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1.Estratégia e Competitividade 1.1.Estratégia Empresarial A estratégia empresarial constitui um dos aspectos mais sofisticados e complicados de toda a literatura administrativa, compõe o elemento integrador de direcionador de todas as acções de empresa. Segundo CHIAVENATO (2004) o conceito de estratégia baseasse em quatro aspectos básicos: ✓ A estratégia e definida e formulada na cúpula da organização: em geral, é o executivo maior da empresa que assume o papel de responsável pela gestão estratégica e sua maior peculiaridade é a acção conjunta bem integrada da empresa. ✓ A estratégia esta centrada no futuro: ou seja, no longo prazo. A estratégia é um comportamento de mudança em direcção ao futuro, pois determina as linhas mestras da acção futura da organização e define as decisões globais de hoje que afectarão o futuro curso da empresa. ✓ A estratégia envolve a organização como um todo integrado: esta relacionada a acção empresarial global. Constitui uma holística da empresa, dai o seu efeito sinergético: integra todos os esforços de tal maneira que a reciprocidade entre eles provoca um resultado sistémico ou multiplicador, ou seja, o resultado da acção conjunta, integrada e recíproca de todas as partes da empresa conduz a um resultado muito maior do que a soma das partes.
MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000) definem estratégia como um conjunto de cinco conceitos: ✓ A estratégia é um plano que indica uma direcção, um guia ou um curso de acção para o futuro; ✓ A estratégia é um padrão que é uma função da consistência em comportamento ao longo do tempo; ✓ A estratégia é uma manobra específica para enganar um concorrente.
Considera-se que é muito difícil definir a estratégia com fundamentos tão abrangentes e complementares, tendo cada um tem sua importância maior em diferentes mercados.
Por isso, não se pretende aqui esgotar nem revisitar vários autores e obras para a definição de estratégia, pois, como alertado pelos autores mencionados, sua definição é muito complexa.
A estratégia reflecte a participação da firma no mercado através de seu posicionamento e participação, pois define como a organização pretende se diferenciar dos concorrentes no mercado. A estratégia competitiva ocupa um espaço importante e decisivo no sucesso da firma, equivalendo ao sucesso empresarial de construir ou renovar os seus potenciais competitivos.
1.2.Pensamento estratégico de PORTER
A partir dos anos 80, um método para análise da competitividade da empresa como base para definição de sua estratégia foi sugerida por PORTER (1989), que desenvolveu um trabalho pioneiro ao buscar a integração entre a economia sectorial e a estratégia corporativa para o estudo das arenas competitivas e propor dois caminhos competitivos básicos: custo ou diferenciação. O primeiro busca o mercado de massa através do baixo preço, enquanto o segundo busca um mercado selecto e de menor volume daqueles que são atraídos por alto desempenho ou por outras características diferenciadas do produto.
Essa análise enfoca cinco forças competitivas: rivalidade entre os competidores, ameaça de novos entrantes, ameaça de substitutos, o poder dos compradores, e poder de negociação dos fornecedores. A importância dessas cinco forças competitivas pode variar ao longo do tempo, de sector para sector e de empresa para empresa. O vigor de cada uma é função da estrutura industrial, incluindo-se aí seu grau de concentração, seu nível de maturidade e suas características técnicas e económicas e ainda do porte das empresas que compõem o sector.
1.3.Características da estratégia empresarial Segundo CHIAVENATO (2006) as principais características da estratégia são: ✓ A estratégia é um comportamento global e sistémico da empresa: em outras palavras a estratégia não é exactamente a soma das partes de um sistema, mais o comportamento global do próprio sistema, que condiciona e integra as partes que o constituem.
Segundo THOMPSON (1976. p. 48) cada empresa esta envolvida em uma rede de interdependências com seu ambiente, dependendo do seu contexto, pode tanto desenvolver estratégias cooperativas (como ajuste, cooptação e coalizão) assim como estratégias competitivas.
1.5.1.Estratégia cooperativa de ajuste ou negociação A empresa busca um acordo ou compromisso com outras empresas para a troca de bens ou serviços. O ajuste supõe uma interacção directa de compromisso com outras empresas e, como não pode presumir a constância e continuidade dessas relações de compromisso, a empresa precisa efectuar revisões periódicas na sua relação com fornecedores (por meio de contratos pedidos de compras, orçamentos, etc.), com distribuidores (por meio de convénios e acordos, fixação periódica de cotas de vendas, contratos de qualidade assegurada) e com agências reguladoras (por meio de convenções colectivas ou acordos sindicais renovados anualmente, cartas-patentes com órgãos fiscalizadores, planilhas de pré-os de seus produtos para a aprovação governamental).
1.5.2.Estratégia cooperativa de cooptação ou coopçao O temo cooptação indica fusão, junção, união, isto é, a aceitação no grupo dirigente da empresa. Segundo SELZNICK (1961. p. 141) é um processo pelo qual a empresa absorve novos profissionais, provindos de fora para a sua liderança ou estrutura de decisão, como um meio de impedir ameaças ou pressões a sua estabilidade ou existência. Por meio dela, a empresa conquista e absorve grupos inimigos ou ameaçadores, fazendo com que alguns líderes desses grupos venham a fazer parte do seu próprio processo decisório, para inibir acções contrárias aos seus interesses. 1.5.3.Estratégia cooperativa de coalizão É uma combinação de duas ou mais empresa, que se juntam para o alcance de um objectivo comum. Por meio dela, essas empresas agem como uma só com relação a determinados objectivos, quando, por exemplo, a necessidade de mais apoio ou recursos que uma só empresa não teria condições de assegurar isoladamente.
1.5.4.Estratégias competitivas Segundo MILLES (1972), as empresas utilizam estratégias competitivas para combinar movimentos de ataque e defesa, visando construir uma posição mais forte (domínio) no
mercado escolhido. Existem três tipos de estratégias competitivas: defensiva, ofensiva e analítica. Há um quarto tipo, a estratégia reactiva, que é considerada instável. 1.5.5.Estratégia competitiva ofensiva A empresa bisca ampliar seu domínio, por meio de novas oportunidades de mercado e aproveitar tendências emergentes. É uma estratégia agressiva e de ataque, que utiliza meios ofensivos e agressivos para conquistar novos mercados e faz com que a empresa seja um elemento criador de mudanças e incertezas no meio ambiente. 1.5.6.Estratégia competitiva defensiva É adoptada por empresas que possuem domínios de mercado já definidos, que pretendem manter ou se defender de acções de concorrentes.
1.5.7.Estratégia competitiva analítica É uma estratégia dual e compartimentada, que utiliza simultaneamente uma estratégia ofensiva em um sector e uma defensiva em outro.
1.5.8.Estratégia competitiva reactiva Enquanto as três estratégias anteriores são proactivas (isto é, se antecipam as ocorrências do ambiente), essa é uma estratégia de reacção (reage com atraso as ocorrências do ambiente. É inadequada as demandas ambientais, pois a empresa se apercebe com muito atraso da mudança que ocorre, tornando-se incapaz de articular uma resposta empresarial integrada, pronta e eficaz.
1.6.Opções estratégicas A vantagem competitiva da empresa diante dos seus concorrentes conduz a diferentes políticas de negócio a serem adoptadas e quase sempre a empresa enfrente seis alternativas estratégicas: ✓ Estratégia de desinvestimento (abandonar e sair da competição); ✓ Estratégia de colaboração (colaborar com a concorrência); ✓ Estratégia de complementação (complementar a concorrência); ✓ Estratégia de imitação (imitar a concorrência); ✓ (^) Estratégia de substituição (substituir a si mesma na concorrência); ✓ Estratégia de inovação (inovar as regras da concorrência e inovar a si mesmo);
Estratégia de desinvestimento
A competição existe onde há disputa por algo que dois ou mais competidores desejam. Assim, são vários os tipos de competições que se sucedem no quotidiano. A competição económica existe em um ambiente que se denomina sistema concorrencial, no qual duas ou mais firmas disputam mais pela sobrevivência no mercado que pela própria busca do maior lucro possível. A competitividade é a faculdade de poder disputar algo. É para acompanhar o complexo processo concorrencial, há que ter um olho no passado - para fortalecer as correcções e não repetir erros; os pés firmes no presente - para posicionar-se com segurança diante a instabilidade do mercado; e um olhar atento para o futuro - para promover os ajuste necessários.
Portanto, utilizando-se da definição de Marx para concorrência, pode-se abstrair alguns tópicos importantes e inerentes ao capitalismo: ✓ A existência de disputas em um ambiente denominado mercado, no qual se encontram as várias forças e agentes capitalistas; ✓ O conceito de concorrência como algo dinâmico e não inerte ou pacífico; ✓ A concorrência como a forma em que se viabiliza a dinâmica do sistema capitalista a partir de suas leis de movimento. Os instrumentos para competir podem ser qualquer elemento que componha a existência económica da empresa, tal como a sua característica de relação com o ambiente ou a sua forma de organização, podendo ser representada pelo produto, ou pelo preço e o custo, ou pela qualidade, ou pela tecnologia e inovação, ou simplesmente pela capacidade empresarial.
2.1.Competitividade: factores Sistémicos, estruturais e internos
A competitividade não pode ser vista como uma característica intrínseca da empresa, pois advém de factores internos e externos, que podem ser controlados ou não por ela. Por definição, a competitividade é intrínseca à concorrência, pois onde há concorrência há competição e, portanto, competitividade, mas a própria competitividade transcende as características peculiares da firma.
Alguns estudos avançaram na definição de competitividade, podendo-se destacar a obra. Os factores que constituem a competitividade de uma firma são: sistémicos (não
controláveis pela firma), estruturais (que podem ou não ser controlados pela firma) e internos (controláveis pela firma).
1.3. Os Factores Sistémicos da Competitividade A firma está inserida em um ambiente que lhe exerce forças externas, sejam elas económicas, fiscais e financeiras, sociais, políticas e institucionais, legais ou reguladoras, internacionais e tecnológicas. Esse conjunto de factores é denominado sistémicos justamente porque caracteriza o sistema em que a firma está inserida e que ela não pode controlar. Alguns itens compõem os factores sistémicos, dentre outros: ✓ A tendência de crescimento do PIB; ✓ A taxa de câmbio prevista; ✓ A tendência da taxa de juros; ✓ O nível de emprego e o seu impacto nas pressões salariais e no aumento do consumo; ✓ A tendência económica, social e politica do país e dos países com quem tem parcerias comerciais.
2.4.Os Factores Estruturais da Competitividade Segundo COUTINHO e FERRAZ (1995, p. 20) “são aqueles que, mesmo não sendo inteiramente controlados pela firma, estão parcialmente sob sua área de influência e caracterizam o ambiente competitivo que ela enfrenta directamente”. Os autores dizem que os factores estruturais são formados pela característica do mercado consumidor (demanda), configuração da indústria (oferta) e tipo de concorrência ou regras que definem estruturas e condutas em suas relações com consumidores.
2.5.Os Factores Internos da Competitividade Factores internos da competitividade da firma. São factores intrínsecos que dependem da forma como a firma modela o seu processo de gestão, da forma como ela enxerga o mercado e o ambiente em que está inserida e da sua visão entre o passado e o futuro congruentes nas suas metas e objectivos para manter ou ganhar participação no mercado.
2.6.Análise da competitividade
Eficiência
empresa; baixa importância dada a elementos como layout , padronização de processos e técnicas de produção enxutas.
existe preocupação com a adopção de técnicas de produção que visem à redução de custos e do desperdício.
Alto grau de importância para a padronização dos processos, para a redução de custos e em relação à agilidade no processo produtivo.
Modernidade
Baixo nível tecnológico dos equipamentos. Baixo índice de automação do processo produtivo. Design e estilo ficam em segundo plano. Formas e padrões tendem a se repetir.
Médio nível tecnológico dos equipamentos; coexistência de equipamentos de diferentes gerações. Automação apenas dos processos mais complexos.
Alto nível tecnológico dos equipamentos. Alto índice de automação do processo produtivo. Produtos acompanham as tendências internacionais de design e estilo.
Inovação
Baixo/inexistente nível de investimento. Feiras e exposições entendidas como oportunidades para fechar negócios.
Investimentos para resolver problemas específicos. Feiras e exposições entendidas como oportunidades para conferir as tendências de estilo e design.
Alto nível de investimento. Feiras e exposições entendidas como oportunidades de adquirir novas tecnologias.
Qualidade
Ausência de normas sistemáticas para o processo produtivo. Baixa preocupação com controlos de qualidade sobre os processos. Baixo grau de exigência quanto à presença de certificações de qualidade, mesmo para os fornecedores.
Normalização atrelada a certificações de qualidade. Controle efectuado apenas sobre produtos finais, matéria-prima e materiais. Certificações de qualidade são exigidas apenas para parte dos
Alto grau de normalização. Busca por certificações internacionais de qualidade. Controle Efectuado sobre produtos, componentes e processos.
fornecedores.
Flexibilidade
Alto grau de verticalidade das empresas. Alto grau de diversificação produtiva. Padronização de produtos e produção em grande escala.
Participação nas principais fases do processo produtivo e terceirização de fases complementares. Baixo grau de diferenciação nos produtos.
Especialização em determinada etapa da cadeia produtiva. Alto grau de diferenciação nos produtos. Alta velocidade de resposta a mudanças ambientais.
Responsabilidade
Ecológica
Baixo nível de utilização de matéria- prima e materiais ecologicamente Correctos. Ausência de preocupação com relação ao tratamento de resíduos. Ausência de investimentos para questões ambientais.
Preocupação moderada com a utilização de matéria- prima e materiais ecologicamente correctos. Busca de certificações ambientais para obter legitimidade. Baixo nível de preocupação com o tratamento de resíduos.
Alto grau de utilização de matéria- prima e materiais ecologicamente Correctos. Alto nível de preocupação com as questões ambientais. Investimentos na busca de soluções para tratamento de resíduos e para outras questões ambientais.
Cooperação
Fracas relações com empresas concorrentes e correlatas. Relações de natureza basicamente comercial com fornecedores.
Relações moderadas com empresas concorrentes e correlatas. Forte colaboração com fornecedores no processo produtivo e nas relações com clientes.
Alto grau de entrelaçamento e colaboração com empresas concorrentes e correlatas.
Baixo grau de preocupação com as tendências e padrões internacionais.
Busca da adequação a padrões de design internacionais, mas fraca adequação às
Alto grau de adequação a padrões de design e especificações
✓ Flexibilidade : Fundamenta as estratégias organizacionais que visam a desenvolver a capacidade rápida de resposta da organização às mudanças ambientais. ✓ Responsabilidade Ecológica : Fundamenta as estratégias organizacionais que intentam o desenvolvimento de alternativas produtivas que preservem o meio ambiente e reduzam o impacto ecológico. ✓ Cooperação : Fundamenta as estratégias organizacionais que procuram articular relacionamentos com empresas concorrentes, distribuidores e fornecedores de matéria-prima e de material, visando a distribuir riscos e a aumentar a capacidade de competição. ✓ Inserção Internacional : Fundamenta as estratégias organizacionais que visam a desenvolver a capacitação da organização para actuar em mercados externos. ✓ Apoio Institucional : Fundamenta as estratégias organizacionais que procuram gerenciar a imagem institucional da empresa de maneira a angariar legitimidade no ambiente, bem como obter outros benefícios e vantagens. ✓ Relacionamento com Clientes : Fundamenta as estratégias organizacionais que intentam conhecer e satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes, bem como a fidelização do relacionamento com eles. ✓ Preço Final Baixo : Fundamenta as estratégias da organização que visam a proporcionar preços finais mais baixos, como estratégia de concorrência.
BIOGRAFIA DO AUTOR
Nome: Sérgio Alfredo Macore Formação: Gestão De Empresas e Finanças Facebook: Helldriver Rapper ou Sergio Alfredo Macore Nascido: 22 de Fevereiro de 1993 Província: Cabo Delgado – Pemba Contacto: +258 846458829 ou +258 826677547 E-mail: [email protected] ou [email protected]
NB: Caso precisar de um trabalho, não hesite, não tenha vergonha. Me contacte logo, que eu dou. ‘’Informação é para ser passada um do outro’’
OBRIGADO
