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ÍNDICE
- 2 OBJECTIVOS
- 3 PLANEAMENTOECONTROLOORÇAMENTAL
- 3 1 ConceitodeGestão
- 3 2 Planeamento
- 3 2 1 LimitaçõesdoPlaneamento
- 3 3 ConceitodeEstratégia
- 3 4 Orçamento
- 3 5 TipologiadeOrçamentos
- 3 5 1 OrçamentoAnualTradicional
- 3 5 2 OrçamentodoEstado
- 3 5 3 OrçamentoIncremental
- 3 5 4 OrçamentoBaseZero
- 3 5 5 OrçamentoContínuo
- 3 5 6 OrçamentoBaseadonasActividades
- 3 5 7 Orçamentoflexível
- 3 6 OpapeldoOrçamentonaGestão
- 3 7 ControloOrçamental
- 3 7 1 CaracterísticasControloOrçamental
- 3 7 2 AnáliseeExplicaçãodosdesvios.
- 3 7 3 CriticasaoOrçamento
- 4 CONCLUSÃO
- 5 REFERÊNCIASBIBLIOGRÁFICAS
1 .INTRODUÇÃO
Decorrentedaactividadedasorganizações,aquesernecessáriodelimitaralgumas estratégiasparaoseufuncionamentodemodoapreveroquesepretendecom a instituição,acimasupracitada,asestratégiasmaiscomunssãooplaneamentoeo controlo,que porsua vez geralmente adoptam o orçamento como medida de planeamentoecontroloorçamentaldasfinançasdisponíveisem contabilidadepara continuidadeouo começo deumaactividade.Estetrabalho pretendeanalisaras etapasenvolvidasnoprocessoorçamental,comoéefectuadooseucontroloesea formacomoestesdoisinstrumentosestãoimplementadoscontribuem nãosóparao alcancedaestratégianogeralcomotambém paraguiarem osgestores.
3 .PLANEAMENTOECONTROLOORÇAMENTAL
- ConceitodeGestão
Actividadeouprocessodaadministraçãodeumaempresa,instituição,etc;conjuntode medidasdeadministração(deumaorganização,empresa,etc.)aplicadasduranteum determinadoperíodo;utilizaçãoracionaldosrecursosem funçãodeum determinado projectooudedeterminadosobjectivos.
- Planeamento
Planeamentoéadeterminaçãodosobjectivosedosmeiosparaatingir;éapreparação dedecisõesparaalcançarobjectivosespecíficostendocomofinalidademelhorarouso egestãodosrecursosbem comoaqualidadedosambientesnaturaisesociais. Oprocessodeplaneamentoenvolveafixaçãodeobjectivoselinhasgeraisdegestão queservem debaseàdefiniçãodaestratégia.
O planeamentoéumaetapafundamentalparaumaorçamentaçãodinâmica,eficaz, bem elaboradaeconsequentementeparaumagestãodequalidade.Cadagestordeve investigareconhecerametodologiaeafuncionalidadedosdiversosplanosdeacção queocompõem.Oplanoestratégicotem comodesafioaescolhadaestratégiaparao desenvolvimentodaorganizaçãoequeomesmodeveapresentarum graureduzidode complexidade.Oplanoidealdevesersustentável,exequíveleaceitepelosmembrosda organização,ouseja,devebasear-senum conjuntodeobjectivoseideiassimplese passíveisdeatingir.AldoLuisPachecoMedeiros( 2013 )
O processodoplaneamento,englobaosseguintesitens,quesãoapresentadaspor BrealeyeMyers( 1998 )apudRicardoJorgeFernandesSimão( 2013 ):
Análisedasopçõesdefinanciamento edeinvestimento queaorganização dispõe.
Projecçãodasconsequênciasfuturasdasdecisõespresentes.
Decisãosobrequaisasalternativasaadoptar
Avaliaçãododesempenhosubsequentefaceaosobjectivosestabelecidosno plano.
Paraqueoplaneamentopossatersucessoaoserimplementado,Drury( 2004 )apud RicardoJorgeFernandesSimão( 2013 )apresentaasfasesdoprocessodeplaneamento:
EstabelecerObjectivos IdentificaraEstratégiaaImplementar AnalisarEstratégiasAlternativas Seleccionarcaminhosdiferentes
- 1 .LimitaçõesdoPlaneamento
Existem limitaçõesnoprocessodeplaneamentoquedevem serevitadas,oucasonão seja possível,devem serlimitadas.Brealey e Myers ( 1998 )apud Ricardo Jorge Fernandes Simão ( 2013 )argumentam que a inconsistência das previsões é um problemapotencial,poisosresponsáveispeloplaneamentoutilizam ainformaçãode diversasfontes,porexemplo,decadadirecção. Existem aindaoutraslimitaçõesnoplaneamentoestratégicoquedevem serevitadas, paraquesepossaatingirosobjectivosfixados.Freire( 1999 )apudRicardoJorge FernandesSimão( 2013 )apresentaalgumasdestaslimitações:
Separaçãoentreraciocínioeaacção,quandoquem planeianãoexecuta,nem controla.
Acessoainformaçãorelevante,transmitidaaosresponsáveispeloplaneamento jáprocessadaeagregada.
Faltadeoriginalidade,tentandoseguirtendênciasantigasouacopiarasacções semelhantes.
Impossibilidadedeprevisão,pelasinovaçõestecnológicasouguerrasdepreços.
em mudançaatravésdesuaconfiguraçãoderecursosecompetênciascom oobjectivo desatisfazerasexpectativasdaspartesinteressadas”.
Paraosautores,aestratégiadeveserimplementadatendoem contaaenvolvênciada actividade(comoporexemplo,internacionalização),osseusvaloresbase,osseus objectivoseascapacidadesecompetênciasdosseusrecursosdemodoaquesejam criadasoportunidadesnocampodadiferenciação.LilianaSofiaReisJacintoCoelho ( 2013 ) Em 2008 ,RobertGrantapud Liliana Sofia ReisJacinto Coelho ( 2013 )define a estratégiacomoosplanos,aspolíticaseosprincípiosqueguiam eunem um número específico deacçõesatravésdosquaisasorganizaçõesprocuram atingirosseus objectivos.
Verificamosquetodasestasdefiniçõestêm um aspectoem comum,sublinham ofacto deaestratégiaserumadirecçãoaserseguida,ondeexistem objectivosaserem cumpridos e onde os recursos humanos e as expectativas (…)são variáveis consideráveis.LilianaSofiaReisJacintoCoelho( 2013 )
- Orçamento
Orçamentoéocálculoprévioouestimativadasdespesasnecessáriaspararealizaruma actividade;Previsão de receitas e despesas de uma família,empresa ou outra organização,relativasaum determinadoperíododetempo. O processoorçamentaléumafaseessencialdocontrolodegestão,sendoqueo orçamentorepresentaum instrumentodegestãodeapoioaogestornoprocessode alcançarosobjectivospropostos(…)(Jordan etal., 2011 : 77 )apudCoelho( 2013 ).
A utilização do orçamento como uma ferramenta do planeamento,é também destacadaporHorngren( 2005 )apudSimão( 2013 ).Esteautorreferequeoorçamento expressaaestratégiaaodescreverosobjectivosdevendas,deprodução,entreoutros equaisosmeiosfinanceirosnecessáriosparaatingirestesobjectivos,taiscomoos cash-flow e necessidadesde financiamento.O orçamento para este autor,“é a
expressãoquantitativadapropostadeplanodeacçãodefinidoparaum certoperíodo, contribuindotambém paraacoordenaçãodoqueénecessárioimplementarparaatingi
UmapossíveldefiniçãodeorçamentaçãoparaJordanetal( 2002 : 77 )apudRicardo JorgeFernandesSimão( 2013 )éaqueo«orçamentoéum instrumentodegestãode apoioaogestornoprocessodealcançarosobjectivosdefinidosparaaempresa,ou seja,um instrumentodedecisãoeacção»,interessandoparaissoatingirosobjectivos. ParaBhimanietal( 2008 )apudRicardoJorgeFernandesSimão( 2013 )oorçamentoéa expressãoquantitativadoplanodeacçãoparaum períodofuturo,devendoconter dadosfinanceirosenãofinanceiros.
Também Rayburn( 1996 )apudRicardoJorgeFernandesSimão( 2013 )apresentauma definiçãodoorçamento,referindoqueéomeiodecoordenarecombinarosrecursos detodaaorganização,paraum planodeacção.Segundoomesmoautor,esteplanoé baseadonaactividadepassadaeinfluenciadapelosfactoresdonegócionofuturo. Jordanetal( 2002 )classificam osobjectivos,osplanosdeacçãoeosorçamentos comoelementoschaveparaofuncionamentodequalquerempresa.
Agestãoorçamentalpodeserdefinida“comootipodegestãodasorganizaçõesque secaracterizapeloplaneamentosistemáticodasactividadesdaorganização,em queo planeamentosetraduzpororçamentosquesãoplanosdeacçãoquefixam acada gestorem quantidades,valorese prazososmeiosa utilizare osproveitosou operações a realizar,comparando-se periodicamente aqueles objectivos com as realizações(PereiraeFranco, 1994 )apudAldoLuisPachecoMedeiros( 2013 ). O orçamentoassumeassim,um papelfundamentaldeplaneamentotendoem conta quecoordenaosobjectivoseosvaloresaatingirpelasactividadesdaempresa, estimandoosseusgastoseréditos.(AldoLuisPachecoMedeiros, 2013 ). A valorização financeiradosobjectivosdefinidosconduzao orçamento,segundo Jordanetal( 2002 )apudRicardoJorgeFernandesSimão( 2013 ).Podemoscomprovar
Estaéumaabordagem comum em empresasondeagestãonãopretendegastaruma grandequantidadedetempocom aformulaçãodeorçamentos,ounãotem grande necessidadederealizarumaavaliaçãocriteriosadonegócio. Aprincipalvantagem destatipologiaorçamentaléofactodesersimplesdeutilizar, baseando-seresultadosrecentesquepodem serfacilmenteverificados. “O orçamento incrementalé historicamente a forma mais comum de construir orçamentos,porqueéum modeloqueassumedeformasimplesqueosresultadosdo anoatualservem debaseparaopróximoano.Onome“orçamentoincremental”deriva do facto de assumir que cada rubrica do orçamento varia positivamente ou negativamentenamesmapercentagem,noperíodoseguinte”(Thompson etal., 2008 ) apudAldoLuisPachecoMedeiros( 2013 ). ParaThompson etal.( 2008 )apudAldoLuisPachecoMedeiros( 2013 ),oorçamento incrementalapelaaosensocomum,poistentasimplificaracomplexidadedarealidade económica do mundo.O orçamento incrementalnormalmente utiliza tendências agregadas(maisgeneralistas)efalhanaanálisemaisdetalhadadasreceitasedespesas.
- 4 .OrçamentoBaseZero
Em economiadiz-seorçamentobasezero,aProjecçãoorçamentalem seanalisa,revê ejustificatodasadespesas,em funçãodeobjectivoseprogramasacumprirenãoem funçãodeorçamentosanteriores. Oorçamentodebasezero,traduçãodasiglaamericanaz.b.b.(« zerobasebudgeting»), constituium processodeplaneamentoeorçamentaçãoqueexigequecadasector justifiquetodasasdespesasequeaunidadeorganizacionalouunidadededecisão opereeficienteeeficazmentecom um dadonívelderecursos(Caiado, 2008 ,p. 482 ) apudAldoLuisPachecoMedeiros( 2013 ).
ParaEdwards etal.( 1993 )eNeedle( 2010 )apudAldoLuisPachecoMedeiros( 2013 ),o orçamentobasezeroéumaalternativaaoorçamentotradicionaledeterminaqueos responsáveisoperacionaistenham dejustificardetalhadamentetodososrecursos solicitadosetodasasdespesasqueprevêem efectuar,semprequeelaboram um novo orçamento.
Deacordocom Caiado( 2008 )apudAldoLuisPachecoMedeiros( 2013 ),asetapasque integram osprocedimentosdoorçamentodebase-zerosãoasseguintes: 1 .Identificaçãodasunidadesdedecisão;
2 .Fixação das hipóteses de base do planeamento e dos pacotes orçamentais;
3 .Análise das unidades de decisão e proposta das versões-base e aditamentos;
4 .Classificaçãodasversões-baseedosaditamentos;
5 .Preparaçãodosorçamentosdefinitivos;e
6 .Controloderesultados.
Estetipodeorçamentopartedozero.Aelaboraçãodoorçamentoparacadaanoéum exercício de previsão e planeamento independente,que identifica asactividades essenciais,possibilitandoumaalocaçãoderecursosmaiseficiente(Edwards etal., 1993 )apudAldoLuisPachecoMedeiros( 2013 ).
- 5 .OrçamentoContínuo
O orçamento contínuo é um orçamento que é constantemente actualizado, acrescentando-seum novoperíodoàmedidaqueotempovaidecorrendo,nãosendo elaboradosomenteumavezporano.Namedidaem queseadaptaconstantementeà realidade,asseguraqueoplaneamentosejamaisflexívelerealista.Em contrapartida, também exigemaisrecursosemaistempoparaasuaelaboração(Horngren etal., 1999 )apudAldoLuisPachecoMedeiros( 2013 ). VanDerbeck ( 2010 )apud Aldo LuisPacheco Medeiros( 2013 ),refere que muitas empresasutilizam oorçamentocontínuo,poisesteconfereumaperspectivamaisde longoprazo,em vezdeseconcentrarem apenasnopróximomêsoutrimestre.
funções tenham consciência das consequências possíveis provenientes de determinadastomadasdedecisão(Caiado, 2008 )apudAldoLuisPachecoMedeiros ( 2013 ). VáriosautorescomoJordan etal.( 1993 ),PereiraeFranco( 1994 ),Horngrenetal. ( 2005 ),AnthonyeGovindarajan( 2007 ),Mortal( 2007 ),Needles( 2010 )apudAldoLuis Pacheco Medeiros( 2013 ),apresentam asprincipaisfunçõesdo orçamento numa organização: 1 .Planeamento das operações:os gestores ao elaborarem as propostas de orçamentoestãoapreverasactividadesadesenvolver,osmeiosautilizar,os recursosnecessárioseprincipalmenteosresultadoseobjectivosaatingir.
2 .Coordenaçãodasactividades:permiteareconciliaçãodosdiferentesobjectivos, promovendoaequidadeentredepartamentos.Deacordocom Jordan etal ( 1993 )apudAldoLuisPachecoMedeiros( 2013 )oprocessoorçamentalexige umacoordenação vertical(articulação naestruturahierárquica)ehorizontal (alinhamentodosobjectivosedosplanosdeacçãoentredepartamentos). 3 .Comunicaçãodosplanosaosvárioscentrosdeactividades:oorçamentodeve, poroutrolado,asseguraracomunicaçãodosplanosactuaisaosresponsáveis dosvárioscentrosderesponsabilidadee,poroutro,devepromoveratrocade informação na organização de forma descendente,porparte dosquadros superiores,relativa aos objectivos e prioridades da empresa,e de forma ascendenteatravésdaidentificação deoportunidades,ameaçaserecursos necessários,porpartedosníveishierárquicosmaisbaixosdaorganização.
4 .Motivaçãodosgestoresparaatingirosobjectivosdaorganização:oorçamento deveserumaferramentaútil,umavezqueinfluenciaocomportamentoea motivaçãodosgestoresparaalcançarbonsresultados.Deacordocom Mortal ( 2007 )apudAldoLuisPachecoMedeiros( 2013 ),estamotivaçãoésentidacom maiorintensidadequandoosgestoresatingem osobjectivosdeterminadospelo orçamento.
5 .Controlo das actividades: o orçamento ao ser elaborado permite, posteriormente,o controlo das actividades através da comparação dos resultadosactuaiscom osvaloresorçados,numatentativadeassegurarqueos objectivosestãoaseralcançados.
6 .Avaliaçãodaperformance:osorçamentosauxiliam agestãodefinindopontos de referência que podem ser utilizados para posteriores avaliações de desempenho.A avaliação constituium processo essencialpara justificara elaboraçãodoorçamento,vistoqueasuapreparaçãopressupõeaexistênciade objectivosglobaiseindividuaisaatingir.
Jordan etal.( 2005 )apud Aldo LuisPacheco Medeiros( 2013 )acrescentam queo orçamentoéum instrumentodedescentralização,umavezqueaadministraçãodefine osobjectivosglobaisdaempresaeparticipanafixaçãodosobjectivosdoscentrosde responsabilidade,masdelegaaexecuçãoeocontrolodastarefasaosresponsáveis. ParaEdwards etal.( 1993 )apudAldoLuisPachecoMedeiros( 2013 )quantomaiorfora incertezaacercadofuturodeumaorganização,maioréanecessidadedaelaboração deum orçamento,não podendo o contexto deincertezasermotivo parao não cumprimentodosobjectivostraçados. O orçamento potencia a função de controlo pois permite detectar eventuais constriçõesem determinadasáreasantesqueestasocorram (Mortal, 2007 )apudAldo LuisPachecoMedeiros( 2013 ). Oorçamentotambém tem um papelimportantenoprocessoefacilitaçãodasrelações interpessoaisnumaorganização,dadoqueobrigaaumamaiorcomunicaçãoentreos intervenientes,umavezqueasuaelaboraçãonecessitadaintervençãodosgestores (responsáveisporperceberosobjectivos)edo estabelecimento depolíticasque definem aprópriaorganização. De acordo com os parágrafos anteriores,conclui-se que a elaboração de um orçamentoem todasasáreasdeumaorganização,permite: 1 .Coordenarasoperaçõesentretodasasáreasdaempresa(quetêm orçamento);
acçãoexequíveis.
Obrigaraum acompanhamentodaactividade,comparandoasrealizaçõescom asprevisõesefectuadas.
Obrigarocontroladoreogestoraaplicarmedidascorrectivas,faceaosdesvios verificados,concebendonovasideias,novosmétodoserecursosalternativos.
Para Margerin ( 1991 )apud Ricardo Jorge Fernandes Simão ( 2013 ),o controlo orçamentalvisa,essencialmente,permitiraosresponsáveisverificarque assuas instruçõesforam bem seguidaspelosexecutantes. Estasacçõespermitem queocontroloorçamentalsejaum pontodeligaçãoentreo presenteeofuturo,levandosegundoJordanelal( 2002 : 184 )apudRicardoJorge FernandesSimão( 2013 )o«gestorapreocupar-semaiscom ofuturodoquecom o passado»,servindoparaDrury( 2004 )apudRicardoJorgeFernandesSimão( 2013 ) influenciaroscolaboradoresaterem comportamentosparaaumentaraprodutividade, paraseatingirem osresultadosfixadospelaorganização.
- 1 .CaracterísticasControloOrçamental
Deformasucinta,asprincipaiscaracterísticasdocontroloorçamental:
Identidadeentreprevisão econtrolo:sendo quetudo o queéobjecto de previsãodeverátambém seralvodecontrolo.
Responsabilidadepessoal:identificandoosgestoresquesãoresponsáveispelos elementosprevistosecontrolados. Acção:Procurando medidascorrectivasde formaaanularosdesviosque possam surgirduranteaexecuçãodoplano.
- 2 .AnáliseeExplicaçãodosdesvios.
Comodefiniçãodedesviosorçamentais,podemosreferirquesãoadiferençaentreos valoresreaisobtidos,dosvaloresorçamentadosparadadoperíodo.Osvaloresobjecto decomparaçãoplanovsreal,podem servariadoscomosãooscasosdosresultados,
proveitosecustos.
Paraquesepossaidentificarclaramenteoresponsávelpelodesvio,éfundamentalnão só que o desvio seja identificado,masprincipalmente que sejam detectadosos factoresqueestãonasuaorigem equaisassuasrelevâncias,paraJordanetal( 2002 ) apudRicardoJorgeFernandesSimão( 2013 ).Nocasodeexistirem desvios,éessencial fazeradistinçãodosdesviosqueresultam daenvolventeexternaeosqueresultam da envolventeinterna. Essadistinçãodeverácomeçarporseefectuaradistinçãodosvaloresentreosvários centros de responsabilidade que compõem o relatório financeiro apresentado. Segundo Drury( 2004 )apud Ricardo JorgeFernandesSimão ( 2013 )éapropriado imputaracertaárea,todososvaloresdoscustosquesãosignificativamenteafectadas apenasporestaárea,ouseoscustosapenasdependem damesma. O pontofulcraldaanálisedosdesvioséparaJordanetal( 2002 : 190 )apudRicardo Jorge Fernandes Simão ( 2013 )a adopção de «acções correctivas de forma a ultrapassarosdesviosdesfavoráveisquepossam existir»,paraseconseguirem atingir osobjectivospelaempresaparaadirecçãoeparaeglobalidadedaorganização. Outropontoimportantedasanálisesdosdesvios,éservirparaserem formulados novosobjectivoseprevisõesparaaempresa,podendo eventualmenteexistirum orçamentorectificativo,deformaaaumentaraeficiênciaeeficáciadaempresa.Para isso,é também necessário parao controladorde gestão,terconhecimento das variáveismacroeconómicasdopaísondeseinsereaempresa.
- 3 .CriticasaoOrçamento
ParaJensen( 2001 )eHopeeFraser( 2003 )apudAldoLuisPachecoMedeiros( 2013 ),o orçamentoagregapoucovalorparaaempresa,umavezqueestaferramentasurge paracontrolarocomportamentodosgestoresefuncionários,aoinvésdecontribuir paraasvantagenscompetitivasdaempresa.Jensen( 2001 )apudAldoLuisPacheco Medeiros( 2013 ),“Traditionalbudgetingprocesseswastetime,distortdecisions,and turnhonestmanagersintoschemers”.Um orçamentodeumaorganizaçãoéuma tarefadifícil,queconsomerecursos(humanosefinanceiros)àsorganizações.
Assim,éevidentequeomodelodegestãobaseadonoorçamentopodeacarretar alguns problemas,nomeadamente financeiros,estratégicos (modelo estático e centralizado)ecomportamentais.
4 .CONCLUSÃO
O planeamentoecontroloatravésdautilizaçãodoorçamentosãoessenciaispara alcançaroobjectivoprincipaldequalquerorganizaçãocom finslucrativos(maximizara rendibilidade atingindo o maiorvolume de vendasao menorcusto possível).A realização do orçamento nasempresasresulta em vantagensno planeamento e controlodasmesmas.Importareferirqueocontroloorçamentaléumaimportante ferramentanocontrolodegestão,permitindoaacçãoeatomadadedecisõespor partedogestor.ParaJordanetal( 2002 : 218 )«nãoexistindocontroloorçamental,os objectivosdoprocessodeplaneamentoficariam limitadoseaactuaçãodosgestores nosentidodeprocurararealizaçãodessesobjectivosnasmelhorescondições,ficaria limitada». OControloOrçamentaldeveráserusadoentãocom precauçãoeutilizadoem conjunto com outras ferramentas,que possuem também uma visão de avaliação de desempenhoorganizacional,nãoestandotãofocadosnosindicadoresfinanceiros.
