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Plano de Negócios Objetivos Ão terminar o estudo deste capítulo, você deverá estar pre- parado para: * Explicar o que é uma empresa. * Explicar as principais etapas na criação de uma em- presa. * Compreender os elementos básicos de um plano de negócios, Introdução A idéia de um espírito empreendedor está associada a pessoas realizadoras, que mobilizam recursos e correm riscos. Embora existam empreendedores em todas as áreas da atividade humana, em seu sentido restrito a palavra designa a pessoa que cria uma empresa - uma organização de negócios. É do processo de criar uma empresa que este capítulo trata. Nesse processo, estão envolvidas todas as funções das orga- nizações — operações, recursos humanos, finanças — e todas as funções da administração - planejamento, organização, execu- ção e controle. A base de um negócio de sucesso é a cuidadosa preparação de um plano de negócios. Plano de Negócios 357 1 Desenvolvimento de Novos Negócios Figura 18.1 Etapas na criação e implantação de um novo negócio. 1.1 Idéia Uma empresa é uma iniciativa que tem o objetivo de fornecer produtos e serviços para atender a necessidades de clientes e obter lucro com isso. Um empreendedor é a pessoa que identifica e expiora oportunidades por meio da criação de uma empresa. O processo de criar uma empresa pode ser resumido em cinco etapas principais (Figura 18.1): idéia, avaliação da idéia, plano de negócios, implantação do empreendi- mento e operação regular. Cada uma dessas etapas é um projeto dentro de um projeto maior e em todas elas o empreendedor pode aplicar as técnicas da administração de projetos (que você estudou no Capítulo 17). A seguir, essas etapas serão analisadas. OPERAÇÃO REGULAR Funcionamento da empresa após a implantação. IMPLANTAÇÃO DO A « ati a EMPREENDIMENTO É a colocação em prática do plano de negócios - Descrição da empresa e de seu produto ou serviço, PREPARAÇÃO DO PLANO do sistema de operações, projeção de dados DE NEGÓCIOS financeiros e todos os aspectos do novo negócio. Pesquisa de mercado, avaliação da capacidade de AVALIAÇÃO E ESTUDOS produzir e distribuir o produto ou serviço, análise PRELIMINARES da concorrência e outras informações para embasar a decisão de avançar. o Não há receitas para idéias. Neste ponto, o IDEIA empreendedor depende de talento e criatividade. Todas as idéias de novos negócios surgem de duas fontes principais: (1) a criati- vidade do empreendedor e (2) o mercado, que, em seu sentido mais amplo, é o am- biente geral da sociedade. Analisemos as principais possibilidades dentro dessas duas categorias. | Figura 18.2 Fatores críticos para o sucesso de novos produtos, Plano de Negócios 259 ouvir música ao mesmo tempo, Lojas de produtos de surf ou de aparelhos musicais, muitas vezes, estão no mesmo caso. * Alguns empreendedores iniciam um negócio com base em sua atividade. Ana- lisando sua ocupação, e seu grau de sucesso ou insucesso, o empreendedor poderá desenvolver produtos e serviços em que sua experiência e seus conhe- cimentos são aproveitados. Por exemplo, os professores que criam escolas. * As comunidades e sociedade mudam constantemente. Em decorrência, os mer- cados e os consumidores também mudam. A observação da realidade permite a descoberta de novos mercados. Nos últimos anos, por exemplo, o aumento da criminalidade criou inúmeras oportunidades para novos negócios, tais como localização de carros roubados e empresas de vigilância, entre outros. À emigração de grande número de brasileiros para os Estados Unidos também criou oportunidades para empresas que vendem para essa comunidade. 1.1.2 Fatores críticos para o sucesso de novos produtos O desenvolvimento de novos produtos sempre embute um alto nível de risco. Os riscos têm motivado estudos para identificar os fatores que fazem de um produto ou serviço um sucesso. Um estudo de novos produtos, realizado pelo Hewlett-Packard's Medica! Products Group, identificou alguns desses fatores. Os autores desse estudo chegaram à conclusão de que, se apenas um ou dois fatores-chave não estiverem ade- quados, o produto pode ter como resultado o fracasso. Os principais fatores-chave são apresentados na Figura 18,2. TO eva TV] Consiste em buscar entender a extensão do PESQUISA mercado e as reações e o comportamento do DE MERCADO consumidor, Um exemplo é o teste de na degustação de produtos em supermercados, Um produto que consegue atender a uma necessidade é um produto vencedor. Um exemplo é o veículo flex fuel. ATENDIMENTO DE UMA NECESSIDADE O produto de sucesso é superior aos concorrentes em quesitos como desempenho, facilidade de usar € aparência. GRANDE VANTAGEM DO PRODUTO Um produto caro demais, especialmente em comparação com a concorrência, dificilmente será preferido pelo consumidor. QUALIDADE E PREÇO ADEQUADO NO LANÇAMENTO Para ter sucesso, o produto precisa chegar com facilidade a todos os pontos-de-venda. O consumidor deve ter facilidade para encontrá-lo. ESCOLHA DOS CANAIS CORRETOS DE DISTRIBUIÇÃO 360 Introdução à Administração * Amaru Maximiano 1.2 Avaliação de idéias Nenhuma idéia é garantia de sucesso. O primeiro grande empreendedor da era dos computadores foi Steve Jobs, que fundou a Apple. No entanto, sua empresa foi su- plantada por outra, que veio depois, a Microsoft, cujo sucesso deveu-se aos aplicativos e não ao hardware. Em todos os casos, o determinante do sucesso é a estratégia, não apenas a criatividade ou a inovação. Há muitos aspectos a considerar e planejar entre o surgimento de uma idéia e a criação de um negócio. Em certos casos, o empreendedor acredita mais na idéia do que na necessidade de fazer qualquer espécie de avaliação e tem os recursos para correr todos os riscos. De forma geral, no entanto, uma avaliação da viabilidade e dos riscos do empreendimento é recomendável. Alguns dos aspectos a serem incluídos na avaliação de uma oportunidade são ana- lisados a seguir (Figura 18.3). Figura 18.3 Critéri . uitertos para VIABILIDADE O produto tem compradores potenciais? Quantos avaliar idéias DE MERCADO são? Que preço aceitariam pagar? Com que : de produtos e frequência o produto seria comprado? Í negócios. É Quem são os concorrentes? Quantos são? Quais CONCORRÊNCIA seus pontos fortes e fracos? Há barreiras ou facilidades para o ingresso de novos concorrentes? |) Existem componentes, matérias-primas, máquinas e VIABILIDADE equipamentos para fornecer o produto ou serviço? TÉCNICA Existe a mão-de-obra? Qual o investimento necessário? Há controles do governo sobre o ramo de negócios? CONTROLE Há necessidade de licenciamento ou aprovação? GOVERNAMENTAL Qual o investimento necessário? INVESTIMENTO INICIAL Qual o investimento necessário? Qual o período E RETORNO de retorno? 1.2.1 Viabilidade de mercado O principal fator que o empreendedor deve levar em conta é o mercado. Portanto, a primeira pergunta a ser feita é: há um mercado, real ou potencial, para a idéia? Ou: quem compraria o produto ou serviço? Outras perguntas importantes são: 352 Introdução à Administração = Amaru Maximiano 1.2.4 1.2.5 1 3 e Existem os componentes e matérias-primas necessárias para o produto ou serviço? e Existem as máquinas, instalações e equipamentos capazes disso? e Existe a mão-de-obra para isso? Qual a necessidade de treinamento? * Qual a necessidade de desenvolvimento e experimentação? e Qual o custo de montar a infra-estrutura para fornecer o produto ou serviço? Controle governamental Na avaliação de uma oportunidade, o empreendedor deve considerar o tipo e a intensidade do controle governamental a que estará sujeito. Os ramos de atividades nessa situação ficam submetidos à inconstância, já que as mudanças nas regras são frequentes. Por exemplo, empresas revendedoras de artigos importados muitas vezes ficam à mercê de oscilações decorrentes de ações do governo. Retorno do investimento Plano O ponto crucial de qualquer empreendimento é o dinheiro. O empreendedor deve caleular o montante necessário para iniciar o negócio — o investimento inicial. O valor pode determinar se o empreendedor tem condições de começar o negócio ou não. Outro cálculo importante é o do retorno do investimento, A análise do mercado deve revelar qual o potencial de receitas e o tempo necessário para a recuperação do investimento. Investir, especialmente muito dinheiro, em atividades que proporcionam pouco retor- no e demoram anos pata proporcionar a recuperação do capital inicial pode ser uma decisão errada. de negócios 1.4 implantação do empreendimento Um plano de negócios é uma descrição detalhada do empreendimento — o produto ou serviço a ser fornecido e todos os aspectos da operação da futura empresa. O plano de negócios projeta a imagem da empresa como o empreendedor espera que ela seja, para orientar o processo de sua criação e implantação. O plano de negócios também pode ser a base para um pedido de financiamento. A preparação de um plano de negócios é uma fase de um projeto maior, que é a criação da empresa. O resultado da execução do plano de negócios é a implantação do empreendimento. A implantação envolve inúmeras tarefas, como a compra ou aluguel de um local e de Figura 18.4 Os principais componentes do plano de implantação de um novo negócio. Plano de Negócios 363 equipamentos, a contratação e treinamento de pessoal, o desenvolvimento de sistemas administrativos e o início das operações, entre muitas outras. Tudo isso deve ter sido previsto, agendado e orçado no plano de negócios. As fer- ramentas da gestão de projetos dão ao empreendedor a visão sistêmica das tarefas a realizar, evitando que aspectos importantes sejam negligenciados. Assim, o plano de negócios deve conter uma parte dedicada ao planejamento da implantação, abrangendo, pelo menos, a estrutura analítica do projeto, o cronograma e o orçamento (Figura 18.4). IMPLANTAÇÃO DE | NOVO NEGÓCIO | | 1 PREPARAÇÃO COMPRA DE ABERTURA DA | | CONTRATAÇÃO | | INAUGURAÇÃO DO LOCAL MERCADORIAS EMPRESA DE FUNCIONÁRIOS ESTRUTURA ANALÍTICA Local Mercadorias E 600 | 900/1100] 1200] Abertura 300 | 300 [ 300] 200 100 Funcionários 1 |2l3/als feliz Inauguração ORÇAMENTO CRONOGRAMA 15 Operação regular A extensão da implantação depende de decisão do empreendedor. Pode ser que, logo depois da inauguração, o novo negócio seja considerado uma operação regular. Um prazo maior, por exemplo, seis meses depois da inauguração, pode ser considerado dentro da implantação. Esse prazo permite que sejam feitos ajustes e a avaliação do desempenho do novo negócio. Desse modo, os custos de um período experimental de operações também podem ser incluídos no plano de negócios. A operação propriamente dita é o funcionamento regular do sistema de transformação de insumos em produtos e serviços. A operação gera as receitas que permitem o retorno do investimento e, como toda rotina, produz desgastes que precisam ser corrigidos — nos processos produtivos, nos equipamentos, nas qualificações da mão-de-obra e, principal- mente, nos produtos e serviços, que podem tornar-se obsoletos ou sofrer a concorrência de novos competidores. As decisões a respeito dessas correções de rumo, de inovações e Í Í | | Í Í Plano de Negócios 365 3 ANÁLISE DO AMBIENTE E DO MERCADO 31 Tendências econômicas e sociais que criam a oportunidade e influenciam o negócio 31.1 Demografia 3.1.2 Distribuição de renda 3.13 Outras tendências 3.2 Análise do ramo de negócios 324 Empresas que atuam no mesmo mercado ou com o mesmo produto ou serviço 3.2.2 Participação dos principais concorrentes no mercado 3.2.3 Vantagens competitivas dos principais concorrentes 3.2.4 Capacidade de produção dos principais concorrentes 3.2.5 Esforço promocional dos concorrentes 3.2.6 Idade do equipamento que usam 3.2.7 Tipo de mão-de-obra empregada pelos concorrentes 3.2.8 Pontos fortes e fracos da concorrência 3.3 Mercado 331 Compradores potenciais 3.3.2 Motivação para a compra 4 ESTRATÉGIA 44 Objetivos de desempenho do novo negócio: volume de vendas, participação no mercado, posicionamento em relação aos concorrentes 42 Vantagens competitivas — como o novo negócio pretende se distinguir da concorrência e conquistar os consumidores a3 Projeção do desempenho e perspectivas de crescimento dentro de ramo escolhido 44 Perspectivas de diversificação Indicadores e mecanismos de controte do desempenho estratégico que a 45 nova empresa utilizará — volume de vendas, crescimento, participação no mercado etc., em comparação com as projeções As Iniciativas de responsabilidade social que a nova empresa pretende implementar 5 MARKETING E VENDAS 5.1 Descrição do mercado-alvo 5.2 Estratégia de marketing 5.21 Descrição do produto ou serviço 366 Introdução à Administração + Amaru Maximiano Produto: tamanho, forma, ingredientes, cores, peso, apresen- 5214 tações, embalagem. 5212 Serviço: serviço prestado para o cliente, tempo de resposta : após o pedido, grau de personalização 5.2.2 Preços 5.2.2.1 Forma de definição 5.2.2.2 Política de crédito 5.2.2.3 Comparação com os preços dos concorrentes 5.2.3 Distribuição e vendas 5.2.3.1 Estratégia de vendas: direta, indireta, Internet 5.2.3.2 Organização da força de vendas informação para os vendedores: catálogos de produtos e suas 5.2.3.3 aplicações, lista de preços, disponibilidade de produtos nos estoques | 5.2.3.4 Forma de remuneração dos vendedores : 5.2.4 Esforço promocional Propaganda: jornais, revistas, rádio e televisão, mala direta, 5.2.4.1 panfletos, outdoors, anúncios em táxis, ônibus, metrós, trens, estações e aeroportos 5.2.4.2 Participação em feiras de negócios 5.2.4.3 Patrocínio de eventos | 5.244 Promoção nos pontos-de-venda Informação para os clientes: catálogos, lista de preços, 5.2.4.5 especificações, instruções de montagem, cardápios 524.6 Programas de visitas às instalações - excursões escolares, visite nossa cozinha 5.2.4.7 Telemarketing 5.2.4.8 Distribuição de brindes 5.2.4.9 Atendimento de clientes via telefone 6 OPERAÇÕES 6.1 Especificações do produto/serviço 6.11 Especificações funcionais 6.1.2 Especificações técnicas 6.1.3 Peças, matérias-primas e componentes 6.2 Modo de operações: projeto ou atividade contínua E 6.2.1 Planejamento e controle das operações 368 Introdução à Administração « Amaru Maximiano 8.2 Competências desejadas dos funcionários 8.3 Processos de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento 84 Política salarial 8.5 Benefícios 8.6 Sistema motivacional TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 9.1 Infra-estrutura 9.2 Definição dos pacotes de software para apoiar as operações da empresa 9.3 Site na Internet 10 RISCOS 10.1 Identificação dos principais riscos do negócio — fatta de clientes, roubo, risco de obsolescência pela rapidez da evolução tecnológica, ingresso de novos concorrentes etc. 10.1.1 Probabilidade de ocorrência dos riscos — roubos e assaltos, por exemplo, têm alta probabilidade de ocorrência em determinados ramos de negócios ou localidades 10.1.2 Impacto da ocorrência do risco sobre o negócio — um risco pode causar poucos danos; outros, como a falta de clientes devido a projeções erradas, podem causar a falência do novo negócio 10,2 Mecanismos de gestão dos riscos e prevenção de perdas - seguro, segurança, obtenção de informações confiáveis para fazer as projeções etc. 11 FINANÇAS Orçamento de implantação 11.2 Orçamento de operação 11.3 Análise do ponto de equilíbrio 11.4 Fluxo de caixa projetado 11.5 Balanço projetado 11.6 Demonstrativo de resultados do exercício — projetado 11.7 Indicadores de desempenho - projetados 12 LEGISLAÇÃO 241 Legislação aplicável à empresa 12.2 Serviços profissionais a serem contratados - advogado, contador 13 OUTROS COMPONENTES POSSÍVEIS DO PLANO DE NEGÓCIOS Plano de Negócios 369 Estudo de Caso: CVC Agência de Viagens Em 1972, Guilherme Paulus, então com 23 anos de idade e funcionário de uma agência de turismo, conheceu Carlos Vicente Cerchiari, em uma viagem à Argentina. Três meses mais tarde, recebeu dele a proposta de fundarem uma agência. Cerchiari, deputado estadual por Santo André na época, disse a Paulus que sabia que ele não tinha dinheiro, mas queria que ele entrasse na sociedade apenas com o trabalho. Paulus pediu conselhos a todos os conhecidos e perguntou a seu chefe se o aceitaria de volta como empregado caso a sociedade com Cerchiari não prosperasse. O chefe lhe disse que, depois de três meses, ele já estava trabalhando na nova empresa e que não o aceitaria de volta. “Sei que vai dar certo e desejo boa sorte”, completou o chefe. No mesmo ano nasceu a CVC — as iniciais do nome de Cerchiari. Em 1976, Cerchiari deixou a empresa e Paulus tornou-se o único proprietário do negócio, que tinha cinco funcionários, incluindo sua mulher, Luiza. Logo em seguida, o governo criou um depósito compulsório de mil dólares sobre viagens ao exterior. O impacto sobre a saúde da CVC foi dramático. As viagens internacionais sofreram grande queda e ainda não existia tu- rismo interno no Brasil. Para sobreviver, a CVC passou a organizar roteiros rodoviários, oferecendo-os para os metalúrgicos do ABC. Isso atraiu o interesse das montadoras e demais empresas da região. Na Ford foi organizado um calendário mensal de viagens para os funcionários em férias; a Mercedes-Benz o procurou para fazer uma parceria similar. A CVC percebeu o nicho e passou a explorá-lo. Foi dessa maneira que surgiu o turismo de massa no Brasil, Em trinta anos, Paulus transformou a CVC Agência de Viagens em um império, atendendo a quase 700 mil turistas e faturando 220 milhões de dólares por ano, en- quanto grandes empresas do turismo brasileiro, como Soletur e Stella Barros, desapa- receram, A CVC cresceu sistematicamente. No início da década de 80, surgiram os projetos cooperados, o primeiro deles firmado com a Empresa Amazonense de Turismo, Vasp e rede hoteleira, que conseguiu apoio para a venda de grande quantidade de viagens a Manaus, Salvador, Fortaleza e Maceió. Com o sucesso, a CVC continuou a investir nos cooperados, fazendo parcerias com órgãos oficiais de turismo, Em 1989, a CVC comprou 100 mil passagens aéreas da Vasp. Esse volume representava 50% de todo o movimento mensal da companhia aérea. O empreendedorismo da operadora foi noticiado até pela : imprensa internacional como caso de marketing. : Em outubro de 1992, a CVC começou a fretar aviões para uso exclusivo de seus passageiros. As primeiras viagens foram para Maceió, Natal, Porto Seguro, Serra Gaú- cha e para a Pousada do Rio Quente, em Boeings 737. Nos primeiros meses de 1993, a CVC já comemorava, com menos de um ano de operação, sua liderança em vendas para Aruba e o recebimento do prêmio Destaque em Vendas Cancun. Em 1997, começou a vender pacotes para a Europa e Ásia. Em 2002, a CVC completou 30 anos de idade com 5 milhões de passageiros embarcados, 48 lojas no Brasil e uma nos Estados Unidos. A empresa chegou a 2003 com 76 lojas, 36 das quais em shopping centers, e mais de 500 funcionários, além de mais de quatro mil agentes de viagens coligados. Nesse ano foi criada a CVC Eventos, dedicada ao turismo de negócios e teve início o negócio do fretamento de navios para cruzeiros. Em 2004, a CVC Eventos foi responsável pelas 
