Deming X Saint-Gobain, Notas de estudo de Engenharia Mecânica

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UNICAMP

“Universidade Estadual de Campinas”

ECO-100 Curso de Especialização

em Gestão e estratégia de Empresas

TRABALHO DE

GE GESSTTÃÃOO DDAA PPRROODDUUÇÇÃÃOO

Professor: Flávio

Monitor: André

Aluno: Renato Riemer

HISTÓRIA DO GRUPO SAINT-GOBAIN

A Compagnie de SAINT-GOBAIN nasceu na França por ordem do Rei Luis XIV em 1665, criada por Colbert com o objetivo de fabricar os espelhos para o Palácio de Versalhes. Ao longo desse período, a companhia desenvolveu outras várias atividades implantando-se em todas as regiões do mundo. Hoje, SAINT-GOBAIN é um grupo multinacional, fabricante de materiais tecnológicos. Diversificado e líder nas suas diversas atividades, transforma materiais conhecidos de longa data, tais como o vidro, o ferro fundido, o plástico e as cerâmicas. A esses materiais, agrega todo o seu conhecimento e experiência adquiridos ao longo desses três séculos, para atender a um mercado moderno, com necessidades cada vez mais complexas e exigentes. Em 1996 agregou a atividade de distribuição de materiais de construção.

Sua expansão para outros países da Europa começou em 1857 na Alemanha, em 1889 na Itália, em 1900 na Bélgica, em 1904 na Holanda e em 1909 na Espanha. Após este período, a SAINT- GOBAIN instalou-se em outros países fora do continente europeu. Chegou ao Japão em 1917, ao Brasil em 1937, à Austrália em 1938 e aos Estados Unidos em 1959. Hoje está presente em cerca de 50 países, com mais de 206.000 empregados e faturamento em 2006 de 41,2 bilhões de Euros. É um dos dez maiores grupos franceses e está entre os cem maiores do mundo. Atua em 9 áreas de negócios: vidro plano, embalagens, isolamento, fibras de reforço, tubulações de ferro fundido para saneamento básico, materiais de construção, distribuição de materiais de construção, abrasivos e cerâmicas industriais.

HISTÓRIA DO GRUPO SAINT-GOBAIN NO BRASIL

A Saint-Gobain está presente no Brasil desde 1937 onde firmou a aquisição da Companhia Metalúrgica Barbará, e está presente em 8 dos 9 ramos de negócios que a companhia atua. Em vidro plano, embalagens, isolamento, materiais de alta performance e fibras de reforço que é representada pela empresas:

9 Saint-Gobain Vidros S.A. (Companhia Vidraria Santa Marina); 9 Em materiais de construção é representada pela Saint-Gobain Quartzolit Ltda. (Argamassas Quartzolit Ltda.), Saint-Gobain Brasilit Ltda. (Brasilit Indústria e Comércio Ltda) e Eterbrás; 9 Em canalizadores de ferro fundido é representada pela Saint-Gobain Canalização (Cia. Metalúrgica Barbará); 9 Em abrasivos é representada pela Saint-Gobain Abrasivos (Norton) e Carborundum Abrasivos; 9 E por último, em cerâmicas industriais pela Saint-Gobain Materiais Cerâmicos (Carborundum do Brasil) e Saint-Gobain Cerâmicas e Plásticos.

Hoje, após quase 70 anos de desenvolvimento contínuo, a SAINT-GOBAIN ocupa uma posição de destaque, firmando-se como um dos maiores grupos industriais do país.

9 Saint-Gobain Materiais Refratários; 9 Saint-Gobain Cerâmicas e Plásticos; 9 Saint-Gobain Plásticos e Performance.

A partir do dia 01 de Junho de 2008 as razões sociais de cada ramo de mercado, num processo de sinergia global passa-se a se chamar Saint-Gobain do Brasil.

SOBRE O Dr. DEMING

No inicio da década de 1950 e nos anos subseqüentes, durante o processo do pós- guerra, na reconstrução do Japão, foram enviados diversas pessoa para liderar o processo de reconstrução, se destacando William Edwards Deming, os ensinamentos ministrados aos executivos no Japão, pelos seus trabalhos na recuperação da indústria fazendo com que esta adote novos princípios de administração, revolucionando a qualidade e a produtividade, mais conhecido como os 14 princípios administrativos do Dr. Deming, com o retorno aos Estados Unidos e com a eficácia do novo principio de administração adotado no Japão o Dr. Deming verifica que também pode auxiliar a indústria Americana. Consubstancia a essência de sua filosofia, criar constância de propósito para melhoria do produto e serviço, instituir treinamento e re-treinamento, melhoria constante de sistema de produção e serviço e aplicam-se indistintamente a organizações pequenas e grandes, tanto na indústria de transformação como na de serviços. Do mesmo modo aplicam-se a qualquer unidade ou divisão de uma organização.

Dr. Deming afirma que a transformação somente poderá ser realizada pelo homem, não por maquinas, nem uma empresa poderá comprar a sua rota para a qualidade. O método utilizado por Deming é filosoficamente humanístico. Têm os trabalhadores como seres humanos e não como máquinas. Sua mensagem aos altos dirigentes é: " se sua companhia faz produtos ruins, a culpa é da alta administração e de mais ninguém ".

ESTUDO DA APLICAÇÃO DOS 14 PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DO Dr. DEMING NA EMPRESA SAINT-GOBAIN UNIDADE CERÂMICAS

O trabalho em questão refere-se apenas a empresa Saint-Gobain Cerâmicas e Plásticas, embora exista um processo de sinergia entre as plantas de Vinhedo para unificação de procedimentos, o tipo de produto bem como seu processo de fabricação é relativamente diferente, exigindo metodologia diferenciada. A Saint-Gobain Cerâmicas e Plásticos é líder mundial na fabricação de materiais cerâmicos de alta performance. Com mais de 20 anos de experiência na aplicação de cerâmicas para indústrias de: Papel e Celulose, Mineração/Siderúrgicas, Eletro-cerâmica, Ignitores de fogão e Bicos pulverizadores.

OS 14 PRINCÍPIOS DE DEMING

Princípio 1 “Estabeleça a constância de propósitos para a melhoria do produto e de serviço, objetivando tornar-se competitivo, manter-se em atividade e criar empregos”

A companhia tende-se demonstrado relativamente certa preocupação em estabelecer constância de propósitos para a melhora do produto e do serviço prestado, sempre focando nas premissas do cliente (satisfação) e objetivando tornar-se cada vez mais competitivo e manter-se em atividade. No sentido de manter-se sempre a frente de seus competidores, a empresa investe massivamente na adoção de filosofias para melhoria contínua, hoje podemos contar com a implantação dos sistemas: 5’s, WCM, SGI, 20 steps, etc... Tópicos que serão melhores abordados no segundo princípio.

Contudo a diretoria tem divulgado um alto interesse por lucros imediatos, e se preocupa muito com os resultados mensais/anuais de faturamento e rentabilidade, essa preocupação é derivada da pressão exercida pela matriz na França na diretoria da nossa unidade, porém muitas vezes essa pressão não é bem absorvida e as vezes um mal desempenho pontual pode parecer um grande problema sem volta, ou seja, a existência da empresa daqui a vinte e trinta anos não parece ter muita importância, pois se a empresa não apresenta bons resultados durante um tempo estável e não tem previsão de melhoras, logo se cogita a venda da unidade como já aconteceu várias vezes.

Certamente que novos produtos surgem diariamente, porém a grande maioria desses produtos são para suprir necessidades antigas. A empresa tem inovado seu portfólio de produto lentamente e são diversas as barreiras que impedem a empresa de ter inovações consideráveis, onde a mais expressiva está relacionada ao custo de implantação de novas máquinas, onde muitas do parque fabril da empresa estão obsoletas, embora as máquinas estejam em perfeita condições de uso e as manutenções: preventiva e corretivas, tem sido praticadas a anos, porém é fundamental o investimento na compra de novas máquinas para suprir novas demandas com produtividade e qualidade, melhorando não só o produto, mas principalmente os colaboradores se sentirão mais valorizados em trabalhar com uma tecnologia de ponta.

A criação de um departamento de desenvolvimento e pesquisas, ou apenas nomear um grupo de pessoas responsáveis em buscar novas alternativas de produção baseado em pesquisas e novos mercados para atuação, possivelmente preencheria uma lacuna no âmbito de que a inovação fundamenta o futuro.

Princípio 2 “Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação”

Embora a empresa esteja engajada a implementar o sistema de manufatura enxuta e outros diversos programas de melhorias, muito são os níveis de erros e falhas, tanto de produção como de recursos humanos são facilmente detectados. A falta de sinergia entre as unidades fabris, a falta de comunicação entre os departamentos, supervisão cômoda e ultrapassada motivando funcionários a se engajar em um tipo de serviço sem saber o que realmente estão fazendo, falta de investimento em desenvolvimento profissional. Estes são algumas das moléstias detectadas no sistema atual.

A supervisão da fábrica com uma visão extremamente estreita, trabalha com o pensamento apenas nos resultados do setor, não se importando com a qualidade final do produto para atender e superar as expectativas do cliente. Nos casos de erro de fabricação, ao invés de priorizar tarefas visando à correção, muito tempo é perdido achando o setor ou a pessoa culpada pelo erro para colocar sua cabeça a prêmio. Neste sistema sustentado pela administração, há funcionários que dedicam boa parte do seu tempo buscando erros ou escrevendo e-mails crucificando pessoas por algum deslize cometido, isso acaba criando indiferenças entre setores “guerras”, resultando em profissionais extremamente insatisfeitos e inibindo a criatividade.

Uma nova política de administração deve ser adotada, eliminando esses fantasmas que amedrontam os funcionários, uma supervisão mais participativa buscando a sinergia focando no resultado final, faz-se extremamente necessária. Muitos profissionais têm deixado a companhia devido ao tipo de administração adota.

de processo atingida, bem como as inspeções 100% realizadas, pois o funcionário desmotivado sem engajamento acabará continuando a fazer parte deste produto.

Princípio 4 Deixe de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disso, pense em minimizar o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e confiança”.

A busca incessante na redução de custos do produto final, através de componentes ou ferramentas adquiridos por fornecedores sem perda significativa de qualidade é uma meta a ser atingida dentro do grupo. Alavancada pela competitividade exigida atualmente, hoje buscamos a otimização do produto sem a sua perda funcional, buscando a redução do custo final do produto. Desenvolvimento e aprovação de novos fornecedores são tarefas corriqueiras do departamento de engenharia e compras, onde são realizadas constantes visitas técnicas avaliando a qualidade de fornecimento num todo, buscando não somente o preço do serviço e sim o seu valor.

Embora uma tarefa do comprador ainda seja de achar o menor preço, este deve respeitar as qualidades de fornecimento pré-estabelecidas em procedimentos, e nenhum fornecedor é aprovado antes da avaliação técnica da engenharia e qualidade. Então todos fornecedores que fazem parte do nosso sistema atual, são rigorosamente aprovados. Embasado neste sistema de aprovação, o comprador deve apresentar 3 orçamentos para fornecimento de uma devida ferramenta ou equipamento e dentre esses orçamentos deve-se escolher o de menor custo. Certamente existem erros minimizados neste tipo de sistema, tais como o de privilégios a certos fornecedores visando o interesse particular do comprador, gerando proteção ou vínculo com fornecedor por parte do comprador, ou seja, se o fornecedor faltar com a qualidade, o comprador se apoiará em uma falta de especificação adequada no desenho de engenharia para encobrir um erro de fornecimento.

Uma relação mais estreita fundamentada em lealdade e confiança com um único fornecedor, é aplicado somente para alguns tipos de componentes (raras exceções), e mesmo assim é necessário sempre ter outro fornecedor de “ stand-by” para cobrir qualquer falha no fornecimento.

Princípio 5 “Melhore constantemente o sistema de produto e de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os custos”.

A empresa incentiva e apóia a metodologia de melhoria contínua do processo, porém esta metodologia vem sendo aplicada aos poucos, e aos poucos os funcionários vão se adaptando com as modificações. No entanto, nem todos têm acesso ou conhecem tal metodologia, as implantações de melhorias são restringidas a setores piloto e até as pessoas que fazem parte do processo não entendem a metodologia.

No momento ainda vivemos a etapa de apagar incêndio, pois o processo ficou estagnado durante anos sem melhora. As pessoas até tentam melhorar o processo repetitivo, porém sem um prévio conhecimento da metodologia fica difícil de efetivar as melhorias e muitas delas acabam-se perdendo e não são efetivadas.

A qualidade já deve existir na concepção do produto, contudo como tudo é extremamente corrido, a etapa de planejamento do produto acaba se extinguindo.

Princípio 6 “Institua treinamento no local de trabalho”

Um ponto chave tanto no desenvolvimento pessoal como profissional de qualquer funcionário, seja este do chão de fábrica até o alto escalão. Um funcionário bem treinado, além de mais seguro nas suas atividades, ele estará mais motivado e recompensado.

A empresa tem um excelente programa de treinamento e capacitação para os funcionários, porém este programa não é de acesso a todos os níveis, onde o pessoal do chão de fábrica é restrito a apenas palestras de segurança que visam muito mais o interesse da empresa em mostrar números do que no desenvolvimento profissional. Um programa de treinamento e desenvolvimento profissional constitui muito mais do que palestras de duas horas de segurança, não que essas palestras não sejam importantes, mas todos são obrigados a participarem desses treinamentos, então o funcionário acaba se sentindo apenas mais um.

Princípio 7 “Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor.

Este é um dos principais princípios a ser adotado. No sistema atual da Saint-Gobain a alta administração exige que os coordenadores/funcionários trabalhem com enfoque em resultados, metas, especificações, etc... deixando a verdadeira liderança de lado.

O método autoritário aplicado pelos coordenadores/supervisão desestimulam os funcionários a realização de metas e desenvolvimento contínuo da melhoria do processo.

Princípio 8 “Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa”

Nota-se a existência de problemas quanto à segurança e à liberdade das pessoas dentro desta unidade. Infelizmente esta é uma situação muito presente. Embora varie um pouco de departamento para departamento e todos estejam preocupados com esta questão, ainda assim há muita insegurança. Esta insegurança é generalizada, atinge inclusive a alta direção da empresa, insegura que está, quanto à sobrevivência da organização, frente à competitividade acirrada.

Em parte da empresa, o grau de liberdade, o medo de questionar e de fazer perguntas, já diminuiu bastante. As pessoas se sentem mais à vontade para discutir. Não obstante, toda as organização trabalham no sentido de tornar o ambiente organizacional cada vez mais liberal, mas ainda com resultados medianos. No entanto, para que isto seja possível, alguns obstáculos terão que ser ultrapassados, sendo que as mais fortes barreiras são as culturais e educacionais. Entretanto, o que mais importa em tudo isto, é que a corporação está consciente de que para poder pensar, inovar, criar e reinventar, é preciso que as pessoas tenham liberdade e autonomia.

Princípio 9 “Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço”

Não existe mais espaço para os departamentos estanques e nem para estruturas verticalizadas. Atualmente a corporação Saint-Gobain apresentam uma estrutura bem mais horizontalizada e integradas umas nas outras, tornando-as completamente diferentes do que eram no passado. Os diversos setores estão inter-relacionados, somando-se ao todo sistêmico.

A busca é para que os colaboradores, em todos os níveis, tenham uma visão do todo. Todos terão que saber o que, por que e para que estão fazendo as coisas. Ninguém mais aceita visão segmentada. As pessoas têm que enxergar o fluxo contínuo das suas atividades. As organizações estão lutando bravamente para que a palavra cliente esteja em cada canto da empresa e cada uma das pessoas exerça posturas de cliente e fornecedor, ou seja, façam bem feito sempre, para atender eficazmente o processo seguinte.

A corporação sabe que para a qualidade total dar certo, é preciso eliminar todas as barreiras possíveis, transformando os ambientes de trabalho em locais agradáveis, onde as pessoas possam sentir orgulho e prazer. Ambientes problemáticos, em constantes ameaças, tiram a concentração, deslocam energias, dispersam a criatividade e desaceleram os processos de mudanças.

Colaboradores motivados argumentam as pessoas comprometidas com a qualidade total, sentem prazer em estarem nos locais de trabalho, executam bem as suas tarefas e têm orgulho do que fazem.

Contudo, não é em toda a unidade que os colaboradores podem se sentir confortáveis em seus ambientes de trabalho. Alguns dos grandes obstáculos desta evolução são as próprias chefias. Não há um confiança recíproca entre lideranças e liderados. Persiste nos ambientes da unidade um autoritarismo tácito, criando ainda inúmeras barreiras, principalmente no tocante ao relacionamento. Entretanto é importante frisar que as mudanças têm confundido muito a cabeça das chefias. Estes novos desafios que estão sendo encarados as tem deixando inseguras. Não obstante, isto não deve assustar, pois as mudanças sempre são difíceis de serem assimiladas por uma boa parte das pessoas. Para estas, as situações sempre são mais instáveis e complicadas do que antes, não importa o momento.

Se por um lado a empresa têm a difícil missão de demover as resistências, por outro, esta dificuldade é amenizada por estes mesmos indivíduos, porque eles desejam crescer, valorizar-se e realizar-se profissionalmente. Para isto precisam tornar a unidade próspera e mais competitiva. Observa-se que não é só pelo dinheiro que as pessoas trabalham. Elas querem construir organizações que possam ser melhores para si, para seus filhos e para a sociedade.

Quanto à avaliação, ela é feita com base no mérito e desempenho da equipe. Porém a avaliação individual também é utilizada nos casos de promoções.

Princípio 13 “Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento”

Um ponto chave tanto no desenvolvimento pessoal como profissional de qualquer funcionário, seja este do chão de fábrica até o alto escalão. Um funcionário bem treinado, além de mais seguro nas suas atividades, ele estará mais motivado e recompensado.

A empresa tem um excelente programa de treinamento e capacitação para os funcionários, porém este programa não é de acesso a todos os níveis, onde o pessoal do chão de fábrica é restrito a apenas palestras de segurança que visam muito mais o interesse da empresa em mostrar números do que no desenvolvimento profissional. Porém os investimentos em educação, apesar de haver preocupações, de um modo geral são pequenos

Entretanto, educar se faz necessário e é imprescindível. Esta unidade terá que rever suas políticas, mesmo porque, todos concordam que não há progresso competitivo sem conhecimento. Porém isto não se consegue somente com treinamento.

É importante frisar que o primeiro passo já foi dado, acabar com o baixo nível de escolaridade, fazendo com que todos tenham o primeiro grau completo e a grande maioria também o segundo grau. Contudo, este é ainda um grande desafio para uma boa parte da organização. Existem muitos problemas internos de educação que precisam ser equacionados. O principal deles está relacionado com as chefias de piso de fábrica, onde as exigências são ainda maiores. Isso fica claro quando é divulgado os resultados da pesquisa de clima que é realizada anualmente.

Percebe-se entretanto que, apesar da falta de incentivos das empresas , as pessoas, principalmente os detentores de cargos de chefias, estão investindo no aprimoramento de seus conhecimentos. Uma boa parte deles tem procurado os cursos universitários e o

aprendizado constante. É com esta visão, que uma parte considerável das chefias estão enxergando o mundo.

Princípio 14 “Engaje todas da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo mundo”

Esta iniciativa, nesta unidade, está sendo tomada há algum tempo. Mas o engajamento das pessoas como um todo ainda não chegou ao ponto de se considerar satisfatório, se observa departamentos mais envolvidos e motivados que outro. As lideranças buscam continuamente o envolvimento e comprometimento de todos, para quebrar paradigmas e transformar a organização, o sentimento que se tem é um problema de cultural e ainda as pessoas não sentem o real valor que elas têm. A transformação só será real se aflorar naturalmente, uma mudança da cultura geral de todos dentro e fora da empresa, pois somos indivíduos vivendo em uma coletividade.