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toyota e kanban
Tipologia: Notas de estudo
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Universidade Federal de Ouro Preto – Escola de Minas Departamento de Engenharia de Produção, Administração e Economia – DEPRO
Monografia de Graduação em engenharia de Produção
Thiago Giacchero Spósito
Ouro Preto, Julho / 2003
Orientadora: MSc. Jacqueline Elisabeth Rutkowski Co-orientador: MSc. João Esmeraldo Silva
Ouro Preto Escola de Minas – UFOP Julho / 2003
A economia mundial tem apresentado um crescimento lento, fazendo com que as empresas desenvolvam e busquem melhores maneiras de administrar seus recursos. Atualmente, as empresas estão tentando se tornar “enxutas”, eliminando os desperdícios encontrados nos diversos tipos de indústrias para obter vantagens competitivas. Isso vem ocorrendo através da implantação dos conceitos do Sistema Toyota de Produção, também conhecido como Sistema de Produção Enxuta. Esse trabalho discute as inovações desse sistema em relação aos métodos anteriormente adotados pela produção em massa, mostrando as possíveis vantagens obtidas por sua implantação bem sucedida. Após uma revisão bibliográfica desses conceitos, é apresentado um estudo de caso da utilização do Kanban, o método utilizado pelo Sistema Toyota de Produção para programar a produção e atingir os objetivos do Just in Time. Analisando os resultados obtidos, pode-se afirmar que o Kanban é uma excelente técnica para reduzir os estoques e organizar o sistema de produção. Entretanto, existem muitas dificuldades a serem enfrentadas pelas empresas ocidentais na tentativa de se implementar essas técnicas japonesas.
Palavras chave:
Sistema Toyota de Produç ão; Kanban; Produção Enxuta; Estudo de Caso; Just in Time
The world economy has been presenting a slow growth, forcing the companies to develop and look for better ways to administer their resources. Nowadays, the companies are trying to become “lean”, eliminating the wastes found in the several industries to obtain competitive advantages. That is happening through the implantation of the Toyota Production System, also known as Lean Production. This work discusses the inovations of the Toyota Production System, comparing with the methods adopted by the mass production, showing the possible advantages obtained by the sucessfull implementation. After a bibliographic revision of those concepts, it is presented a case study of the use of Kanban, the technique used by the Toyota Production System to program the production and to reach the objectives of Just in Time. Analyzing the results of the case study, it can be affirmed that Kanban is an excellent technique to reduce the stocks and to organize the production system. However, there are many difficulties to be faced by the western companies trying to implement those Japanese techniques.
Key words
Toyota Production System; Kanban; Lean Production; Case study; Just in Time
montagem em movimento contínuo, reduziriam drasticamente os custos, aumentando ao mesmo tempo a produtividade e a qualidade do produto. O Sistema de Produção em Massa utiliza mão de obra pouco qualificada, máquinas dispendiosas e especializadas em uma única tarefa. Esses equipamentos produzem itens padronizados em elevadas quantidades. Esse fato torna-se atrativo para os consumidores, pois apesar da restrição de variedade de produtos, os custos são reduzidos. De acordo com os princípios deste sistema, o custo de um produto diminui drasticamente em proporção ao aumento das quantidades produzidas. Esse fato foi inteiramente comprovado na era de crescimento elevado. Womack (1990) afirma que a história poderia ter prosseguido na trilha norte-americana se os preços dos combustíveis tivessem continuado a cair. Porém, com a ocorrência da crise do petróleo de 1973 e o conseqüente aumento vertiginoso do preço do combustível, houve uma drástica redução nas atividades econômicas mundiais. Tal situação de estagnação na produção em massa norte-americana e européia teria prosseguido indefinidamente, não tivesse uma nova indústria automobilística emergido no Japão. Os japoneses estavam desenvolvendo uma maneira inteiramente nova de se produzir, conhecida como produção enxuta. A produção enxuta, segundo Womack (1990), unia as vantagens da produção artesanal, com trabalhadores altamente qualificados e ferramentas flexíveis para produzir exatamente o que o consumidor deseja, às vantagens da produção em massa, com elevada produtividade e baixo custo. Este sistema inovador objetivava produzir muitos modelos em pequenas quantidades sem elevar os custos de produção. Fabricantes de todo o mundo tentam agora, enfrentando uma época de crescimento lento, adotar a produção enxuta como uma forma de diferencial competitivo. Assim, espera-se eliminar de maneira consistente os desperdícios causados pelas práticas da produção em massa e produzir de acordo com a demanda.
1.2 Origem do trabalho
O trabalho originou-se da observação da importância dos sistemas de produção para a evolução das indústrias de uma forma geral e as consequências trazidas pela escolha de determinado sistema como forma de diferencial competitivo. A partir daí, pesquisou-se os sistemas de produção existentes e a evolução dos mesmos, de acordo com a conjuntura econômica de cada época. Em virtude da disseminação de um desses sistemas de produção, o sistema de produção enxuta, por diversos tipos de indústrias, procurou-se focar o surgimento, desenvolvimento e aplicabilidade deste sistema. Essa metodologia prevê a mudança de paradigmas surgidos durante a expansão do sistema de produção em massa, quando a economia apresentava um elevado ritmo de crescimento, e busca a eliminação dos desperdícios encontrados nas indústrias como forma de adaptação à nova realidade econômica mundial de crescimento lento. A transição do sistema de produção em massa para a produção enxuta e a aplicabilidade dos princípios deste último puderam ser observados através do estudo de caso demonstrado posteriormente neste trabalho.
1.3 Importância do trabalho
Este trabalho torna-se relevante pela enorme influência da definição do sistema de gestão da produção de uma companhia sobre os resultados obtidos pela mesma. Procura-se insistentemente métodos inovadores que demonstrem a melhor maneira de se aplicar os recursos financeiros e humanos de uma empresa. Womack (1990), ao esclarecer por que é tão importante os fabricantes em todo o mundo se livrarem de décadas de produção em massa em prol da produção enxuta, afirma:
... a adoção da produção enxuta, na medida em que inevitavelmente se expanda além da indústria automobilística, resultará em mudanças globais em quase todas as indústrias: nas alternativas para os consumidores, na natureza do trabalho, no destino das companhias.
O objetivo geral do presente estudo é demonstrar os conceitos e princípios inovadores do Sistema Toyota de Produção, contrapondo às práticas do Sistema de Produção em Massa. Objetiva-se ainda analisar, através de um estudo de caso, as dificuldades e os resultados obtidos decorrentes da implantação desses conceitos em determinada empresa de manufatura.
1.4.2 Objetivos específicos
O presente trabalho pretende analisar as características do Sistema Toyota de Produção, especificamente uma das inovadoras metodologias deste sistema. Trata-se do sistema Kanban, utilizado para realizar a programação da produção, de acordo com os princípios do Just in Time, buscando a produção do produto necessário, na quantidade necessária e no momento necessário. Para se conseguir uma implantação bem sucedida do Kanban foram estabelecidas regras e pré-requisitos que também serão enfatizados no decorrer do presente trabalho. Será realizada uma análise prática da implantação do sistema Kanban em uma conceituada empresa produtora de condutores elétricos, ressaltando as principais falhas, dificuldades e conseqüências da implantação parcial das regras e pré-requisitos do Kanban. Nesse contexto, busca-se evidenciar as barreiras enfrentadas por uma empresa ocidental durante seu processo de adaptação ao sistema de produção enxuta que possam inviabilizar a implantação do sistema.
1.5 Hipóteses
Considera-se como hipótese que a escolha ou implantação de um sistema de produção pode influenciar diretamente na competitividade da empresa e que existe um processo contínuo de melhorias destes sistemas buscando uma melhor utilização dos recursos das companhias.
1.6 Limitações do trabalho
Pretende-se analisar a implantação do Sistema Toyota de Produção realizando uma análise crítica dos resultados obtidos e das dificuldades encontradas na implantação. Dessa forma, o presente estudo não detalhará, por exemplo, a forma ou o conteúdo dos treinamentos oferecidos aos funcionários ou mesmo a forma como foram desenvolvidos os trabalhos para melhoria do tempo de troca de ferramentas.
1.7 Metodologia da pesquisa
As empresas vêm buscando diferenciais competitivos com o intuito de se destacarem em uma economia extremamente globalizada. Atualmente, a adoção das práticas do sistema de produção enxuta, de acordo com os resultados obtidos por empresas que o implantaram e a intensa divulgação a respeito do tema e seus benefícios, vem se tornando o objetivo de várias empresas com o intuito de permanecerem competitivas. Entretanto, o processo de adaptação aos princípios dessa metodologia não pode ser realizado em curto prazo, pois requer uma transformação em toda a sistemática anteriormente utilizada na gestão da produção. Dessa forma, buscando resultados imediatos, as empresas realizam pesquisas superficiais sobre o tema, e, devido à sua simplicidade, tentam implantar as
japonesa. São apresentadas suas principais características e princípios, contrapondo ao Sistema de Produção em Massa. O capítulo três explica detalhadamente o método de programação da produção utilizado no Sistema de Produção Enxuta, o Kanban, organizando a sequência de produção de acordo com os princípios do Just in Time, produzindo os materiais necessários, na quantidade necessária e no momento necessário. Destaca-se os pré- requisitos necessários à sua utilização e a importância destes para a implantação bem sucedida do método. O capítulo seguinte descreve a empresa estudada e como o sistema Kanban foi nela aplicado. Também são analisadas as dificuldades enfrentadas e os resultados obtidos. Finalizando, faz-se uma análise sistemática das barreiras enfrentadas para a implantação do Kanban na referida empresa, com as conseqüências negativas da não implantação desses pré-requisitos. O quinto e último capítulo apresenta a discussão dos resultados obtidos com a implantação do Sistema Kanban, demonstrando ser uma excelente ferramenta para auxiliar a implantação da produção enxuta em diversos tipos de empresas.
2.1 Origem
O Sistema Toyota de Produção, que atualmente é conhecido como Sistema de Produção Enxuta, tem sua origem junto à indústria automobilística, quando engenheiros da empresa Toyota, após a Segunda Guerra Mundial, fizeram várias visitas a fábricas americanas com o intuito de verificar o funcionamento do sistema de produção em massa e adaptá-lo à indústria japonesa. Isso porque, após o término da guerra, o Japão tentava reerguer sua economia e buscava alavancar a produtividade através da implantação de novas técnicas de produção. Mas, apesar dos japoneses terem obtido um aprendizado considerável nas fábricas americanas através de técnicas gerenciais como o controle de qualidade (CQ), os engenheiros da Toyota perceberam que o sistema de produção em massa, devido às condições do mercado local, não poderia ser implantado no Japão. Após a constatação de que seria impraticável a simples implantação do sistema de produção em massa no Japão e que não seria possível obter todas as vantagens conseguidas pelos EUA através da utilização desse sistema, os responsáveis pela transformação da indústria japonesa começaram a adaptar o sistema à sua realidade. E qual era essa realidade? O mercado japonês, afirma Womack(1990), dispunha de uma demanda limitada e necessitava de uma grande variedade de produtos. A força de trabalho nativa, com seus direitos fortalecidos frente às novas leis trabalhistas, estava reivindicando garantias de empregabilidade e participação nos lucros da empresa e já não aceitavam condições precárias de trabalho em troca de remuneração compensadora. Além disso, com sua economia em situação delicada, o país não dispunha de recursos para investimentos em tecnologia de ponta e aquisição de muitas máquinas dedicadas à manufatura de somente um tipo de produto, pouco versáteis, como exigia o sistema de produção em massa. No contexto internacional, o ocidente estava repleto de fabricantes
como será mostrado no decorrer do trabalho, no tópico sobre os princípios e práticas do Sistema Toyota de Produção. Dessa forma, devemos concordar com Shingo (1996), quando ele afirma que o potencial para produção em massa (produção em grande quantidade) é uma característica do mercado e nem sempre é uma opção que uma empresa possa escolher, pois a empresa não controla a demanda do mercado. Foi por isso que, não havendo condições de demanda para implantar um Sistema de Produção em Massa, a Toyota decidiu desafiar esses paradigmas com uma metodologia totalmente inovadora. Apesar do início da implementação das técnicas, que serão posteriormente expostas, ter ocorrido logo após o término da Segunda Guerra Mundial, o Sistema Toyota de Produção só obteve notoriedade com as adversidades decorrentes da crise do petróleo de 1973, com o embargo de óleo árabe e o conseqüente aumento vertiginoso do preço do combustível, que reduziu drasticamente as atividades econômicas do mundo. Até a ocorrência desse fato, a produtividade industrial japonesa, segundo Monden (1984), havia crescido cerca de 10% por ano em mais de duas décadas. Os gerentes japoneses se viram subitamente confrontados com crescimento zero e forçados a lidar com decréscimos de produção. Foi durante esta crise econômica que eles notaram, pela primeira vez, os resultados que a Toyota estava conseguindo com a sua implacável perseguição à eliminação do desperdício. Nesse contexto, Ohno (1997) afirma que o mundo já tinha mudado, de uma época em que a indústria podia vender tudo que produzisse, para uma situação na qual “só podemos vender nossos produtos se nos colocarmos dentro dos corações dos nossos consumidores, cada um dos quais com conceitos e gostos diferentes”. Ainda de acordo com Ohno (1997), a crise do petróleo em 1973, seguida de recessão, afetou governos, empresas e sociedades no mundo inteiro. Em 1974, a economia japonesa havia caído para um nível de crescimento zero e muitas empresas estavam com problemas. Mas na Toyota Motor Company, embora os lucros tenham diminuído, ganhos maiores do que os de outras empresas foram mantidos em 1975, 1976 e 1977. A diferença cada vez maior entre ela e outras companhias fez com que as pessoas se perguntassem sobre o que estaria acontecendo na Toyota.
Percebeu-se que uma empresa não poderia ser lucrativa usando o sistema convencional de produção em massa americano que havia funcionado tão bem durante tanto tempo. Com os resultados obtidos pelas empresas indicando um crescimento lento da economia, a Toyota se destacou mundialmente através de sua atuação na eliminação de desperdícios e focada no consumidor. Os resultados apresentados pela Toyota em relação às outras empresas japonesas após a crise do petróleo eram surpreendentes e a redução dos estoques e a confiabilidade dos fornecedores tiveram grande responsabilidade sobre esse fato. Monden (1984) demonstra que o período de inventário (estoque médio / venda mensal diária) na Toyota Motor Company no ano de 1980 foi mensalmente 0,138, ou seja, transformando esse valor para dias (0,138 * 30 = 4,14), temos que o período de inventário foi de apenas quatro dias. Isso significa que enq uanto as empresas que atuavam de acordo com o Sistema de Produção em Massa armazenavam estoque necessários para meses de produção com o intuito de não correr o risco de faltar matéria-prima ou produtos em processo, a Toyota investia em estoque somente o necessário para quatro dias de produção. Atualmente tem- se alcançado resultados ainda melhores, reduzindo o período de inventário de alguns dias para horas e, em alguns casos, até minutos.
2.2 Just in Time e Autonomação
Reafirmando, a base do Sistema Toyota de Produção é a eliminação total do desperdício. Para atingir este objetivo, surgiram os pilares deste sistema, o JIT (Just in Time) e a Autonomação (automação agregada à autonomia). Just in time significa produzir o produto necessário na quantidade necessária no momento necessário. A relação entre clientes e fornecedores internos e externos é alterada, pois o fornecedor deverá prover seu cliente de seus produtos somente na quantidade e no momento que esses forem ser utilizados pelo processo do cliente, o que implica entregas frequentes em quantidades pequenas, para que não haja formação de estoques de matéria-prima e de produtos em processo.
que ser vistas como desperdício e devem ser eliminadas ou minimizadas. Caminhar para pegar as peças, desembalar peças vindas de fornecedores são exemplos de atividades que não agregam valor. As operações que agregam valor transformam realmente a matéria-prima modificando a forma ou a qualidade do produto, como a operação de montagem de partes, soldagem, tratamento térmico e pintura. Essa classificação das operações é bastante válida, pois quando Ohno (1997) afirma que: “Os consumidores não estão dispostos a pagar pela ineficiência dos fabricantes”, significa que esta ineficiência está diretamente ligada às atividades que não agregam valor, pois os consumidores não aceitam que os custos do produto sejam aumentados em função do excesso desse tipo de atividade. Todas as ações e práticas na Toyota têm como objetivo a eliminação do desperdício. Mas, para isso, deve-se identificar completamente todos os tipos de desperdício e operações que não agregam valor. Dessa forma eles foram divididos em 7 categorias:
¸ Superprodução Produzir além da exigência do mercado ¸ Tempo disponível (espera) Espera da peça para ser processado, espera por transporte, entre outros ¸ Transporte Transporte de materiais e produtos ¸ Processamento Setups demorados ou excesso de máquinas ¸ Inventários Estoque excessivo em processo e de produto final ¸ Movimento Movimentos desnecessários à realização das tarefas ¸ Produção de produtos defeituosos Produtos que precisem ser retrabalhos, produção com defeito
Através dessa identificação, todos as idéias e ações inovadoras implementadas pela Toyota foram desenvolvidas para eliminar uma ou mais formas de desperdício.
2.3.2 Nivelamento e balanceamento da produção
Taiichi Ohno (1997) nos lembra que:
“O Sistema Toyota de Produção foi originalmente concebido para produzir pequenas quantidades de muitos tipos para o ambiente japonês. Consequentemente, com esta base, ele evoluiu para um sistema de produção que pode enfrentar o desafio da diversificação”.
Ohno se refere à diversificação como um desafio pois até então o sistema tradicional de produção planejada em massa estava acostumado a produzir grandes quantidades de uma variedade limitada de produtos, ou seja, pouco diversificados. Mas, as condições atuais de crescimento lento da economia e com os consumidores necessitando de uma variedade cada vez maior de produtos exigia uma mudança na forma de gerenciar a produção, que se adapte rapidamente às variações da demanda dos clientes. Mas, para se conseguir produzir uma grande variedade de produtos de forma rápida e sem aumentar os custos existem algumas dificuldades, como a flutuação das vendas e a diferença de capacidade entre os processos. Flutuações na produção e nos pedidos no processo final têm um impacto negativo sobre todos os processos de fabricação, pois se o processo subsequente faz retiradas irregulares em termos de tempo e quantidade, o processo precedente deve ter mão de obra, equipamentos adicionais e manter estoques disponíveis para aceitar esses pedidos. Quanto maior a flutuação na qua ntidade retirada, maior a capacidade excedente e estoques requeridos do processo precedente.
