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1. PROCESSO DECISORIO E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
O Conceito de Decisão
A palavra “ decisão ”, conforme nos ensinam Pereira e Fonseca (1997) é formada pelo prefixo latino “de” (= parar, interromper) que antecede o radical “caedere” (= cortar, talhar, cindir). Tomados em conjunto esses elementos, depreender-se que o termo “decisão” significa “parar de cortar” ou, ainda, “deixar fluir”, referindo-se a uma ação que torna capaz que haja continuidade no processo organizacional, após a escolha de um caminho específico ou de um modo de atuação a ser observado.
O conceito de decisão, levando-se em consideração o contexto organizacional, pode ser assim explicitado:
Decisão é a escolha entre alternativas ou possibilidades, efetuada quando o gestor se depara com uma situação-problema, visando à sua solução ou ao aproveitamento de oportunidades, em prol da maior eficiência organizacional (CASSARO, 1999; MAXIMIANO, 2004).
O processo decisório , por sua vez, é assim conceituado:
O processo de tomada de decisão pode ser definido como o conjunto de ações e fatores dinâmicos que têm início com a identificação de um problema desencadeador de uma ação e termina com a escolha específica de uma determinada ação. (MINTZBERG; RAISINGHANI; THÉORÊT, 1976).
O processo decisório é por vezes entendido como o ato de administrar em si (SIMON, 1972). Ao estudar o modo como o gestor lida com o seu ambiente, delineando situações passíveis de serem moldadas e melhoradas por meio de sua interferência, vem ao encontro da melhor compreensão do trabalho gerencial e do desenvolvimento do trabalho do administrador.
Os Tipos de Decisão
De modo geral, a literatura da área é pacífica em apontar dois tipos principais de decisão, moldados de acordo com as especificidades da situação problema a ser enfrentada. Falamos, então, das decisões, programadas (estruturadas) e das não programadas (não estruturadas ), assim descritas:
Decisões programadas (estruturadas) → são inerentes aos “problemas que são bem compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam aos procedimentos e regras sistemáticos. Assim, estas decisões são sempre semelhantes” (MORITZ; PEREIRA, 2006, p. 81). O processo de pagamento de uma fatura a um fornecedor é possivelmente um bom exemplo de decisão programada. Trata-se de uma ação rotineira, na qual as variáveis são usualmente bem conhecidas, havendo muitos precedentes na organização.
Decisões não programadas (não estruturadas) → “destinam-se àqueles problemas que não são bem compreendidos, carecem de estruturação, tendem a ser singulares e não se prestam aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros” (MORITZ; PEREIRA, 2006, p. 81). Em geral, há um caráter de ineditismo que reveste as decisões não estruturadas ou, ainda, de rara ocorrência, havendo, assim, uma lacuna de precedentes que possam servir de base para estas decisões. Em geral, as decisões não programadas demandam uma maior capacidade de análise e de posicionamento do gestor. Como exemplos, podemos citar as decisões afetas à fusão de empresas, à definição de objetivos estratégicos, à busca por alternativas de financiamento etc.
Há, ainda, outro tipo de categorização dos tipos de decisão. Trata-se das decisões estratégicas , administrativas e operacionais , definidas em função do nível hierárquico envolvido e do grau de afetação à organização:
Decisões estratégicas: são as decisões tomadas essencialmente pela cúpula organizacional, afetando toda a organização. Geralmente trazem visam à consecução de objetivos definidos em longo prazo. São marcadas, usualmente, pela incerteza, aproximando- se de definições não-programadas;
Decisões táticas (ou administrativas): normalmente tomadas no nível de gestores intermediários na organização, referem-se aos meios que dão o suporte necessário às decisões estratégicas, provendo a ligação necessária entre o estratégico e o operacional;
Decisões operacionais: tomadas, comumente, no nível dos grupos operacionais de trabalho, destinam-se a lidar com problemas de rotina, visando à execução de atividades.
A figura abaixo, elaborada por Maximiano (2000), sintetiza o envolvimento dos níveis hierárquicos da organização com estes três tipos de decisão. Note que, quando mais elevado o nível hierárquico, maior o envolvimento com as decisões estratégicas, e menos esforços são dedicados às decisões operacionais. Já no nível hierárquico mais baixo, as decisões operacionais são majoritárias, e as estratégicas são mínimas.
Processo decisório e estilos de liderança
Diversas são as teorias de liderança, que se distinguem mediante o foco provido na relação líder-subordinados. Para o escopo desta aula, duas são as teorias merecedoras de destaque:
Teoria dos quatro estilos, de Likert;
Teoria das cinco posições, de Heller.
Teoria dos quatro estilos, de Likert
De acordo com os estudos do psicólogo e sociólogo Renis Likert, são propostos quatro estilos de liderança, diferenciados a partir do grau de centralização da tomada de decisões pelo líder. De acordo com Likert (1971), os estilos são assim discriminados:
Autocrático – coercitivo: o líder decide o que há para fazer, quem, como e quando deve ser feito;
Autocrático – benevolente: o líder toma as decisões, mas os subordinados têm alguma liberdade e flexibilidade no desempenho das tarefas. O processo de decisão está ainda centralizado no topo da hierarquia, mas existe já alguma delegação de autoridade, essencialmente para atividades rotineiras;
Consultivo: o líder consulta os subordinados antes de estabelecer os objetivos e tomar as decisões;
Participativo: existe um envolvimento total dos empregados na definição dos objetivos e na preparação das decisões (é o estilo recomendado por Likert).
A Teoria das Cinco Posições, de Heller
Heller inova ao propor uma teoria da liderança baseada em aspectos políticos (= relacionados a poder) por parte do líder. Propõem-se cinco estilos distintos (ou cinco posições), que variam em função do grau de autonomia na tomada de decisão pelo líder. Eis os estilos preconizados por Heller:
Estilo 1 : Decisões do líder tomadas sem consulta ou informação prévia aos subordinados (e sem explicação posterior) → trata-se do grau máximo de autonomia do líder; Estilo 2: Decisões do líder tomadas com explicação posterior aos subordinados → a despeito do líder não consultar previamente os subordinados quando da tomada de decisão, em momento posterior compartilha explicações com eles; Estilo 3: Decisões do líder tomadas com consulta prévia aos subordinados → o líder toma a decisão, mas, antes de sua execução, consulta previamente os subordinados, envidandos esforços em prol de apoio. Estilo 4: Decisões compartilhadas com os subordinados → as decisões são construídas em conjunto com os subordinados; Estilo 5: Decisões delegadas aos subordinados → decisões relativas a assuntos específicos são delegadas aos subordinados, sendo que o líder apenas solicita justificativas para as linhas de ação, eximindo-se de vetar as opções dos subordinados.
Análise e solução de problemas
As etapas do processo decisório, que servem de base às técnicas de análise e de solução de problemas, de acordo com Uris (1989), podem ser assim concatenadas:
Vejamos como as principais características dessas etapas:
Análise e identificação da situação → trata-se de uma fase inicial de diagnóstico, aplicado tanto no que concerne às variáveis inseridas nos ambientes interno e externo da
Os modelos racional e intuitivo do processo decisório
Para Maximiano (2000), a depender da quantidade de informação e de opinião envolvida na tomada de decisão, o processo decisório pode tender a ser racional ou intuitivo. O quadro a seguir traz uma comparação entre esses dois modelos:
MODELOS DO PROCESSO DECISÓRIO
RACIONAL INTUITIVO
Foco na informação (tida como a priori, perfeita).
Foco na opinião.
Baseia-se totalmente em informações, e não em sentimentos.
Baseia-se na opinião, na percepção e na sensibilidade do tomador de decisão. Pressupõe-se a ordenação lógica do processo decisório, seguindo-se todas suas etapas (identificação do problema – diagnóstico – análise de alternativas – decisão)
Pode haver a formulação de conclusões apressadas, havendo a supressão de etapas no processo decisório (por exemplo, ir diretamente da identificação do problema à decisão, sem passar pelo diagnóstico). Impossível o tomador de decisão adotar um comportamento
Quanto maior a disponibilidade de informações de conteúdo técnico, Totalmente racional, haja vista ser impraticável obtenção (e a compreensão) de todas as informações em jogo.
Menos apropriado é o comportamento intuitivo.
