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A gestão de estoques no setor de serviços: o estudo em uma empresa de
venda a varejo.
Idamar Sidnei Cobianchi Nigro (UNIMINAS) [email protected] Waldemir Teixeira Gomes (UNIMINAS) [email protected]
Resumo: Este estudo mostra como é feita a gestão de estoques numa empresa que atua no mercado de varejo. O estudo foi realizado com o objetivo geral de analisar a gestão de estoques em uma empresa que fornece insumos para o setor agropecuário e para o varejo voltado para nutrição animal. De forma específica buscou-se estudar o comportamento da demanda dos principais produtos da empresa estudada através do levantamento de uma curva ABC e, assim, elaborar um modelo de gestão dos estoques considerando o nível de serviço desejado pela organização. A pesquisa pautou-se pelo levantamento dos dados junto à organização. A partir daí elaborou-se um modelo de gestão de estoques que se adequasse melhor ao sistema da empresa. Após o modelo escolhido, os resultados mostraram que além dos níveis de estoque diminuirem, o número de pedidos reduz consideravelmente. Palavras-chave: Gestão de estoques; Classificação ABC, Nível de estoque, Redução de custos.
1. Introdução
A competitividade de uma organização é um fator determinante para o seu sucesso em um mercado de acirrada concorrência. Há diversas maneiras de se incrementar a competitividade de uma organização. Este trabalho irá discutir a gestão de estoques como fator de grande importância na construção de uma vantagem competitiva que permita a sobrevivência da mesma no mercado. O principal argumento para se estudar a gestão de estoques é o grande impacto financeiro que é possível se obter através do aumento da eficácia e da eficiência das operações da organização. As políticas de estoque são suficientemente importantes para que gerentes de produção, de marketing e de finanças trabalhem de forma conjunta com a finalidade de cumprir o que foi determinado no planejamento estratégico da empresa. O fato de existirem pontos de vista conflitantes, no que tange às políticas de estoques, ressalta o equilíbrio que deve existir entre metas divergentes tais como, reduzir custos de produção, reduzir investimentos em estoques e aumentar o nível de atendimento do cliente. Para tornar-se mais competitiva, em relação às organizações que são suas rivais na disputa por um mercado, torna-se necessário a elaboração de estratégias operacionais que suportem a estratégia organizacional. A gestão de estoques é uma excelente ferramenta para conciliar os interesses da organização (a lucratividade que a ferramenta proporciona é resultado de tais interesses) em disponibilizar o produto ao cliente possibilitando que o mesmo tenha suas expectativas atendidas. O estoque é um conjunto de bens armazenados. A manutenção do estoque, seja em pequenas ou grandes quantidades, é uma garantia para que sejam atingdas as metas e objetivos de qualquer organização. Tal necessidade dá-se em função da estratégia da organização em relação aos clientes e fornecedores. A decisão dos volumes a serem estocados é determinante para definir quais custos a organização incorrerá ao longo de sua operação e, os custos dos processos é que serão importantes na determinação dos volumes a serem estocados. Assim, a manutenção de estoques de materiais e insumos são encarados como necessários à sua operação e impactam de sobremaneira, o atendimento do cliente.
A importância dos estoques pode ser compreendida sob diversos ângulos: O atendimento da demanda prevista, permitir uma maior etabilidade na realização das operações, proporcionar uma separação entre as operações no sistema de produção- distribuição, desenvolver uma proteção física contra faltas e os aumentos de preços, obter ganhos com descontos sobre a quantidade adquirida além de viabilizar as operações da organização. Numa cadeia de suprimentos, os estoques aparecem sob diferentes formatos: matérias-primas, produtos em processamento, produtos acabados, peças de reposição, materiais de apoio, etc. Cada um destes formatos exige mecanismos de controle específicos. A dificuldade em determinar estes mecanismos reside no fato de que a combinação das estratégias funcionais ( Marketing , Finanças e Operações) interagem entre si e, por inúmeras vezes, apresentam objetivos conflitantes. Existem, porém, razões para manter estoques relacionadas diretamente com o nível de serviço oferecido ao cliente ou com as economias de custo derivadas da não manutenção do estoque. Os sistemas operacionais, em geral, não podem ser projetados para responder imediatamente as exigências dos clientes de produtos e serviços sem que isso ocasione um custo adicional de estocagem. Portanto, um balanceamento entre estoques e níveis de serviço assume um papel de relevância nas decisões estratégicas de qualquer organização. Para uma melhor compreensão do uso da estratégia de gestão dos estoques foi realizado um estudo com o objetivo geral de estudar a gestão de estoques em uma empresa que fornece insumos para o setor agropecuário e para o varejo voltado para nutrição animal. De forma específica buscou-se analisar o comportamento da demanda dos principais produtos da empresa estudada através do levantamento de uma curva ABC, avaliar como são contabilizados os custos de estocagem e, assim, proposto um modelo de gestão dos estoques considerando o nível de serviço desejado pela organização. A pesquisa pautou-se pelo levantamento dos dados primários junto à organização.
2. A abordagem teórica da gestão de estoques
2.1 Alguns conceitos sobre a gestão dos estoques
A meta de uma empresa é, sem dúvida, maximizar a lucratividade sobre o capital investido nas operações de transformação, em financiamentos das vendas, em reserva de caixa e nos estoques. Para atingir obter a maximização do resultado toda organização deve utilizar o capital disponível para expansão de suas operações no mercado em que atua. Espera-se, então, que o capital que está sendo investido em estoques permita elevar o nível de serviço prestado pela empresa e o atendimento dos clientes. Conforme Muffatto e Panizzolo (1995), hoje em dia, um cliente satisfeito é considerado como um dos fatores competitivos mais importantes para o futuro bem como um dos melhores indicadores de lucro de uma empresa. Todo sistema deve ser modelado no sentido de produzir saídas úteis, ou seja, todos os recursos disponíveis na organização devem estar direcionados para sua atividade fim, seja a produção de bens ou a realização de um serviço:
de precisa para determinar o número de itens que serão encomendados durante determinado período de tempo porque, normalmente, a demanda tem nela a incerteza embutida. Não se sabe o momento exato no qual o cliente irá requerer uma transação e, sequer as quantidades ou os itens envolvidos. Portanto, a previsão da demanda desempenha um papel importante em decisões de estoques e as necessidades de estoque para itens de demanda dependente são determinadas em função do estudo detalhado do comportamento esperado para a demanda. O atendimento do cliente passa a envolver decisões que irão afetar o custo total da transação a ser desenvolvida ente fornecedor e clientes. Nos negócios, os estoques constituem uma parte vital. Eles são necessários para as operações, e também contribuem para o nível de satisfação do cliente. Stevenson (2001) afirma que a significância dos estoques é percebida na medida em que se considera a seguinte informação: considerando as especificidades de cada organização, uma empresa típica terá provavelmente cerca de 30% de seu ativo realizável e talvez até 90% de seu capital de giro investidos em estoques. Assim, é de elevada relevância para a competitividade da organização uma gestão, eficiente e eficaz, dos estoques para que não se inviabilizem suas operações devido à elevação dos custos, seja por manter grandes níveis de estoques ou pela falta dos mesmos. Independentemente de qual custo incorra a organização, da falta ou do excesso, ambos afetam a competitividade da mesma no mercado. Para Corrêa et al. (2001) a gestão da demanda passa pela conjugação de 5 elementos que estão presentes em toda organização: a habilidade em prever uma demanda, o estabelecimento de canais de comunicação com o mercado, o poder de influenciar a demanda, a habilidade de prometer prazos e a habilidade de priorizar e alocar.
2.3 A competitividade: conhecendo o grau de eficácia da organização
A concorrência acirrada demanda a compreensão da importância da competitividade da organização face aos seus concorrentes diretos, portanto compreender a definição e todas as dimensões que incrementam a competitividade se torna importante. Em relação à competitividade de uma organização, é necessário deixar claro de que se trata de um diferencial, ou seja, uma característica que permita à organização superar seus concorrentes na disputa pelo cliente e se torna um fator importante para análise do futuro das organizações. Para Gaither & Frazier (2001) volta sua atenção para prioridades competitivas, buscando como foco novas fatias no mercado, com o acerto do que os clientes querem ou desejam, no caso de serviços. Com a combinação das prioridades, a organização busca uma vantagem competitiva. As prioridades competitivas se dividem em baixos custos de produção, voltados para baixos custos unitários de cada serviço; desempenho de entrega, voltado para o desempenho na entrega rápida e no tempo certo; produtos e serviços de alta qualidade, visando o grau de percepção das necessidades dos clientes e serviço ao cliente e flexibilidade, que proporciona um feedback às alterações de mercado exigidas pelos clientes e flexibilidade nos processos. Em Davis (2001), competitividade se refere a sua posição relativa ao mercado consumidor, com o que se compete com as outras empresas. É necessário ainda se focar na estratégia de produção como função administrativa, para se obter vantagens competitivas. Tais estratégias se dividem em elementos estruturais, localização, capacidade, integração e processos e em elementos infra-estruturais, que são a força de trabalho, a qualidade, o planejamento e controle e a estrutura organizacional. Traz ainda a importância das prioridades competitivas para o alcance dos objetivos da organização. Slack (2001) aborda o termo competitividade como um critério adotado pelos consumidores para a escolha do seu parceiro ideal. Mostra que as organizações competitivas estão cada dia mais confiante em suas relações fornecedores/clientes/clientes dos clientes. Assim, as etapas de planejar e controlar na medida em que forem mais acuradas dentro da organização irão permitir a alocação apenas dos recursos necessários para a execução da
estratégia da organização
2.4 Planejamento e Controle: ferramentas para uma empresa competitiva
Na abordagem do conceito de planejamento e controle, é possível se estabelecer um paralelo entre as informações em que alguns autores abordam como, por exemplo, Slack (2001), o qual afirma que as exigências dos consumidores tendem a ser atendidas, incluindo ainda algumas abordagens a tipos de operações específicas. Os recursos, na organização, devem ser tratados como estratégias, sempre ligados aos objetivos estratégicos da produção, com foco nas melhorias e nos projetos, interligando com as saídas, que são a demanda por produtos e serviços. Assim, planejamento e controle terminam sendo os elos de ligação entre os recursos para operações, a fim de oferecer produtos e serviços, as demandas, tanto gerais como específicas dos consumidores. Já, para Stevenson (2001), a abordagem se dá na importância de um planejamento bem feito e de um controle que satisfaça a organização em seus objetivos. No caso de serviços, aborda a importância de um “planejamento agregado em serviços”, onde destaca pontos de diferenciação com os industriais, deixando claro que, para a indústria, é fácil gerar estoques para atender uma demanda futura, o que não ocorre com os serviços, que são necessários para a hora em que são utilizados, sendo que, se este não estiver a disposição, corre-se o risco de irem a outros locais se seus desejos não forem totalmente satisfatórios. O objetivo, daqueles que gerem qualquer organização, é a elaboração de uma política de estoques que permita o atendimento dos clientes e simultaneamente, minimizar o volume de recursos disponibilizados em material estocado. Para Ching (2001), o gerenciamento do estoque envolve ações de planejamento (determinar o que, quando e quanto será necessário disponibilizar ao cliente), o controle (garantia de que os registros de materias refletem a real posição do estoque) e a retroalimentação (ferramenta que compare o planejado com o executado, permitindo identificar desvios).
2.5 A gestão de estoques
A gestão de estoque está diretamente ligada aos resultados e à lucratividade que a empresa obtém ou poderá obter de acordo com Slack et al. , (2001):
“O conceito de gestão de estoques originou-se na função de compras em empresas que compreenderam a importância de integrar o fluxo de materiais a suas funções de suporte, tanto por meio do negócio, como por meio do fornecimento aos clientes imediatos. Isso inclui a função compras, acompanhamento, gestão de armazenagem, planejamento e controle de produção e gestão de distribuição física”. A política de estoque, com definição de normas de se comprar e em que quantidades acabam tornando-se a questão mais difícil do gerenciamento de estoque. O nível de serviço ao cliente, que deve ser fixado pela alta gerência, com os objetivos a serem cumpridos em relação às necessidades do cliente, sendo o gerenciamento um fator importante integrado a logística, em busca dos níveis objetivados; estoque médio, que se trata de quantidades normalmente mantidas; estoque básico, que no início das atividades, está em seu nível máximo, chegando a atendimento a clientes diariamente, a seu nível zero; estoque de segurança, destinado a armazenar o impacto de incertezas, sendo parte do estoque médio; estoque em trânsito, objeto de cuidado para o ressuprimento de estoque. Certo de suas importâncias, Bowersox & Closs(2001) definem tais termos como fundamentais ao entendimento da dinâmica dos estoques Os pedidos de utilização do estoque ocorrem em ciclos. Um ciclo tem início com o recebimento de um pedido, que é retirado do estoque a uma taxa constante ao longo do tempo.
A ferramenta parte do princípio de que os itens componentes de um estoque possuem uma importância relativa em função do volume de recursos financeiros destinados a mantê-los armazenados (o produto do valor unitário pela taxa anual de utilização do estoque. A classificação comtempla três classes: produtos classe A (muito importantes), classe B (moderada importância) e classe C (de baixa importância), a figura 3 representa esta clasificação. Esta classificação permite ao gestor do estoque orientar-se com relação ao seu controle destinando maior atenção aos itens da classe A (através da conferência freqüente dos itens disponíveis) e reservando aos itens da classe C um controle mais relaxado (os itens da classe B ficariam entre os dois extremos) (STEVENSON, 2001).
2.6 A gestão de estoques na Cesaro Representações
A Cesaro Comércio e Representações Ltda. nasceu em março de 1984, inicialmente como empresa prestadora de serviços na área de consultoria técnica para empresas avícolas e suinícolas, e representação comercial de produtos biológicos. Sediada em Uberlândia, atualmente atua fornecendo suplementos para rações animais, rações prontas, vacinas e medicamentos veterinários, estabelecendo fortes parcerias com empresas como: Schering- Plough Coopers, Nutron Alimentos, Bayer Saúde Animal e Ambiental, Fort Dodge, Lesaffre, Farmabase, CNN, Vallée, Ouro Fino, Ecovet e Jofadel. Sua área de atuação compreende o Triângulo Mineiro, Alto Paranaíba, Noroeste Mineiro, Estado de Goiás e Distrito Federal. O objetivo do trabalho foi o de avaliar a maneira pela qual o estoque é gerenciado na organização procurando identificar o comportamento do nível de estoque de alguns produtos e sua relação com o atendimento dos clientes. Foram identificados alguns produtos e elaborada uma classificação ABC para os mesmos:
TABELA 1 - Classificação ABC para um conjunto de itens da Cesaro Representações Código Quantidade vendida Valor R$ % do total Classificação ABC 952 1577 314574,53 8,86 A 987 4586 163034,29 4,64 A 714 3940 136470,71 3,89 A 467 292 119609,35 3,41 A 22 2445 105921,95 3,02 A 596 1257 97927,50 2,79 B 722 4349 96830,00 2,76 B 665 4940 75797,10 2,16 B 237 1540 68138,90 1,94 B 915 710 67683,96 1,93 B 403 444 63748,44 1,82 B 637 33 58375,93 1,66 B 233 907 36549,20 1,04 C 407 1096 32642,14 0,93 C 802 644 29866,60 0,85 C 955 914 29225,00 0,82 C TOTAL 3510876,45 100% Fonte: Arquivo da Empresa, tabulados pelos autores.
A Cesaro divide seus estoques em seções de acordo com seus produtos, bovino, suíno, aves, cães e gatos. Quando foram levantados os dados sobre a gestão de estoques da empresa, verificou-se a inexistência de uma política formal de gestão dos estoques, atualmente está em desenvolvimento um software para auxiliar na gestão. Durante o período de levantamento dos dados, percebeu-se que a demanda variava de um pedido para outro e o lead-time era
constante, portanto foi escolhido um modelo que se adequaria melhor ao sistema da empresa, que deveria considerar: o lead time constante e uma demanda por dia normalmente distribuída (DEDLT = LT x demanda média por dia e o desvio padrão durante o lead time (DDLT) = LT x desvio padrão da venda diária). Este modelo é muito importante porque é ele que irá definir o nível de estoque a ser mantido. O estudo limitou-se a levantar os dados de sete produtos considerando a classificação ABC: Tipo A (952, 665, 237, 915 e o 714); tipo B (não foram analisados, pois o modelo de gestão será o mesmo daqueles utilizados no tipo A) e o tipo C (233 e o 407). Os códigos visam proteger a organização sobre as vendas realizadas. Em primeiro lugar foram levantados os dados de vendas realizadas em 2005 para os produtos pesquisados, dos sete produtos pesquisados apenas dois apresentaram crescimento de vendas nos outros seis houve queda nas vendas. A tabela 2 mostra o produto e a equação de tendência das vendas em 2005:
TABELA 2 - Comportamento das vendas Item em estoque Equação de tendência das vendas anuais 952 Vendas = 28,2 - 0,14t 665 Vendas = 107 – 0,59t 237 Vendas = 46,8 – 0,02t 915 Vendas = 8,5 – 0,02t 714 Vendas = 25,7 + 0,04t 233 Vendas = 140 – 2,6t 407 Vendas = 11,5 + 0,16t Fonte: Arquivo da Empresa, tabulados pelos autores.
A equação de tendência mostra qual foi o comportamento das vendas de 7 produtos ao longo do ano de 2005 e, constatou-se que somente dois itens (407 e 714) apresentaram crescimento das vendas, o restante apresentou um comportamento de queda nas vendas. Foram estabelecidas comparações entre o atual modelo de gestão dos estoques e a utilização do modelo proposto pela literatura (consuderando a demanda variável no tempo e o lead time constante). Forma escolhidos dois produtos para a exposição dos resultados, um que possui uma tendência de queda nas vendas (665) e outro com crescimento nas vendas (407), assumindo que o comportamento será similar pra todos os outros. A partir deste conjunto de dados foi proposto um modelo matemático que indicasse o melhor período para a realização dos pedidos de compras. Uma grande dificuldade foi a de estabelecer o lote de compra em função da falta de conhecimento, por parte da organização, dos custos de manutenção e de pedido.
clientes para concorrentes que apresentem um nível de serviço maior. A política estabelecida de estoques permitiu reduzir custos mas pode prejudicar a competitividade da empresa caso haja a perda de clientes por não cumprimento de prazos de entrega. TABELA 3 - Comportamento dos estoques finais Item em estoque Equação de tendência do nível de estoque (quantidade final de cada dia)
Equação de tendência do nível de estoque (quantidade final de cada dia, segundo o modelo proposto) 952 Quantidade final = 155 – 0,9t Quantidade final = 178,2 + 0,6t 665 Quantidade final = 267,75 – 3,9t Quantidade final = 346,4 – 0,06t 237 Quantidade final = 485,2 – 3,26t Quantidade final = 320 – 0,6t 915 Quantidade final =42 – 0,11t Quantidade final = 90,7 + 0,06t 714 Quantidade final = 2,4t – 252,7 Quantidade final = 496,3 – 0,02t 233 Quantidade final = 139,8 – 2,6t Quantidade final = 161 – 1,06t 407 Quantidade final = 122,65 + 0,02t Quantidade final = 142,2 – 0,02t Fonte: Arquivo da Empresa, tabulados pelos autores.
A tabela 3 indica uma elevação dos níveis de estoque para todos os produtos com excessão do produto 237 (que mostra uma queda no nível de estoque), foi assumido que o nível de serviço seria de 95% para todos os itens no modelo proposto. De acordo com Gaither & Frazier (2001) o ponto de pedido de reposição deve considerar as seguintes variáveis: TABELA 4 – Representação matemática do modelo adotado para cálculo do PPR Representação Descrição LT lead time do produto (constante em 7 dias para todos os produtos) Média de vendas total de quantidade vendida/número de dias Desvio Padrão do universo de vendas DEDLT = LT * Média de vendas Demanda esperada durante o lead time Desvio padrãoDDLT= (LT * (desvio padrão das vendas)^2 ) desvio padrão da Demanda durante o lead time PPR= DEDLT + z * Desvio padrãoDDLT Ponto de pedido de reposição Fonte: Gaither & Frazier (2001).
Quando uma empresa não tem um nível de serviço alto, suas chances de perder clientes se tornam cada dia maior. Por isso através dos dados coletados foi feito um estudo para evitar que ocorresse a falta de estoque, e naturalmente o nível de serviço aumentasse. A gestão de estoques realizada atualmente indica que o nível de serviço é baixo. Nos gráficos dos produtos pesquisados, mostra que os níveis de estoque de três, não atenderam os clientes, ou seja, faltou estoque. Para calcular um modelo de gestão de estoques que atendesse a empresa, foi utilizado um modelo que considera o lead time constante e uma demanda por dia normalmente distribuída (que varia de um pedido para outro). Houve mudança no número de pedidos feitos pela empresa:
TABELA 4 – número de pedidos no ano e número de falta de produtos no ano.
Item em estoque Modelo atual Novo modelo 952 8 6 665 17 5 237 14 5 915 18 8 714 48 16 233 6 6 407 16 12 Fonte: Arquivo da Empresa, tabulados pelos autores.
TABELA 5 – Número de vezes que faltaram de produtos no ano.
Item em estoque
Modelo atual Novo modelo
952 0 0 665 52 0 237 0 0 915 14 0 714 94 0 233 0 0 407 0 0 Fonte: Arquivo da Empresa, tabulados pelos autores.
Na tabela 5 percebe-se que o modelo atual, nos produtos estudados, apresenta um elevado número de faltas em 3 produtos. As faltas devem-se à ausência de um estudo mais apurado em relação ao número de itens que deveria ser mantido em estoque e o momento adequado para se fazer o pedido de compra.
2.7 Considerações finais Este estudo de caso feito na Cesaro, teve como objetivo, mostrar como, na empresa estudada, não se tem conhecimento dos custos que são gerados pelo mau uso dos estoques. Um maior conhecimento sobre o controle dos seus estoques, sobre os custos que por ele são gerados podem prporcionar uma vantagem competitiva para a organzação em relação aos seus concorrentes. A elevação do nível de serviço proporciona condições para que qualquer empresa possa cumprir seus objetivos, ou seja, fornecer produtos aos clientes e ser remunerada pela função. Após o levantamento dos dados ficou claro que o controle dos estoques aplicado pela empresa não mostrava ser eficiente ou eficaz. Quando o volume de vendas, que durante o ano era pequeno, conseguia-se, de forma substancial, reduzir os níveis de estoque, mas quando a demanda por algum produto aumentava, o produto faltava e era necessário realizar pedidos com quantidades demasiadas, mostrando que o controle de estoques não atendia as necessidades da empresa. O modelo de Gestão de Estoques que melhor se adaptava a empresa foi o de demanda por dia normalmente distribuída e o lead time constante. Este modelo obteve resultados impressionantes, superando as expectativas do estudo. O modelo conseguiu controlar os níveis de estoques e reduzir o número de pedidos durante o ano pela metade, mostrando que se a empresa optar por esse modelo, o nível de serviço por ela oferecido irá aumentar, não vai correr o risco de faltar estoque e perder clientes, além de reduzir seus custos. É possível concluir que uma ferramenta de gestão dos estoques levará a organização a cumprir sua função principal: atender o cliente. Trata-se de uma ferramenta que permite à organização ter seu foco no cliente.
3. Referências Bibliográficas BOWERSOX, Donald J., CLOSS, David J. – Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. Tradução Equipe do centro de estudos em logística, Adalberto Ferreira das Neves. São Paulo: Atlas, 2001. CHING, Hong Yuh – Gestão de estoques na cadeia de logística integrada – supply chain – 2a^ ed. São Paulo: Atlas, 2001. CORRÊA, H., GIANESI, I. G. N. e CAON, M. Planejamento, programação e controle da produção. São Paulo: Gianesi Corrêa & Associados: Atlas, 2001.
