Manual Básico Gestão do Projetos, Manuais, Projetos, Pesquisas de Gestão de Projeto

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Gerenciamento

de Projetos

2 Ministério Público do Paraná

Planejamento Estratégico 2010 • 2018 (^) 5

1 – Fundamentos do gerenciamento de projetos

1.1 - O que é projeto

Projeto é um esforço temporário empreendido para criar algo único e exclusivo.

Constitui-se no conjunto de ações inter-relacionadas, com prazo de execu- ção definido (início, meio e fim), recursos e objetivos claramente previstos, que visa o desenvolvimento de um novo produto ou serviço ou a melhoria dos processos de trabalho. Os projetos podem se iniciar a partir de deman- das de um setor específico ou do aproveitamento de oportunidades.

1.1.1 - Características

Os projetos caracterizam-se pela temporariedade, singularidade e pro- gressividade.

São temporários, pois apresentam início e fim definidos. Como envol- vem a mobilização de recursos, o prazo de duração deve ser predetermi- nado para se ter a exata noção de tempo, custo e recursos humanos a serem expendidos na sua execução e geração dos resultados. Quanto ao prazo, classificam-se em: de curta ou de longa duração.

É importante ressaltar que a temporariedade dos projetos não implica na temporariedade dos produtos, serviços ou resultados. Geralmente, eles são duradouros, como a construção de um prédio.

Todo projeto cria um produto definido e novo. Dessa forma, ele é conside- rado único, pois, por mais que os produtos possam ser similares, apresen- tará peculiaridades que o torna exclusivo com relação a outros.

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e medidos, por exemplo, um estudo de viabilidade ou a elaboração de um protótipo. A conclusão de uma fase do projeto é caracterizada pela revisão dos trabalhos e dos padrões de desempenho, determina se o projeto terá continuidade, detecta e corrige os desvios.

PROJETO ATIVIDADE

FUNCIONAL

Temporário

Original

Resultado incerto

Foco na integração

Permanente

Repetitiva

Resultado previsível

Foco na disciplina

Fig 2 - Projetos x Atividades Funcionais

1.1.3 - Diferenciação entre projeto e atividade funcional

Tanto os projetos quanto as atividades funcionais são realizados por uma instituição/unidade/pessoa para a consecução dos objetivos. A di- ferença, porém, recai nas suas características.

Enquanto os projetos são considerados esforços temporários, com início e fim definidos, e empreendimentos para produzir um resultado exclu- sivo, as atividades funcionais são processos de trabalhos repetitivos e contínuos, que fazem parte da rotina da instituição/unidade/pessoa.

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desdobradas em

1.1.4 - Projetos estratégicos

Auxiliam a instituição no alcance de seus desafios e estão diretamente associados à implementação do planejamento estratégico.

Em um primeiro momento, o projeto surge como viabilizador do plane- jamento estratégico. Ao fixar os objetivos, os projetos estratégicos são os instrumentos para que eles sejam alcançados.

Em outro momento, um projeto pode ser desenvolvido para corrigir um problema. Com isso, os projetos, quando investidos numa roupagem estratégica, configuram um meio para implementar ações de melhoria contínua e obter níveis de excelência na prestação de serviços.

Visão e Missão

Objetivos Estratégicos

Indicadores Estratégicos

Iniciativas

Metas

traduzidas por

monitorados por

associados a

alavancadas por

Projetos Atividades funcionais

Fig 3 - Fluxograma que relaciona o planejamento estratégico aos projetos

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1.2.2 - Áreas de conhecimento e grupos de processos

Cada área de conhecimento se refere a um aspecto a ser considera- do dentro da gerência de projetos. A sua não execução irá afetar ne- gativamente o projeto, o qual exige um esforço integrado. Segundo o GUIA PMBOK®^1 , são reconhecidas nove áreas: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos e aquisições.

(^1) GUIA PMOK® = Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos

Recursos Humanos Custos

Comunicação

Qualidade

Tempo

Aquisições

Escopo (^) Riscos

INTEGRAÇÃO

Fig 4 - Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos (GUIA PMOK®)

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Gerenciamento de custos – processo necessário para

certificar que o projeto seja completado dentro do orçamento aprovado. Consiste em estimar os custos e definir o orçamento e o controle de gastos.

Gerenciamento da qualidade – processo necessário para

garantir que o projeto ofereça os produtos previstos em confor- midade com o solicitado e esperado pelos interessados. O geren- te do projeto é o grande responsável pelo gerenciamento da qua- lidade e deve dar prioridade a essa área tanto quanto ao tempo ou aos custos. Consiste em identificar os padrões relevantes para a qualidade do projeto, planejar e assegurar esses padrões dese- jados e controlar a qualidade.

Gerenciamento de integração – processo que garante

que os diversos elementos do projeto estão apropriadamente co- ordenados. Consiste em: desenvolvimento do termo de abertura, desenvolvimento do plano de gerenciamento, gerenciamento da execução do plano, realização do controle de mudanças, consoli- dação das lições aprendidas e encerramento do projeto.

Gerenciamento de escopo – processo necessário para

assegurar que o projeto inclua todo e somente o trabalho re- querido, a fim de que seja completado com sucesso. Engloba a identificação dos requisitos do projeto, definição de escopo, elaboração da EAP (Estrutura Analítica do Projeto), verificação de escopo e controle de mudança do escopo.

Gerenciamento do tempo – processo o qual garante que

o projeto seja concluído no tempo correto. O gerenciamento do tempo é uma das áreas de maior visibilidade na gestão do pro- jeto. Consiste em: definição e sequenciamento das atividades; estimativas de recursos e de duração das atividades; criação e controle do cronograma.

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1.2.3 - Grupos de processos

Segundo o GUIA PMBOK®, uma das abordagens para conceituar a ges- tão de projeto considera os processos que ocorrem no ciclo de vida do projeto, visando à organização do trabalho. Nesse aspecto a gestão divide-se em cinco grupos de processos: iniciação, planejamento, exe- cução, monitoramento e controle e encerramento.

Processos de INICIALIZAÇÃO

Processos de CONTROLE Fig 5 – Grupos de Processos

Processos de PLANEJAMENTO

Processos de EXECUÇÃO

Processos de FINALIZAÇÃO

Convém atentar na impropriedade de se confundir o ciclo de vida do projeto com os grupos de processos de gerenciamento. O ciclo de vida divide a du- ração de um projeto em fases/etapas, num movimento contínuo e sempre para frente. Os grupos de processos, por sua vez, estarão presentes em cada fase do projeto. A iniciação marca o início do projeto ou o início de uma fase. O encerramento, o final de uma fase ou o próprio fim do projeto.

O planejamento, a execução e o controle constituem grupos de proces- sos que, ao se constatar que não foram satisfeitas as condições neces- sárias para o encerramento de uma fase, orientam a retroalimentação no sentido da correção das imperfeições percebidas, importando em replanejamento ou retorno ao início da execução da atividade.

Os processos de iniciação ocorrem no início do projeto ou de uma fase, sendo nela alocados os recursos necessários para as atividades a serem executadas nessa fase.

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Nos processos de planejamento , são formulados ou revisados os obje- tivos do projeto e definidos o plano para alcançar as suas finalidades.

Os processos de execução configuram a concretização das atividades propostas para o projeto ou para determinada fase.

Nos processos de monitoramento e controle , é avaliado o desempenho com a finalidade de verificar se o projeto está prosseguindo conforme o planejado. Caso necessário, ações corretivas podem ser implementadas para que as ações estejam em consonância com o previsto. Às vezes, é preciso o retorno ao planejamento.

Os processos de encerramento constituem formalidade que retrata o fim de uma fase ou do próprio projeto. Apenas através do encerramento é que se admite o início da fase subseqüente ou que se declare finali- zado o projeto.

O gráfico abaixo ilustra como os grupos de processos interagem e se sobrepõem em momentos diferentes dentro do projeto.

Fig 6 – Grupos de processos x ciclo de vida do projeto

Nível de interação entre processos

Início Término TEMPO

Grupo de processos de iniciação

Grupo de processos de planejamento

Grupo de processos de execução

Grupo de processos de monitoramento e controle

Grupo de processos de encerramento

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1.3.3 - Gerente do projeto

O gerente é quem exerce a liderança do gerenciamento das atividades do projeto. É responsável pelo planejamento e gerenciamento, organi- zando e coordenando todos os recursos disponíveis (humanos, técnicos, financeiros e materiais), de modo a atingir seus objetivos. Deve garantir que todos os aspectos do projeto estejam integrados (pessoas, custos, cronograma etc.) e que todos os envolvidos sejam comunicados.

1.3.4 - Equipe de projeto

A equipe é formada pelas pessoas responsáveis pela execução do pro- jeto. Devem ser escolhidas de acordo com a afinidade do tema e com conhecimentos técnicos necessários para o seu desenvolvimento. Cada integrante da equipe, sob supervisão do gerente, é considerado respon- sável pelas suas respectivas atividades, devendo cumpri-las no prazo estabelecido e atendê-las conforme determinado.

1.3.5 - Divisão de Planos e Projetos (SUBPLAN/DIPP)

Inserida no Departamento de Planejamento e Gestão da SUBPLAN, a Di- visão de Planos e Projetos (DIPP) é responsável pela definição da meto- dologia de gerenciamento de projetos. Além do suporte metodológico, presta assessoramento ao gerente no desenvolvimento do projeto e zela pela documentação dos projetos e dos seus respectivos progressos.

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2 – Gestão de Projetos no MPPR

A Metodologia de Gestão de Projetos, adotada do Ministério Público do Paraná - GP-MPPR -, é a definição, organização e prática de todo o trâ- mite de acompanhamento e gestão que orienta a execução de um pro- jeto, desde sua concepção até a conclusão dos trabalhos estabelecidos e a disponibilização dos produtos às partes interessadas.

Como qualquer metodologia de trabalho, se fundamenta em três ele- mentos. O primeiro deles são os processos , ou seja, os passos e/ou ativi- dades que ordenam e estruturam o trabalho a ser realizado. Após, temos as ferramentas de suporte, ou tecnologia, softwares etc. Em terceiro lu- gar, os padrões , que são formulários, relatórios e controles.

A integração desses elementos permite que os trabalhos em um proje- to sejam ordenados em fases e, em cada uma delas, sejam marcados por entregas específicas suportadas por padrões de documentação e formulários.

Os benefícios de uma metodologia de gerenciamento de projetos po- dem ser organizados no tempo conforme a maturidade da própria me- todologia:

Curto prazo: assegura que todos os envolvidos sigam a lógica de fases, atividades e entregas; diminui o risco de “esquecimento” de atividades e entregas do projeto; facilita o treinamento da equipe; reduz os esfor- ços no desenvolvimento de padrões por projetos e diminui o esforço de controle e gerenciamento do projeto.

Médio prazo: forma o histórico de projetos para servir de base em esti- mativas futuras; suporta a tomada de decisão em projetos; melhora o

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institucional do MPPR nas perspectivas regionais e setoriais, planos de ação, alinhados à estratégia, são elaborados anualmente pelos órgãos e unidades administrativas, elencando novos projetos que, se oportuna- mente não forem priorizados como estratégicos, poderão ser desenvolvi- dos como regionais ou setoriais.

Os projetos considerados estratégicos deverão, obrigatoriamente, se- guir a GP-MPPR. Para os projetos regionais e setoriais é recomendada a aplicação da metodologia e a utilização das mesmas ferramentas e aplicativos, porém de forma equilibrada e ajustada ao nível de comple- xidade. Afinal, independentemente de o projeto ser considerado estra- tégico ou não para o MPPR, o que interessa é que tenha êxito e alcance os seus objetivos.

2.2 - Visão geral do processo de gerenciamento de projetos no MPPR

A metodologia GP-MPPR apresenta o gerenciamento de projetos em grupos de processos. Os grupos e seus processos são orientações para a aplicação dos conhecimentos e habilidades de gerenciamento de proje- tos. O gerente de projeto e sua equipe são responsáveis por determinar quais processos serão utilizados e por quem, a fim de alcançar o obje- tivo desejado.

O conceito básico para interação entre os processos de gerenciamen- to de projetos é o ciclo PDCA (plan-do-check-act, planejar-fazer- verificar-agir). O grupo de processos de planejamento corresponde ao componente “planejar”; o grupo de processos de execução corresponde ao componente “fazer”; o grupo de processos de monitoramento corres- ponde aos componentes “verificar e agir”. Além disso, pela característica finita de um projeto, o grupo de processos de iniciação inicia o ciclo e o grupo de processos de encerramento o finaliza.

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METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS MPPR (GP-MPPR)

Desenvolver os produtos e serviços planejados

Liderar e motivar equipe de projeto

Reportar o desempenho

Concepção Planejamento Execução

Definir escopo do projeto

Definir produtos e cronograma

Estimar custos

Identificar riscos e definir estratégias para enfrentá-los

Elaborar Mapa de Comunicações

Definir as aquisições

Termo de Abertura do Projeto

Processo

Documentos^ Administrativo

Processos

Desenvolver Termo de Abertura do Projeto

Abrir procedimento administrativo

Obter autorização para o início do projeto

Plano de Gerenciamento do Projeto

Especificações Técnicas

Relatório de Progresso

ETAPAS