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Alysson Ramos Coxva UM NOVO OLHAR SOBRE A EDUCAÇÃO CORPORATIVA — DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS NO SÉCULO XXI Marisa Eboli INTRODUÇÃO Parece inquestionável a relevância que as áreas de tecnologia e desenvolvimento (também conhecidas como T&D) estão adquirindo sobre as demais funções no campo da gestão de pessoas, A migração da T&D tradicional para a educação corporativa genhou foco e força estratégica, evidenciando-se lioje como um dos pilares de uma gestão empresarial bem-sucedida. A PASSAGEM DA ADMINISTRAÇÃO TAYLORISTA/ FORDISTA PARA A GESTÃO FLEXÍVEL Quando se discute as transformações que precisam ser feitas na América Latina para que se dê continuidade às reformas e uo desen- volvimento dos países que a compõem, evidencia-se a estreita ligação existente entre educação, modemidade e competitividade. Um dos maiores obstáculos aq progresso dessa região é a falta de investimen- tos na qualificação e na educação da força de trabalho, bem co; desenvolvimento de competências locais — etapa essencial na busca Ho GrsvÃo POR COMPAPÊNCIAS da eficácia e da competisividade e que deve unir progresso € cultura, universo técnico e cultural, A troca de paradigma na gestão de cipresas, Ou seja, a passagem da administração tayloristaMordiste para à gestão flexível, teve um im- pacto bastante forte no comportamento das organizações. Estruturas verticalizadas é centralizadas cedem espaço a estruturas horizontais e amplamente descontralizadas. A rígida divisão entre trabalho mentale, manual tende a ser eliminada; tarefas fiagmentedas e padronizadas tor- nam-se integrais e complexas, exigindo, em todos os níveis da organiza- ção, pessoas com capacidade de pensar e de executar diversas tarefas ao mesmo tempo. “Se no primeiro exemplo de administração a lução era pa- age dronizada e centralizada, o trabalho alienante, a tecnologia com e automatização rigida e O trabalhador banalizado e inserido em uma, rotina de trabalho também rígida, os novos modelos de gestão mos- «ram uma produção fundamentada na. flexibilidade, na diversificação. ess Ena autonomia, bem como no uso da tecnologia com automação. fle- xível e o perfil do trabalhador gestor. Na organização taylorista, a mera reprodução de trabalho e co- nhecimento era suficiente para um bom. resultado nos negócios; a rela- tiva estabilidade do ambiente externo permitia a separação entre con- cepção do trabalho e sua realização. À cúpula administrativa cabia à responsabilidade de analisoa e de interpretar o ambiente dos negócios, Bem como definir manuais € regras que deveriam ser 5 uídos por todos Dentro dessa visão é que se formaram as áreas de TSD das em- presas (Treinar. vtd, 2. Tornar apto, destro, capaz, pata determinada tarefa ou atividade); habituaram-se a “entregar cursos" ao público in- temo por força de demandas concretas, oierscendo programas cujo objetivo principal era desenvolver habilidades específicas, enfatizando necessidades individuais e sempre dentro do escopo tático. Como resultado, surgiu um novo ambiente empresarial, carac- terizado por profundas e frequentes mudanças, pela necessidade de respostas cada vez mais ágeis para garantir a sobrevivência da organi- zação, Estruturas verticalizadas e altamente centralizadas cedem es- paço a estruturas horizontalizadas e amplamente descentralizados. Marisa Enor at Tudo isso representa um forte impacto sobre o perfil de gestores e de colaboradores que as empresas esperam encontrar nas próximas décadas. Exige-se cada vez mais das pessoas uma postura voltada para o gutodesenvolvimento e para a aprendizagem contínua. Para desen- volver esse novo perfil é preciso que as empresas coloquem em práti- casistemas educacionais que privilegiem o desenvolvimento de aritu- des, posturas e habilidades, em vez de privilegiar, apenas, o conheci- mento técnico e instrumental. Essas tendências apontam para um novo aspecto na criação de uma vantagem competitiva sustentável: o comprometimento da em- presa com a educação e com o desenvolvimento dos indivíduos. Sur- ge assim a idéia da Universidade Corporativa (UC), como um veículo eficaz para o alinhamento e 0 desenvolvimento dos talentos humanos em relação às estratégias empresariais, * Ornovo estilo de gestão exigirá que se forme uma verdadeira jp é resultado, o que supõe mudan- “ças profundas não só na estrutura, nos sistemas, nas políticas e nas ptáticas, mas também e principalmente na mentalidade organizacional e individual. A educação corporativa será fundamental nesse processo como energia geradora de sujeitos modernos, capazes de refletir de maneira exítica sobre a realidade da empresa, bem como de construí-la e de modificá-la sempre que for presiso em nome da competitividade e do sucesso, Esse tipo de educação favorece a inteligência e o alto desem- penho da organização na busca incansável de bons resultados. Pesquisas recentes enfatizam a relação entre as best practices ce RH adotadas pelas empresas 2 que as ajudam a atraix & manter e a desenvolver os profissionais mais talentosos, é o sucesso que têm al- cançado. O guia As melhores empresas bara rubalhar no Bresil, publicado pela revista Exame, aponta na mesma diteção: as boas práticos de RH resultam em mais lusros; é as empresas em que melhor se trabalha são as que têm mais sucesso. Ser hoje uma empresa admirada pelos funcio- nários e considerada boa para trabalhar adquiriu tamanha importân- cia que ser incluído na referida relação tornou-se parte do plano de metas da área de Recursos Humanos de muitas empreses. uz CesTÃo POR COMPSTÂNE Comparando-se os resultados dessa pesq publicados nos anos de 1999 e 2000 com os dos anos anteriores, fica bastante evi- dente quanto a questão de treinamento, desenvolvimento e educa- ção ganhou força em relação às outras práticas de RH. Salta nos olhos a quantidade de empresas relacionadas no guie que têm um sistema diferenciado de desenvolvimento de pessoas, dentro do conceito de universidade corporativa, Dentre essas organizações destacam-se: Accor “Brasil, Alcoa, Algar, Amil, BankBeston, Brahma, Dpaschoal, Elma Chips, Embraer, Martins, MeDonald's, Nestlé, Redecar outras que estão desenvolvendo projetos similares. A Pesquisa RH 2010, concluída no ano passado pelo Progep — Programa de Estudo em Gestão de Pessoas, sob a coordenação do prof. André Fischer, também apresenta resultados importantes, Pro- fessores, consultores, diretores de RH e formadores de opinião em geral, segundo essa pesquisa, apontam es empresas que, no Brasil estão prontas para enfrentar os desafios futuros graças no modelo de gestão de pessoas que adotam: ABB, Accor Brasil, Alcoa, BankBoston, Brahma, Citibank, Dow Química, Dupont, Gessy Lever, HR IBM, 3M, Microsoft, Mototola, Natura, Nestlé, Rhodia, Siemens e Xerox. É interessante notar que várias dessas organizações, além de possuir um sistema de educação corporativa bastante sólido, são em- presas que também se tornaram conhecidas por terem uma cultura empresarial competitiva, que alavanca suas estratégias de negócio. ABB, BankBoston, Brahma e 3M já se tornaram exemplos clássicos nesse assunto, Qurro resultado importante da pesquisa refere-se aos princi- pais desafios estratégicos da gestão de pessous, Os mais mencionados foram: Atrair, capacitar e reter talentos — 64,20% Gerir competências — 48,30% Gerir conhecimento — 46,70% Formar o berfil de projissional demandado pelo setar — 45,80% No tocante às principais tendências de mudança xa gestão de pessoas, foram citados: Maisa EBolt Hs a competitividade, propt iando 40 mesmo tempo encantamento e polê- mica. - Pora compreender a importância dessas u iversidades tivas tanto no novo padrão para a educação superior quanto, em um sentido muito mais amplo, come ins:rum ento-chave de mudança cultural, é necessário entender o contexto de surgimento desse fenô- meno, cujas características essenciais são cinco: " Organizações flexíveis. | * Exa do conhecimento. * Rápida obsolescência do conhecimento. * Empregabilidade. * Educação global. “Tais características e tendências apontam para um novo aspec- Lo na criação de uma vantagem competitiva sustentável — o com- prometimento da empresa com à educação e com o desenvolvimento as pessoas, surgindo assim a idéia da UC como ferramenta eficaz para o alinhamento e o desenvolvimento dos alentos humanos em rela- ção às estratégias empresariais. De maneira geral, os mais tradicionalistas torcem o nariz para o emprego indevido do termo auniversidade”, sendo esse um dos pri- meitos questionamentos sobre o assunto. À expressão universidade corporativa foi cunhada nos Estados Unidos e, sem dúvida nenhuma, tem forte apelo mercadológico, pois é um des principais símbolos as- sociados à aprendizagem e à educação Acredita-se que a escolha desse termo esteja relacionada a: « Umareverência às escolas tradicionais de aeleministração por concilia- rem atividades de pesquisa, docência e prestação de serviços. * Uimaautocrítica feita pelas próprias empresas à postura imediatista de apenas “consumir conhecimento rápido e utilitário”, « Uma crítica construtiva às escolas cradicionais de administração e de negócios, que foram, em muitos casos, se distanciando da reali- dade turbulenta vivida atualmente pelas empresas. lié GESTÃO POR COMPETÊNCIAS É importante dizer que outras nomenclaturas têm sido empre- gadas para referir-se à UC: organização -instrutora, universidade-em- presa e até mesmo organização qualificada. Acredito que não sejam termos mutuamente excludentes. O que importa é que seja um siste- ma de desenvolvimento de talentos cujo processo respeite seus pres- supostos e princípios de concepção e de implementação. Outro ponto polêmico em relação à ut ização da expressão UC é se ela não seria apenas uma forma sofisticada, ou até pretensiosa, de netmear as áreas de T&D nas empresas. Até pode set, pois 0 prestígio advindo do estabelecimento de uma UC é grande, Antes era o “grupo de treinamento” ou o “departamento de treinamento” que se reporta- va ao diretor ou ao vice-presidente de RH; agora é a UC que lida diretamente com a presidência. “Era um gerente de treinamento, agora é um reitor!” Também nada impede que seja adorado o rótulo” e não seja incorporada a prática, mantendo-se os mesmos vícios e práticas do mais obsoleto centro de T&D. A UC é mais que uma nomenclatura que se convencionou. Por isso, preocupe-me mais com O conceito que está por trás da idéia do que com o título, Entendo que é um sistema de desenvolvi- mento de indivíduos pautado pela gestão de pessoas por competências, As UCs estão para o conceito de competências assim como os tradicio- nais centros de T&D estiveram para o conceito de cargo. Lembra-se? Uma forma de avaliar o real “fôlego” de um projeto de UC, na minha opintão, é ficar atento para ver se a empresa também está traba- lbando com o conceito de competências em outros subsistemas dages. <ão de RE, não apenas em T&D, Se o conceiro de competência é in- corporado e assimilado como um valor da empresa, esta tende a conira- tar por competência, à remunerar por competência, a avaliar por com- petência etc, Torna-se, mais do que um conceiro, um valor e uma prá- tica organizacional, Dessa forma, a UC evidencia-se como uma mu- dança significativa em relação ao ultrapassado centro de TS&D. A propalada gestão da conhecimento toma-se fundamental para q sucesso das empresas neste novo milênio. Preocupadas, as orgentza- cões estão entrando em uma nova realidade, reconhecendo a rápida obsolescêncis do conhecimento e a necessidade de não só assimilar, “e Mazrsa Esou (7 mas também gerar conhecimentos, especialmente os vinculados aos negócios da empresa. O número de organizações com UC nos Estados Unidos cres- ceu de 400, em 1988, para aproximadamente 1.600 em 1998, Atual- mente, existem quase 2,000 UCs nos Estados Unidos. Às experiências mais famosas são as da AT&T, Dell, Disney, First Union Bank, Ford, General Electric, General Motors, Lucent, McDonald's, Motorola e Xerox. Os custos ficam em torno das mesmos 3 a 5% da folha de pagamento gastos com os centros de T&D tradicionais. No Brasil, existem cerca de 40 UCs. As experiências pioneiras bem-sucedidas pertencem às empresas Accor Brasil, Algar, Amil, Associl, Brahma, BankBoston, Carrefour, Datasul, Elma Chips, Fischer&America, lily Café, McDonald's, Metrô, Motorola, Novartis Agribusiness, Orbitall, Sabesp, Siemens, Souza Cruz, Telemar, Unimed e Visa. As empresas que vêm aplicando os rentes à UC de aprendizagem continua em que toda a organização aprende e trabalha com novos processos e soluções, com- preendendo, assim, a importância da aprendizagem contínua vincu- Tada a metas empresariais. UNIVERSIDADES CORPORATIVAS — PRINCÍPIOS E PRÁTICAS DE SUCESSO A missão de uma UC consiste em formar e desenvolver os ta- lentos humanos na gestão dos negócios, promovendo a gestão do co- nhecimento organizacional (geração, assimilação, difusão é aplica- ção), por meio de um processo de aprendizagem ativa e contínua. O objetivo principal desse sistema é o desenvolvimento e a ins- talação das competências empresariais é humanas consideradas im- portantes para a viabilização das estratégias negociais. Um projeto bem-sucedido de UC corresponde à implementação dos seguintes aspectos: * Definição clara do que é importante para o sucesso da empresa. us Us COMPETÊNCIAS « Realização do diagnóstico das competências essenciais do ponto de vista empresarial e humano. Foco no aprendizado organizacional, fortalecendo a cultura corporativa voltada para a aprendizagem, a inovação € à mudança constantes. * Adoção do conceito de educação “inclusiva”, contemplando os públicos interno extemo, ou seja, incluindo toda a cadeia de agre- gação de valor: clientes, fornecedores, distribuidores, parceiros, far miliares e comunidade, « Ênfase em programas orientados para as necessidades dos negócios. « Venda de serviços, tornando-se um centro de resultados. As experiências de implementação de projetos de UC tendema organizar-se em tomo de alguns princípios, tais como: e Desenhar.programeas que incorporem a identificação das compe- tências críticas, empresariais « humanas. + Migrar do modelo “sala de aula” para múltiplas formas de aprendi- agem (aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar). + Desenhar programas que reflitam o compromisso da empresa com a cidadania empresertal, + Estimular gerentes e líderes a se envolver com processo de educa- ção, assumindo o real papel de agentes de mudança, de formado- res de talentos é de disseminadores da cultura organizacional. * Criar sistemas eficazes de avaliação dos investimentos é dos resul- tados obtidos. No quadro a seguir, sintetizamos os “Doze princípios e práticas de sucesso para um projeto de educação corporativa”. Maisa Eae) * “ÀS COMPETÊNCIAS CRÍTICAS NÃO SE LIMITAM AOS PRODUTOS FÍSICOS OFERTADOS, Competências críticas podem estar ligadas a aspectos simbólicos do produto, esses agregadores de real valor para os con- sumidores. É o caso do MeDonald's; com sua “Universidade do Hambúrguer”, as pessoas são preparadas e capacitadas para atuar nós atributos de rapidez e padronização dos produtos, que dão sus- tentação ao simbólico do produto — “segurança da família” —, pon- to em que reside sus verdadeira competência para O sucesso. É urgente que as empresas apliquem corretamente o conceito de competências críticas para que um profundo e consistente diag- nóstico das organizações possa ser realizado, o que facilitará u tomada de decisões adequadas e integradas sobre gestão de talentos, tais como: o perfil daqueles que devem ser recrutados, as estilos de liderança, o qistema de avaliação e de remuneração, bem como o design dos pro: amas educacionais. Tudo isso, é lógico, sempre tendo coma alvo as competências humanas que precisam ser adquiridas, desenvolvidas é instaladas para que esses talentos estejam aptos a viabilizar as compe- tências empresariais, formando, assim, a “cadeia de competências Resumidamente, um disgnóstico consistente das competências críticas deve ser realizado em duas etapas: * ÀS COMPETÊNCIAS EM als, São as competências críticas já ins- taladas e a adquirir para que a empresa aumente e consolide cada vez mais sua capacidade de competir dentro da estrutura do setor em que atua. s ÀS COMPETÊNCIAS HUMANAS. São as competências que precisem ser adquiridas e desenvolvidas na esfera individual para que a organi- zação tenha sucesso em seus objetivos estratégicos. Trata-se de com- petências negociais, gerenciais, técnicas e comportamentais para aqueles que exercer funções importantes na empresa. Devem re- flegir as principais vertentes do diagnóstico das competências em- presariais realizado anteriormente. Assim, à educação corporativa cumprirá seu papel de principal velculo de integração e disseminação de uma cultura empresarial de “competência e resultado, apoiando todos os talentos internos e exter- 122 Cestas por ENCIAS? nos no processo de aquisição das competências humarias mais impor- tantes para a empresa e que permitirão agregar valor ao negócio, ge- rando resultados pata a organização, bem como para seus clientes, acionistas e comunidade. APRENDIZAGEM A QUALQUER HORA E EM QUALQUER LUGAR Onúmero de interessados em educação a distância (EAD) tem crescido de forma explosiva nos últimos anos, Milhões de dólares têm sido gastos em equipamentos, computadores, vídeos, satélites, hardware e software, na esperança de instrumentalizar os estudantes com as com- petências requeridas em um mundo de intensa competição. O e-leaming, por exemplo, tem sido o foco das maiores atenções, mas aínda se questiona se é apenas mais um modismo das novas tecnologias de informação ou se velo realmente para ficar, Não existem respostas definitivas, corretas Ou únicas para essas questões, mas uma coisa é certa: estamos perante uma nova realidade em que mais do que nunca, se recoloca a necessidade de integrarmos os universos educacio- nal e tecnológico. As UCs surgiram e propagaram-se a partir de um novo contex- to empresarial, caracterizado pela: * ERA DO contsciMeNTO: O advento e a consolidação da “economia do conhecimento”, nos quais o conhecimento é a nova base para a for- mação de riqueza, seja no êmbito individual, empresarial ou nacional, e RÁPIDA OBSOLESCÊNCIA DO CONHECIMENTO, A redução do prazo de validade do conhecimento associado au sentido de urgência. Atualmente, o principal desafio para as empresas não é apenas produzir bens e serviços, mas desenvolver atividades geradoras de soli- s de alto valor agregado para clientes e consumidores, Para que isso seja passível, é fundamental intensificar e otimizar as atividades relacio- mades À gestão do conhecimento: geração, assimilação, difusão e apli- cação de conhecimentos específicos sobre o negócio e à empresa. APRENDIZADO Virwa Mansa Escrt AUC6 sobrevudo, um processo e uma mentalidade que permeiam toda a organização, não apenas um local Ásica de aprendizado. Ela deve estimular as pessoas a compartilharem os conhecimentos e as competên- clas, criando e fortalecendo uma rede intema e externa de conheci- mentos, Nesse sentido, a utilização da tecnologia transforma-se em uma prática social saudável e moderna, que permite unit universo técnico e cultural. Muitas “universidades” implementadas pelas empresas não têm campus nem instalações físicas definidas. Inúmeras delas são vittuais, pois fazem uso da tecnologia já disponível, propiciando a realização do aprendizado “a qualquer hora e em qualquer lugar”, o que foi bastante facilitado pela chamada era da economia digital, Por meio da restidade virtual, a aprendizagem virtual tem tido grande impacto sobre a ma de as empresas repensarem seus tradicionais centros de treinamento, mostrando-se muito eficaz em; Estimular as pessoas para 0 aprendizado contínuo. Estimular as pessoas a se responsabilizarem pelo processo de auto- desenvolvimento, Favorecer o compartilhamento do conhecimento organizacional. Fazer com que aprendam mais sobre o ramo de atuação da empresa, Melhorar a comunicação interna e externa, Ampliar a quantidade e » qualidade da rede de relacionamentos com toda a cadeia de agregação de valor: fornecedores, distribui- dores, clientes, comunidade etc. Melhorar significativamente o serviço aos clientes, Diminuir custos com treinamento. * Aumentar a produtividade, As experiências mais bem-sucedidas de UC estão fundamenta- das na EAD e na utilização intensiva da tecnologia, nas suas mais diversas formes, para criar um ambiente ofganizacional propício à aprendizagem ativa, contínua e compartilhada, Tal aspecto tem se 124 Gesrao POR COMPETÊNCIAS mostrado essencial para aumentar à autonomia dos “aprendizes” e para descentralizar o processo de aprendizado, favorecendo assim 0 “aprendizado coletivo de forma concreta, não apenas retórica, É necessário formular sistemas educacionais competitivos que favoreçam a conectividade, a personalização, a interatividade eva si- mujtaneidade. Os que se negatem a aceitar a importância da tecnologia aplicada à educação empresarial estarão em sérias dificuldades para fotmar e desenvolver pessoas talentosas, capazes de articular concei- tos e práticas, de refletir criticamente sobre experiências, de gerar co- nhecimentos sobre o negócio, de interagir no ambiente organizacional e de atuar de maneira ágil, eficaz e competitiva, EDUCAÇÃO E CIDADANIA EMPRESARIAL O CAMINHO DA MODERNIDADE E DA COMPETITIVIDADE O ano de 2001 foi declarado pela ONU como sendo o Ano Internacional do Voluncartado. Também no mundo corporativo, cada vez mais à preocupação com o tema cidadania empresarial está ga- nhando espaço na agenda das organizações, que se sentei. estimula- das a adotar posturas firmes e inovadoras diante de questões relacio- nadas à ética e à responsabilidade social, imprimindo uma qualidade superior na relação empresa-sociedade, Exercitar a cidadania individual e corporativa tem se mostrado uma prática eficaz no desenvolvimento de pessoas talentosas e com- petentes, que desempenham seu papel de ator social na construção e na transtormação da realidade organizacional, contribuindo pars que a empresa também cumpra seu papel de em resa-cidadá. Um dos princípios fundamentais das UCs é que o desenvolvi mento da cidadania corporativa deve ser contemplado pela elabora- ção de seus currículos, uma vez que esse tipo de ação: + Estimula o orgulho do funcionário e fortalece seu vínculo com a empresa, * Contribui para a construção de uma relação diária mais sa udável e Mapia Haota A? * O desenvolvimento de programas de ensino personalizado para executivos, “A criação de programas de graduação personalizados, * A formação de um consórcio de parceria de aprendizado. dades concretas para rranafor- O advento das UCs abre possib mar em realidade o velho sonho da integração escola-empresa, mas sem dúvida exige um amadurecimento na postura de ambas as partes para que, ao mesmo tempo em que se estabeleça uma relação de in- tensa cooperação, seja preservada a essência do papel de cada uma delas, ou seja: as UCs têm como objetivo desenvolver nos profissionais as competências críticas para a viabilização das estratégias empresariais, enquanto as escolas tradicionais de administração têm como objetivo desenvolver nos profissionais as competências críticas para o mundo do trabalho. CONCLUSÃO Concebez e colocar em prática sistemas educacionais competi- tivos é um modo concreto de, na América Latina, dar continuidade às reformas e ao desenvolvimento dos países que a compõem, tendo em vista a necessidade urgente de investir na qualificação e na educa- ção da força de trabalho e de desenvolver competências locais. À troca de paradigma na gestão de empresas, a passagem da. administração taylorista/fordista para a gestão flexível, teve um im- pacto bastante forte no comportamento das organizações. Tudo isso altera fortemente o perfil de gestores e de colaboradores esperado pelas empresas nas próximas décadas, e exige-se cada vez mais das pessoas uma postura voltada para o autodesenvolvimento epara a aprendica- em contínua, Desenvolver esse novo perfil requer que as empresas implemen- temsistemas educacionais que privilegiem o desenvolvimento das com- petências críticas para o sucesso e sejam diferenciadoras para a competitividade, Competências referem-se a atitudes, posturas e ha 128 Gestão ron vomprências bilidades, não apenas a conhecimento técnico e instrumental, exigin- do que os programas de educação empresarial favoreçam 4 atuação profissional de gestores e de colaboradores de modo personalizado, criando, assim, condições propícias para o desenvolvimento de itde- res eficazes, A educação é a fórmula da geração de líderes! Enfim, é necessário formular sistemas educacionais competitivos que incorporem novos elementos, tais como recursos tecnológicos e métodos de aprendizagem, promovendo, dessa maneira, a transição de alunos que se comportam como aprendizes passivos em gestores ativos de negócios no cenário global, Ou seja, pessoas que abandonem um aprender estático e passivo e adotem uma forma mais dinâmica, ativa, participativa e, consequentemente, mais eficaz, de aprendizado. Esse será o nome do jogo neste milênio que se inicia, Mais do que sistemas econômicos competitivos, teremos sistemas educacionais com- pesitivos, e as universidades corporativas têm se revelado um sistema muito eficaz para a concepção, o desenvolvimento e a implementação da educação corporativa voltada para a competitividade, Quem souber jogar esse novo jogo terá mais sucesso na formação de uma força de trabalho e de uma empresa de classe mundial, BIBLIOGRAFIA DIBELLA, A. ). & NEVIS, E. C. How agunigations learm, São Francisco, Jussey- Bass Publishers, 1998. EROLI, M. (enord). Colerânea Universidades Cine Educação pura emo presas no século 21, São Paulo, Schmukler Editores, 1999, o FLEURY, M. T & FLEURY, A, Essratégias empresariais é formação de compei Sã Paulo: Edisora Atlas, 2000, —, PRAHALAD, €, K & HAMEL, Gary. Competêndo pelo funero: estratégias in a para obter o console do sei setor criar os mercados ds manha, Rio de Janeiro, Editora Campus, 1995, MEISTER, ). Building a Legrning Organization — 7 Lessons to involve your CEO: New York, Universe.com, Inc, 2001, MEISTER, ]. Educação Corporativa. São Paulo, Makran Books, 1999. STEWART, TA. Intelisciual capita! - The Net Wealth of Organiza: New York, CONCLUSÃO OS EFEITOS DA GESTÃO DE PESSOAS A nova configuração do mercado global e as mudanças de men- talidade que verificamos nos últimos vinte anos do século passado afetaram as relações no ambiente de trabalho, o modo de encarar o papel do funcionário, a responsabilidade da empresa perante as pes- soas que nela trabalham, sim, mas também encontram ali um lugar para desenvolver suas potencialidades como seres humanos. No Brasil, não podemos furtar-nos à reflesir e a agir levando em conta esse contexto, Um contexto em que há uma (em alguns casos incipiente) preocupação com o lado humano das organizações, con- vivendo com práricas arcaicas de RH, mas ao mesmo termpo a pressão da competitividade e das exigências da quelidade total. Os desafios impostos por essa nova realidade precisam levar as empresas a abandonar posturas que não se enquadram mais na alavancagem do crescimento dessa que é a maior riqueza das organiza- qões: as pessoas. Sendo as pessoas o diferencial decisivo, recai sobre o RH à fun- ção de atuar como área integtadota dos anseios legítimos dos indiví- duos é a estrutura interna da empresa, com suas peculiares exigências de produção e lucro. Nesse sentido, os profissionais da área de Gestão de Pessoas devem ser apentes de contínua cransformação, desenhan- 13º GESTÃO POR CAMPETÊNCIA. do processos e implantando uma cultura que aumente a capacidade da organização de adaptar-se e aperfeiçoar-se. A valorização das pessoas (e não simplesmente dos “funcioná- rios") que atuam na empresa leva, por exemplo, a pensar seriamente ne questão da gestão do conhecimento, Uma bem-sucedida criação e dis- tribuição do saber é caminho privilegiado para o desenvolvimento de todas as pessoas envolvidas, tornando o “local de trabalho” um lugar em que o aprendizado não se dissocia dos desejos de crescimento à li- vidual e da necessidade de crescimento da própria organização, « Este livro foi idealizado como uma contribuição para a reflexão e, sobretudo, para tomadas de decisão que tornem efetiva uma gestão de pessoas mais humana, tendo, no horizonte, a visão de uma empre- sa cujo êxito acompanha e propícia o progresso. de cada um dos seus colaboradores, beneficiando-se dele. 
