Trabalho QFD - Trabalho, na área de controle de qualidade, sobre o QFD ou Quality

DAVID ROZA JOSÉ

MATHEUS LUCHESE SGUISSARDI

QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD)

Resumo do desdobramento da função

qualidade na gestão de desenvolvimento de

produtos.

Professor: André Olah Neto

Joinville, Santa Catarina

Abril de 2011.

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DAVID ROZA JOSÉ

MATHEUS LUCHESE SGUISSARDI

QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD)

Resumo do desdobramento da função qualidade na gestão de desenvolvimento de produtos. Professor: André Olah Neto Joinville, Santa Catarina Abril de 2011.

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO
1. HISTÓRIA
- 2.1. Histórico do QFD no Brasil.............................................................................
1. O QUE É QFD.......................................................................................................
- 3.1. Definição
- 3.2. Princípios........................................................................................................
- 3.3. Tipos de QFD
  - 3.3.1. QFD das Quatro Fases
  - 3.3.2. QFD estendido
  - 3.3.3. QFD das Quatro Ênfases
  - 3.3.4. A Matriz das Matrizes............................................................................
  - 3.3.5. Desdobramento da qualidade (QD)
  - 3.3.6. Casa da Qualidade
  - 3.3.6.1. Os Elementos da Casa da Qualidade
  - 3.3.6.2. Tabela das Características de Qualidade
1. APLICAÇÃO - Desenvolvimento de Embalagem Orientado pelo QFD 4.1. Exemplo: Agregando Valor ao
  - 4.1.1. Introdução ao Projeto
  - 4.1.2. Objetivo
  - 4.1.3. Aplicação do método QFD.....................................................................
  - 4.1.4. Principio das Tabelas de Função de Embalagem
  - 4.1.5. Matrizes Elaboradas – Modelo Conceitual
  - 4.1.6. Definindo o Padrão Técnico de Processo de Embalagem (PTPE)
  - 4.1.7. Disseminando os Requisitos do Consumidor para o Processo Todo........
  - 4.2 Resultados
  - 4.2.1 Considerações Finais
1. BENEFÍCIOS DO QFD
1. CONCLUSÃO
1. REFERÊNCIAS

2. HISTÓRIA

O surgimento e desenvolvimento do QFD situa-se no cenário do pós-Segunda Guerra Mundial (1939-1945), quando o paradigma taylorista-fordista de produção já não se mostrava capaz de dar respostas satisfatórias aos problemas que a nova ordem mundial acarretava para a indústria de bens e serviços. Diante do acelerado e globalizado crescimento da competição, das rápidas mudanças tecnológicas, da acentuada diminuição do ciclo de vida dos produtos e das crescentes demandas dos consumidores, as empresas começaram a desenvolver métodos e técnicas que lhes permitisse mais agilidade no tempo de resposta, incremento da produtividade, desenvolvimento de produtos com alta qualidade, total satisfação do cliente e menor custo. Como esses atributos estão diretamente ligados ao grau de eficiência e eficácia do processo de desenvolvimento de produtos adotado em cada empresa, os formuladores do QFD focaram sua atenção no desenvolvimento de produtos, por considerá-lo a chave para a competitividade. Assim, observaram que em plena era da Gestão pela Qualidade Total - TQC, na década de 60, as ferramentas para a garantia da qualidade utilizadas pelas empresas japonesas no desenvolvimento de produtos, tais como Controle Estatístico de Processo - CEP e Padrão Técnico de Processo - QC Process Chart se concentravam apenas no estágio da produção e por isso mesmo já não conseguiam responder satisfatoriamente às necessidades das empresas. Segundo Akao (1996), foi justamente nessa época que começou a se consolidar o conceito da Garantia da Qualidade - GQ no Japão, agora, estendido "desde o estágio de estabelecimento da qualidade do projeto, pois não bastava mais garantir a qualidade de fabricação". A qualidade passou a ser "assegurada como um sistema, envolvendo todos os processos: projeto da qualidade, o qual começa com a identificação do mercado, a preparação para a produção, as compras, a produção, a inspeção e, finalmente, vendas". As primeiras tentativas do Desdobramento da Qualidade - QD foram iniciadas pelo Prof. Yoji Akao, a partir de 1966, motivado segundo suas palavras "pela falta de clareza na determinação da qualidade de projeto, apesar de sua importância ser tão proclamada". Além disso, as linhas de produção não eram "instruídas quanto aos pontos prioritários que devem ser considerados para assegurar a qualidade do projeto" e o Padrão Técnico de Processo "continuava a ser elaborado após o início da produção". De 1966 a 1972 o Prof. Akao realizou pesquisas em conjunto com as empresas, resultando daí a publicação que contém toda a base do Desdobramento da Qualidade- QD, mas segundo o próprio autor as etapas desenvolvidas ainda não eram "suficientes quanto ao método e ao conceito de como estabelecer a qualidade do projeto." Com a divulgação, em 1972, da Matriz da Qualidade, elaborada pelo Estaleiro Kobe de Mitsubishi Heavy Industry , o conceito de Desdobramento da Função Qualidade se consolidou por meio da junção do Desdobramento da Função Qualidade no sentido restrito - QFD, definido pelo

Dr. Shigeru Mizuno (1978), com o Desdobramento da Qualidade- QD, proposto por Akao (1972). O Desdobramento da Qualidade oferece atividades que garantem a qualidade no início do processo e o Desdobramento da Função Qualidade oferece métodos concretos para a “Garantia da Qualidade no Desenvolvimento de Novos Produtos”, assegurando a qualidade em todos os processos, desde o início do desenvolvimento até o projeto (AKAO, 1996). A partir de 1978, as atividades que garantem a qualidade passaram a ser praticadas desde o início do processo de desenvolvimento de produtos e sua implantação nas empresas começou a tomar maior impulso. Em 1983, o método desenvolvido pelos japoneses foi apresentado à Associação Americana de Controle da Qualidade, tendo sido realizado no mesmo ano, em Chicago, o Seminário de Desdobramento da Função Qualidade, após o qual passou a ser amplamente divulgada e aplicada nos Estados Unidos e países da Europa como Quality Function Depoyment - QFD. 2.1. Histórico do QFD no Brasil Boa parte da história do QFD - as causas que lhe deram origem, a construção do conceito, suas primeiras aplicações e o contexto histórico em que surgiu e se firmou – é registrada pelo Dr. Yoji Akao, um de seus principais formuladores e divulgadores (CHENG, 1995). No Brasil, trabalhos acadêmicos de autores que têm se dedicado à compreensão e transposição do QFD para a realidade brasileira, desenvolvendo aplicações desse método em diferentes áreas da atividade humana, têm enfatizado as vantagens e benefícios da aplicação desse método (CHENG, 1995; FIATES, 1995; GIANOTTI, 1996; VIEIRA, 1996; PEIXOTO, 1998; SANTOS, 1999; SILVA, 2001). O QFD chega ao Brasil por meio de organizações ligadas ao movimento nacional pela qualidade deflagrado a partir da década de oitenta e marcado pelo lançamento, em 1990, do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade - PBQP. O PBQP foi uma iniciativa do Governo Federal para apoiar o esforço de modernização da indústria brasileira, por meio da promoção da qualidade e produtividade, com vistas a aumentar a competitividade de bens e serviços produzidos no País. Seu principal objetivo foi estimular a reestruturação competitiva das empresas, para o desafio do mercado global e para a atualização tecnológica de processos operacionais e de gestão. Este programa foi iniciado tendo como estratégia mobilizar os diferentes segmentos da sociedade para estas questões, com ênfase na atração do setor industrial. O Governo liderou o processo, articulando entidades governamentais e a sociedade civil (CHENG, 1995). Pode-se considerar que esse movimento pela qualidade e produtividade foi bem sucedido, no que diz respeito a uma parcela da indústria. A pressão da competição,

3. O QUE É QFD

A metodologia de QFD é muito eficaz e eficiente aos seus imensos benefícios no desenvolvimento de produtos e serviços de excelência no mercado. A prática de QFD; prove um método para ‘projetar qualidade’ pró - ativamente; reduz modificações de produto/ processos em desenvolvimento; identifica modificações necessárias antes de se realizar maiores despesas; reduz riscos durante o tempo de desenvolvimento; resulta em menos problemas no início da produção; reduz custos iniciais de produção; reduz problemas de campo reduz custos da garantia; cria uma base de conhecimento de projeto; introduz a voz do cliente no processo de desenvolvimento. QFD permite que uma grande quantidade de informações seja reunida de maneira concisa em um pequeno número de documentos (diagramas QFD). Seu formato gráfico é muito eficaz para simplificar conjuntos de informações complexas. A aplicabilidade de QFD no desenvolvimento de produtos e processos é quase ilimitada. Todo e qualquer risco assumido, que vise a um produto ou serviço envolve ‘’clientes ‘’. Freqüentemente, estes clientes são diferentes em cada um dos inúmeros passos necessários para se levar um produto ou serviço para o mercado. Durante o desenvolvimento de um empreendimento existem expectativas e necessidades de clientes, internos e externos à organização, que devem ser satisfeitas. Um empreendimento somente terá sucesso se satisfizer ou exceder as necessidades de seus clientes. Caso possa satisfazer seus clientes, melhor e mais completamente do que seu competidor, então terá, inquestionavelmente, uma vantagem competitiva. Dentro de uma organização, as expectativas e necessidades dos "clientes internos" devem ser atendidas. "Clientes internos" são as pessoas que trabalham na empresa, que estão envolvidas com o produto ou com o serviço até que chegue ao usuário final. Entre eles, estão os trabalhadores da linha de montagem, projetistas de embalagem, engenheiros, etc. Em uma grande organização, "clientes internos” podem ser divisões inteiras. A divisão de Engenharia pode ser o cliente interno da divisão de marketing. A divisão de Engenharia tem necessidades específicas que poderiam incluir, por exemplo, colher informações de marketing que definam como um produto será utilizado pelo usuário final. Da mesma maneira, o grupo de Engenharia de Projeto tem como um de seus "clientes internos" a Engenharia de Fabricação. O projeto do produto deve atender às necessidades do grupo encarregado de fabricá-lo. A satisfação dos "clientes internos" funciona como apoio ao objetivo global de satisfazer às necessidades e expectativas dos usuários finais. Estes, externos à organização, fazem parte do ciclo de vida do empreendimento. São os "clientes externos" também chamados de “usuários finais" ou "clientes finais". Em uma organização poderiam ser chamados de "clientes externos" ou distribuidores, os vendedores independentes, os proprietários de lojas, etc.

É evidente que o desenvolvimento da maioria dos produtos ou serviços não envolve apenas um cliente, mas um conjunto complexo de clientes, cada qual com um conjunto distinto de expectativas e necessidades e, conseqüentemente, de requisitos. Os empreendimentos mais prósperos são aqueles que compreendem as expectativas e necessidades traduzindo-as em requisitos destes clientes, em cada etapa do desenvolvimento, garantindo, assim, sucesso ao seu término. Como visto anteriormente, esforços para desenvolver novos produtos e a melhoria dos produtos já existentes é crucial para a sobrevivência das empresas. Apresenta-se, aqui, o QFD como uma ferramenta capaz de assegurar a qualidade requerida pelos consumidores em todas as fases do processo de desenvolvimento do produto, assim como na fase de pós venda do mesmo, como uma forma de garantir que a qualidade incorporada ao produto durante todas as fases de produção se garanta também na sua utilização pelo usuário. Um importante aspecto que também se considera é que no serviço de pós-venda pode-se obter o retorno do mercado em relação ao produto. As informações que retornariam da assistência técnica e garantia do produto serviriam de realimentação para execução de um novo trabalho de QFD, num processo de melhoria contínua. 3.1. Definição Segundo AKAO (1990), QFD é a conversão dos requisitos do consumidor em características de qualidade do produto e o desenvolvimento da qualidade de projeto para o produto acabado através de desdobramentos sistemáticos das relações entre os requisitos do consumidor e as características do produto. Esses desdobramentos iniciam-se com cada mecanismo e se estendem para cada componente ou processo. A qualidade global do produto será formada através desta rede de relações. As relações mencionadas por AKAO podem ser descritas como se segue:  Extração: a extração é o processo de criar uma tabela a partir de outra, ou seja, de utilizar os elementos de uma tabela como referência para se obter os elementos de outra tabela (CHENG et al ., 1995). Segundo CHENG et al (1995), uma matriz de QFD é sempre constituída do cruzamento de duas matrizes. Por exemplo, a casa da qualidade, a mais famosa matriz de QFD, é composta do cruzamento da tabela dos requisitos dos clientes com a tabela das características de qualidade.  Relação: a relação é o processo de identificar a intensidade do relacionamento entre os dados das duas tabelas que compõem a matriz (CHENG et al ., 1995).  Conversão: existem dois tipos de conversão. O primeiro, indicado por OHFUJI et al. (1997), significa a transformação (ou modificação) dos dados originais coletados em pesquisas de mercado para dados “trabalhados” e analisados que podem ser usados como requisitos dos clientes. É, portanto, um processo qualitativo. O segundo, descrito por CHENG et al. (1995) e por OHFUJI et al. (1997), se refere ao processo

importantes, pois há limites de recursos e tempo  o conceito da priorização. Uma vez

identificadas as partes importantes, passa-se a ampliá-las de forma a conhecer profundamente seus detalhes, e assim sucessivamente. Entretanto, é bom lembrar que a soma das partes ótimas não constitui necessariamente um todo ótimo (...) portanto, é importante, quando possível, ponderar entre o ótimo do todo e o ótimo das partes.  Princípio do Desdobramento Segundo SIVALOGANATHAN & EVBUOMWAN (1997), desdobrar significa assegurar a qualidade do produto através da qualidade dos subsistemas; assegurar a qualidade dos subsistemas através da qualidade das partes; assegurar a qualidade das partes através da qualidade dos elementos dos processos de fabricação. 3.3. Tipos de QFD 3.3.1. QFD das Quatro Fases Foi a primeira versão existente do QFD. Criado por Macabe e divulgado nos EUA por Don Clausing (CLAUSING, 1993) e pela American Supplier Institute (ASI). Definia uma sequência rígida de desdobramento da qualidade: planejamento do produto (características de qualidade com qualidade projetada com requisitos do produto); componentes, planejamento do processo e planejamento da produção. Figura 1. QFD das Quatro Fases 3.3.2. QFD estendido É uma evolução do anterior. Don Clausing no seu livro clássico Total Quality Development (TQD) propõe uma aplicação integrada do QFD (QD) ao processo de

desenvolvimento de produtos (TQD), com ênfase no ensaio de experimentos com base no Robust Design. Suas matrizes representando o desdobramento de características de qualidade de sistemas, subsistemas, componentes e processos. Figura 2. QFD Estendido 3.3.3. QFD das Quatro Ênfases Criado pelos Professores Akao e Mizuno fomentados pela Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE). Adicionou ao conceito de qualidade total a necessidade de se considerar a qualidade durante o desenvolvimento de produtos. Na primeira casa (A casa da qualidade) faz-se o desdobramento dos requisitos do cliente transformando-os em especificações do produto. Em seguida na casa do Planejamento dos Componentes estes requisitos do produto são desdobrados em requisitos para os componentes do produto. Na casa do Planejamento dos Processos, os requisitos gerados na etapa anterior, requisitos dos componentes, são transformados em requisitos dos parâmetros de processo e estes, por sua vez, são desdobrados nos requisitos dos padrões de operação do processo. Garante-se com esta abordagem que toda a especificação de produto, componentes, processos e padrões de operação estejam orientadas à s necessidades dos clientes.

Mais importante ainda, essa matriz é a ferramenta básica de projeto do QFD (HAUSER & CLAUSING, 1988). Alguns autores, inclusive, descrevem apenas a casa da qualidade em seus trabalhos, muitas vezes (mas não obrigatoriamente) aplicada e adaptada a situações específicas. Entre esses autores pode-se citar AGOSTINHO & CASTRO (1997), BARNAD (1996), BERGQUIST & ABEYSEKERA (1996), GEIGER (1995), GHAHRAMANI (1996), GOPALAKRISHNAN et al. (1992), GLUSLKOVSKY et al .. (1995); HYBERT (1996), JACQUES et al. (1994), OHFUJI e t al (1997), RADHARAMANAM & GODOY (1996), RAJALA & SAVOLAINEN (1996), SABINO et al .. (1997), SANTOS (1995); SEOW & MOODY (1996), SOMERTON & MLINAR (1996) e YEUNG & LAU (1997). Na literatura, a descrição detalhada da casa da qualidade é freqüentemente utilizada como base para a descrição do QFD, porque todas as matrizes dessa metodologia apresentam grande similaridade. Essas versões, que serão brevemente descritas na segunda parte do capítulo, surgiram da evolução do trabalho original de Yoji Akao e são tema da literatura especializada, tanto nacional, quanto internacional. A casa da qualidade é obtida pelo cruzamento da tabela dos requisitos do cliente (ou da qualidade exigida) com a tabela das características de qualidade (AKAO, 1990), como ilustrado na Figura 4. O resultado obtido deste cruzamento é, portanto, conforme a Figura 5. O triângulo “A” e a aba “C” compõem a tabela dos requisitos dos clientes. O triângulo “B” e a aba “D” compõem a tabela das características de qualidade. O quadrado “Q”, interseção das duas tabelas, é denominado ”matriz de relações”. Figura 4. As tabelas que formam a casa da qualidade Tabela dos Requisitos dos Clientes (^) Tabela das Características de Qualidade

Figura 5. Representação gráfica do cruzamento da tabela dos requisitos dos clientes com a tabela das características de qualidade (adaptada de CHENG et al., 1995) A casa da qualidade pode ser definida como a matriz que tem a finalidade de executar o projeto da qualidade, sistematizando as qualidades verdadeiras exigidas pelos clientes por meio de expressões lingüísticas, convertendo-as em características substitutas e mostrando a correlação entre essas características substitutas (características de qualidade) e aquelas qualidades verdadeiras (AKAO, 1996). Pela definição dada acima, percebe-se que a casa da qualidade (Figura 6 ) funciona como um sistema. A entrada desse sistema é a voz do cliente, na forma de expressões lingüísticas. O processo pode ser claramente visto como o conjunto das três atividades relacionadas a seguir: a sistematização das qualidades verdadeiras exigidas pelos clientes; a transformação das qualidades exigidas pelos clientes em características de qualidade (características técnicas ou características substitutas); e a identificação das relações entre as qualidades verdadeiras e as características de qualidade. A saída do sistema consiste nas especificações do produto, ou seja, no conjunto de características técnicas do produto com suas respectivas qualidades projetadas (valores de especificações). Dessa forma, pode-se entender que a tabela dos requisitos dos clientes (horizontal) é a entrada da casa da qualidade e a tabela das características de qualidade (vertical) é a saída do sistema. A Q D C B

requisitos são obtidos diretamente dos clientes, podendo ser gerados dentro da própria empresa, através da experiência mercadológica dos seus colaboradores. Os requisitos devem ser organizados em níveis hierárquicos, através da técnica de diagrama de afinidades, e dispostos em uma tabela, em formato de diagrama em árvore. A elaboração do diagrama de afinidades e do diagrama em árvore é detalhada em MOURA (1994). B. Identificação do grau de importância - Cliente. Consiste na identificação do grau de importância que os clientes dão a cada requisito. Normalmente é obtido diretamente com os clientes, que atribuem uma “nota” a cada requisito. Essa nota obedece uma escala numérica pré-determinada, que segundo AKAO (1996), pode ser relativa ou absoluta. A escala é relativa quando o cliente indica a importância de cada requisito em comparação aos demais (este requisito é mais importante que aquele). A escala é absoluta quando o cliente analisa a influência de cada requisito em sua decisão de compra do produto, sem compará-lo com os demais. A pesquisa com escala relativa é mais fácil para o cliente quando há poucos requisitos a serem comparados, mas torna-se complicada quando o número de requisitos é maior. Nesse caso, é melhor optar por uma escala absoluta. Ainda segundo AKAO (1996), quando o número de clientes é pequeno, e estatisticamente não permite a pesquisa por enquete, a equipe de QFD deve usar o Analytical Hierarchy Process (AHP) para determinar, ela própria, a importância dos requisitos dos clientes. Essa técnica sistematiza a comparação entre os requisitos, estabelecendo um meio eficaz para determinar a importância relativa destes. O AHP é descrito, de forma sucinta, em OHFUJI et al (1997). BARBAROSOGLU & YAZGAÇ (1997), por sua vez, descrevem uma aplicação prática dessa metodologia. C. Identificação do grau de importância - Interno da Empresa. Traduz em escala numérica o enquadramento dos requisitos dos clientes em um dos cinco tipos de qualidade descritos pela classificação de KANO (ver seção 2.1.3). Esse enquadramento é necessário porque os requisitos dos clientes expressam as qualidades verdadeiras e, portanto, obedecem a uma hierarquia. A qualidade excitante só satisfaz os clientes se estes já estiverem satisfeitos com a qualidade linear, e a satisfação com a qualidade linear depende da satisfação com a qualidade óbvia. Por causa dessa hierarquia, a empresa deve saber a classificação de cada requisito. E, durante o planejamento do produto, considerar que: (1) a comparação entre produtos se dá fundamentalmente na avaliação das qualidades lineares. (2) As qualidades óbvias só são percebidas quando ausentes. (3) As qualidades excitantes seduzem os clientes, permitindo ao produto “escapar” da comparação racional, ou pelo menos diminuindo o poder dessa comparação.

Por fim, deve se citar que CLAUSING (1993) e AKAO (1996) sugerem um método simples para fazer essa classificação dos requisitos dos clientes. D. Identificação do grau de importância - Necessidades Futuras. Corresponde à antevisão da importância dos requisitos quando o produto for lançado no mercado (AKAO, 1996). Com o decorrer do tempo as pessoas mudam suas necessidades e valores. No lançamento do produto, se este tiver longo período de desenvolvimento, os requisitos podem não ter mais o grau de importância levantado nas pesquisas de mercado. Para prevenir esse tipo de obsoletismo, a empresa deve estimar a importância que os clientes darão, no futuro, a cada requisito. E. Identificação do grau de importância - Geral. É o valor final do grau de importância de cada requisito, definido em função da análise dos três itens anteriores. É importante ressaltar que seu cálculo não deve ser feito através de média aritmética ou ponderada, mas através de uma análise qualitativa. Por fim, deve-se esclarecer que somente o grau de importância geral será considerado para efeito cálculo dos pesos relativo e absoluto. F. Avaliação competitiva do cliente (Nossa Empresa, Concorrente X e Concorrente Y). A Avaliação competitiva do Cliente é uma pesquisa de mercado quantitativa que busca identificar como os clientes percebem o desempenho do produto atual da empresa, em comparação com os principais concorrentes. A utilização do produto atual da empresa se justifica pelo alto grau de conhecimento que a equipe deve ter sobre aquele produto. A equipe deve saber exatamente qual é o seu desempenho e quais são suas características que determinam esse desempenho. A partir desse conhecimento, e da avaliação do cliente para o produto atual da empresa, a equipe pode estabelecer uma referência de características versus satisfação do cliente. Esta servirá de base para a análise das “notas” dos produtos concorrentes e para a projeção da qualidade do produto em desenvolvimento. Para AKAO (1990), assim como a importância dos requisitos (item B), essa pesquisa pode usar uma escala relativa ou absoluta. Aqui a escala relativa é mais fácil para o cliente, principalmente quando há uma clara diferença de importância ou de desempenho. Mas quando as importâncias (ou desempenhos) são percebidas como iguais há uma dificuldade de se determinar a “nota” adequada (os dois são iguais, mas são bons ou ruins?). Mais importante ainda, a avaliação relativa não torna explícitos os requisitos que são prioridades para a melhoria. Isso porque esse tipo de avaliação demonstra apenas como o cliente percebe a atual competitividade do produto, em face a seus concorrentes, mas não permite a clara identificação do nível de satisfação do cliente com o desempenho do produto. E nem sempre o cliente está satisfeito com o desempenho do produto que ele considera o melhor do mercado. WHITELEY (1992) cita o caso dos produtos da Motorola cuja qualidade,

Alguns autores porém, definem os argumentos de vendas após o plano de qualidade. Nesse caso, eles não representam a política da empresa. Pode-se, então, interpretar que os argumentos de vendas especiais (peso 1,5) são as qualidades excitantes e os argumentos de vendas comuns (peso 1,2) são as qualidades lineares mais “valorizados” pelos clientes, cujo desempenho planejado deverá “sobrepujar” enormemente o desempenho dos concorrentes. Nesse caso, deve-se lembrar que nem todos “requisitos excitantes” serão atendidos pelo produto. Dessa forma, nem todos eles serão considerados argumentos de venda. É preciso escolher os requisitos excitantes que serão atendidos e considerá-los benefícios-chave, classificando-os como argumentos de venda especiais. J. Peso absoluto dos requisitos. Esse peso é determinado pela multiplicação do ”grau de importância” pela “taxa de melhoria” e pelo “argumento de vendas”.. Representa a prioridade de atendimento de cada requisito sob a lógica de que os esforços de melhoria devem ser concentrados em três pontos: nos requisitos mais importantes, nos requisitos que estão em consonância com a estratégia da empresa e nos requisitos que a empresa precisa melhorar bastante. K. Peso relativo dos requisitos. Esse peso é determinado pela conversão do peso absoluto em percentagem, através da divisão do peso absoluto de cada requisito pelo resultado da soma de todos os pesos absolutos. Os pesos relativos tem por objetivo facilitar a rápida percepção da importância relativa dos requisitos. 3.3.6.2. Tabela das Características de Qualidade A tabela das características de qualidade (Figura 8 ) é também chamada de Tabela das Características do produto. Sua função é traduzir a “voz dos clientes” para “voz dos engenheiros”, ou seja, transformar os requisitos dos clientes em características de projeto que sejam capazes de compor um hardware e estabelecer a qualidade projetada (AKAO, 1996). Já AKAO (1990) define a tabela das características de qualidade como um arranjo sistemático, baseado em um diagrama de árvore lógico, das características de qualidade que constituem um produto ou serviço.

Figura 8. A tabela das características de qualidade A tabela das características de qualidade é constituída pelos elementos (ou áreas) descritos abaixo. A. Características de qualidade. Segundo CHENG et al. (1995), a voz dos clientes deve ser transformada em características de qualidade_._ As características de qualidade são características técnicas, ou características substitutas, para o produto final (AKAO, 1996). A análise dessas duas afirmações leva a percepção que as características de qualidade são os requisitos dos clientes (ou qualidades verdadeiras) transformadas em características de projeto (características substitutas). Tais características de projeto, segundo CLAUSING (1993), têm que ser mensuráveis por definição. Porém, CHENG et al (1995) explicam que as características técnicas do produto podem ser divididas em elementos da qualidade e características de qualidade. Os elementos da qualidade são definidos como itens não quantificáveis, capazes de avaliar a qualidade do produto (itens intermediários entre a qualidade exigida e as características de qualidade). Já as características de qualidade são definidas como itens que devem ser medidos no produto para verificar se a qualidade exigida está sendo cumprida_._ AKAO (1990), por sua vez, diz que os elementos da qualidade são as características de projeto que devem ser medidas, enquanto as características de qualidade são os aspectos individuais mensuráveis dos elementos da qualidade. Pode-se utilizar dois métodos para fazer a identificação das características de qualidade. O primeiro é desdobrar de modo independente e o segundo é extrair as características (OHFUJI et al. , 1997). No desdobramento pelo método independente pode-se utilizar o “brainstorming”. Nesse caso, as características de qualidade e os elementos da qualidade seriam identificados simultaneamente. Deve-se, então, separar as “idéias” objetivamente mensuráveis daquelas não objetivamente Matriz de Relações Metas-Alvo Características Qualidade Matriz Correlações Peso Absoluto Peso Relativo Nossa Empresa Concorrente X Concorrente Y Dificuldade Técnica Peso Corrigido Absoluto Peso Corrigido Relativo Qualidade Projetada Avaliação Técnica

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3. O QUE É QFD

importantes, pois há limites de recursos e tempo  o conceito da priorização. Uma vez