.
O BSC se diferencia dos demais modelos de gestão, conforme já visto, por agregar todos os modelos de controle financeiro e não financeiro que existem, se mostra uma ferramenta muito útil para dirigir as empresas de forma proativa no curto e longo prazo. Porém, para todo este processo ter sucesso é necessário seguir alguns passos, desde criar declaração de visão, conseguir criar e ligar os objetivos, descrever os objetivos estratégicos, identificar os indicadores relevantes, ate criar/implantar plano estratégico e rever regulamente o plano. Seguindo estas etapas é possível conseguir alguns bons resultados:
- O esclarecimento para obter consenso em relação à estratégia;
- Comunicação da estratégia a toda empresa; -Alinhamentos em relação das metas departamentais e pessoais;
- Associação dos objetivos estratégicos com as metas;
- Identificação as iniciativas estratégicas;
- Realização de revisões periódicas e sistemáticas;
3.3 - Dificuldades encontradas por micro e pequenas empresas para adotar o BSC
4 - CONCLUSÃO
Evoluir. Inovar. Melhorar. São as palavras chave para qualquer profissional/empresa que se coloca no mercado atualmente. Ao término deste estudo voltado para “gestão de empresas” nós, futuros engenheiros e empreendedores, nos conscientizamos de quão importante é estar apto a acompanhar a evolução do mercado e dos anseios dos nossos clientes. Empresas inovadoras, assim como profissionais empreendedores de todas as áreas, devem buscar o qualidade e a eficiência para que a satisfação de seu publico seja garantida. E por conclusão final, entende-se que é sempre hora de inovar, é sempre o momento certo de melhorar, buscar incides e indicadores melhores para nossas empresas, antes que elas se encontrem em situações irreversíveis. Devemos pois, nos tornar profissionais capazes de identificar situações de perigo para nossas empresas e de ante mão procurar e encontrar soluções para que nossos empreendimentos não sejam apenas mais um negocio frustrado.
5 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Disponível em: http://www.angelfire.com/space/chamilton/page3.html acessado dia 13/8/2012 ás 10:21hr Disponível em: http://www.inframicro.com.br/blog/?p=5 acessado dia 13/8/2012 ás 13:46hr Disponível em: http://www.portaleducacao.com.br/gestao-e-lideranca/artigos/3949/o- que-e-balanced-scorecard acessado dia 16/8/2012 as 13:32hr Disponível em: http://w3.ufsm.br/revistacontabeis/anterior/artigos/vIIIn02/balanced_scorecard.pdf as 12:18 hr Administrando Empresas Vencedoras. Jader Souza. Saraiva, 2006. Qualitymark, 1999. Gestão Financeira das Empresas - Um Modelo Dinâmico. Haroldo Vinagre Brasil.
Revista Brasileira de Contabilidade Ano XXXIII, N° 148-Julho/Agosto 2004. ZEUS. Balanced Scorecard com ênfase na importância corporativa e social.
