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TEMA 1. LAS ORGANIZACIONES Y SU ESTUDIO
1. LAS ORGANIZACIONES Y SU ESTUDIO
CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
Las organizaciones son en�dades sociales que están dirigidas por metas, están diseñadas como sistemas de ac�vidad deliberadamente coordinada y estructurada y están vinculadas con el entorno. Las organizaciones están compuestas por personas y por sus relaciones interpersonales. Las organizaciones esta compuestas por personas que interactúan entre si para realizar funciones esenciales que ayuden a lograr las metas. Los direc�vos estructuran y coordinan de manera intencionada los recursos organizacionales para alcanzar el propósito de la organización. Aunque el trabajo puede estar estructurado en departamentos separados o conjuntos de ac�vidades, la mayor parte de las organizaciones modernas se esfuerzan para lograr una mejor coordinación horizontal de las ac�vidades laborales, mediante el uso frecuente de equipos de empleados provenientes de diferentes áreas funcionales. Las fronteras entre departamentos y las que existen en la organización se están volviendo cada vez más flexibles y afrontan la necesidad de responder a los cambios en el entorno con mayor rapidez. Una organización no puede exis�r sin interactuar con clientes, proveedores y otros elementos. La organización se concibe con carácter permanente. CLASIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES.
IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES LAS ORGANIZACIONES DAN FORMA A NUESTRAS VIDAS Y LOS DIRECTIVOS MOLDEAN Y DISEÑAN LAS ORGANIZACIONES PARA UN FUNCIONAMIENTO MAS EFECTIVO.
- Reunir recursos para alcanzar las metas y los resultados deseados: las organizaciones conjuntan recursos para lograr metas específicas.
- Producir bienes y servicios de manera eficiente: las organizaciones producen bienes y servicios que los consumidores desean a precios compe��vos.
- Facilitar la innovación : Las compañías buscan las formas de innovación para producir los bienes con una mayor eficiencia... El diseño y la manufactura auxiliados por computadora y la nueva tecnología de información ayudan a promover las innovaciones.
- U�lizar tecnologías modernas de información y producción: El rediseño de las estructuras organizacionales y las prác�cas administra�vas pueden contribuir a una mayor eficiencia. las organizaciones impulsan la innovación. Las organizaciones crean un motor para la innovación y no una dependencia en productos estandarizados y formas anacrónicas de hacer las cosas.
- Adaptarse e influir en un entorno dinámico de cambio: Las organizaciones se adaptan e influye un entorno que cambia con rapidez. Un ejemplo es Google, el cual, con�núa adaptándose y evolucionando conforme lo hace Internet. Google añade con�nuamente servicios tecnológicos y crea un mejor servicio gracias a la acumulación. Algunos grandes negocios �enen departamentos equipados para monitorear el entorno y encontrar formas de adaptarse e influir en el entorno. Uno de los cambios más importantes en el entorno es la globalización. Ejemplo, Coca-cola e IBM sociedades implicadas alrededor del mundo en un esfuerzo por influir en el entorno y compe�r a escala global.
- Crear valor para dueños, clientes y empleados : los gerentes deben comprender qué partes de la operación crean el valor y que partes no. Una compañía puede ser rentables solo cuando el valor que crea es mayor que el costo de los recursos. Un ejemplo es Mc Donalds que realizó un estudio de cómo emplear las ventajas compe��vas con el fin de mejorar el valor para sus clientes.
- Adecuarse a los retos existentes que suponen la diversidad, la é�ca y la responsabilidad social, la mo�vación y coordinación de los empleados: Las organizaciones deben hacer frente y adaptarse a los cambios de la diversidad del mundo laboral y a los problemas crecientes que competen a la é�ca y la responsabilidad social, así como encontrar formas de mo�var a sus empleados.
2. PERSPECTIVAS SOBRE LAS ORGANIZACIONES
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS
Un sistema cerrado es aquel que no depende de su entorno que es autónomo, cerrado y aislado con el mundo externo. Un sistema cerrado no puede exis�r, su administración es fácil, el ambiente es estable. Los primeros conceptos administra�vos, se basaban en enfoques de sistema cerrado debido a que no daban importancia al entorno y suponían que la organización podía ser más efec�va gracias al diseño interno. Un sistema abierto debe interactuar con el entorno para sobrevivir. No puede aislarse y con�nuamente se encuentra en contacto con el entorno. Pueden tener una enorme complejidad. La organización debe obtener los recursos necesarios y controlar las ac�vidades para adaptarse a los cambios del entorno y controlar las ac�vidades internas para hacer frente a los trastornos del entorno.
Uno de los problemas de Xerox, fue que olvidaron que formaban parte de un sistema abierto, se aislaron en su cultura burocrá�ca y no centraron su atención en los clientes, proveedores y compe�dores. Un sistema es un conjunto de elementos que interactúan entre sí, recibe entradas del entorno, las transforma y descarga en él el producto de este proceso. La necesidad de entradas y salidas refleja la dependencia del entorno. La interacción de los elementos representa la dependencia entre la gente y los departamentos, por lo que es necesario trabajar en conjunto. Las entradas en un sistema organizacional abarcan a los empleados, las materias primas y otros recursos �sicos y financieros. El proceso de transformación cambia estas entradas en algo de valor que se regresa al entorno. Las salidas incluyen productos y servicios específicos para los consumidores. También comprenden la sa�sfacción del empleado, la contaminación y otros subproductos. Un sistema está compuesto por subsistemas que desarrollan funciones específicas que requiere la supervivencia organizacional, como la producción, interconexión de fronteras, mantenimiento, adaptación y dirección. El subsistema de producción genera productos y servicios de la organización. Los subsistemas de fronteras son responsables de los intercambios con el entorno, ac�vidades como la compra de provisiones o la comercialización de productos. El subsistema de mantenimiento man�ene libre de problemas la operación. Los subsistemas de adaptación son responsables del cambio de la organización. La dirección es un subsistema dis�nto, responsable de coordinar y dirigir a los demás subsistemas de la organización. CONFIGURACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Henry Mintzberg propuso un modelo donde toda organización estaba formada por cinco partes que pueden variar en cuanto al tamaño e importancia según el entorno organizacional, la tecnología y otros factores. CENTRO TÉCNICO: compuesto por personas que realizan el trabajo básico de la organización. Desempeña la función de producción del subsistema y la salida de productos y servicios. Es donde �ene lugar la transformación primaria de entradas a salidas. En Xerox, el centro técnico produce copiadoras, impresión digital y servicios de administración a los clientes. SOPORTE TÉCNICO: ayuda a la organización a adaptarse al entorno.los empleados del soporte técnico buscan problemas en el entorno, oportunidades y desarrollos tecnológicos. El soporte técnico es el responsable de la creación de innovaciones en el centro técnico. Por ejemplo, la inversión en I+D permi�ó a Xerox producir más de 500 patentes en 2004 lo fomentó el enriquecimiento de sus productos. SOPORTE ADMINISTRATIVO: �ene la responsabilidad que la operación marche sin dificultades y del mantenimiento de la organización, incluyendo sus elementos humanos y �sicos. Comprende las ac�vidades de recursos humanos como el reclutamiento y la contratación del personal entre otros. Las funciones de soporte administra�vo en Xerox, incluye el departamento de recursos humanos, desarrollo organizacional, cafetería empleados y personal de mantenimiento. DIRECCIÓN: es un subsistema dis�nto, responsable de dirigir y coordinar las diferentes partes de la organización. Los mandos medios son responsables de la coordinación en el nivel departamental. En las organizaciones tradicionales, los gerentes del nivel medio son responsables de intervenir entre la alta dirección y el centro técnico. En las organizaciones reales, las cinco partes están interrelacionadas y desempeñan más de una función de otros subsistemas. Muchas partes �enen la función de interconectar fronteras. El importante subsistema de interconexión de fronteras está relacionado con diferentes áreas, en lugar de estar confinado con una sola parte de la organización.
3. DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZATIVO
Las dimensiones organizacionales se pueden dividir en dos �pos: dimensiones estructurales que proporcionan e�quetas para describir las caracterís�cas internas de una organización. Crea una base para medir y comparar organizaciones. Las dimensiones contextuales describen las caracterís�cas de la organización global. Representan tanto a la organización como al entorno. Pueden concebirse como un conjunto de elementos interrelacionados que son la base de la estructura de la organización y de los proceso de trabajos. DIMENSIONES ESTRUCTURALES
- FORMALIZACIÓN: información escrita en la organización (procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones, manuales de polí�ca…) que describen el comportamiento y ac�vidades. Por ejemplo, las grandes universidades �enden a una formalización alta debido a que cuentan con varias reglas escritas, mientras que un pequeño negocio familiar, no �ene casi reglas y se le considera informal
- ESPECIALIZACIÓN: grado en que las tareas organiza�vas se dividen en trabajos separados. Si es alta, cada empleado desempeña solo una pequeña variedad de tareas. Si es baja, los empleados desempeñan una amplia variedad. La especialización se conoce como división laboral.
- JERARQUÍA Y AUTORIDAD: quien informa a quien y tramo de control de cada direc�vo. Cuando el tramo de control es pequeño, la jerarquía �ende a ser alta. Cuando el tramo es amplio, la jerarquía es menor.
- CENTRALIZACIÓN: nivel jerárquico que �ene autoridad para tomar decisiones. Toma de decisiones en niveles altos, organización centralizada. Toma decisiones en niveles más bajos, organización
menor �empo) y precisos para llevar a cabo cada tarea, para la selección de trabajadores con habilidades adecuadas, para la formación en procedimientos estandarizados (actuación de los empleados sin producir errores), para la planificación cuidadosa del trabajo y para proporcionar incen�vos salariales orientados a incrementar la producción. Ejemplo: las descargas de hierro del ferrocarril. Este entendimiento ayudó a establecer los supuestos organizacionales de que la función de la dirección era mantener la estabilidad y la eficiencia, con los gerentes pensando y los trabajadores haciendo lo que los ordenaban. CÓMO ORGANIZARSE. Principios administración Fayol.
No sólo es importante la eficiencia (sistema de producción), sino también el funcionamiento organiza�vo considerado como todo. Cons�tuyeron la base para la prác�ca administra�va y el diseño organizacional moderno. Contribuyeron al desarrollo de las organizaciones burocrá�cas (base impersonal y racional) que pusieron énfasis en el diseño y administración de las organizaciones sobre una base impersonal y racional a través de elementos como la autoridad y responsabilidad. Uno de los problemas fue que se supo considerar el contexto social y las necesidades humanas. LA GENTE. Psicología industrial y relaciones humanas Estudios Hawthorne.
Importancia del tratamiento posi�vo a empleados para mejorar la mo�vación y la produc�vidad ante la aparición de nuevas culturas corpora�vas que valoran la reducción de personal, la flexibilidad, la rápida respuesta al cliente, los productos de calidad... Se añaden nuevas contribuciones al estudio de administración y de las organizaciones. EL ENTORNO. Teoría de la con�ngencia Para que la organización sea eficaz debe haber un buen grado de ajuste entre su estructura y las condiciones en el entorno ( importancia del “depende” ). La teoría de la con�ngencia significa “depende”. La palabra con�ngencia significa que una cosa depende de otras, y para que las organizaciones sean efec�vas, debe haber un buen grado de ajuste entre su estructura y las condiciones del entorno. Los procesos administra�vos funcionan mejor en un ambiente incierto con tecnología ru�naria. En la actualidad, casi todas las organizaciones funcionan en un ambiente de incer�dumbre.
EL DISEÑO ORGANIZATIVO CONTEMPORÁNEO.
Los direc�vos y las organizaciones siguen marcados por el enfoque jerárquico y burocrá�co de hace más de un siglo. Los retos del entorno actual como la globalización, diversidad, problemas é�cos, rápidos avances de la tecnología, surgimiento de los negocios electrónicos, un cambio al conocimiento y la información como la forma de capital más importante de las organizaciones y las expecta�vas de los trabajadores por tareas significa�vas demandan respuestas diferentes de la gente y de las organizaciones. En la actualidad las organizaciones y direc�vos experimentan un cambio en su perspec�va basada en los sistemas mecánicos, biológicos y naturales. Este cambio afecta la forma en que se convine las organizaciones y los patrones dentro de ella. En el siglo XX, el entorno era ordenado y predecible y la función de los direc�vos era mantener la estabilidad. El crecimiento era el criterio principal para medir el éxito organizacional. Las estructuras internas crecieron de manera ver�cal y burocrá�ca. El liderazgo estaba basado en principios de administración sólidos y tendía a volverse autocrá�co. Los directores eran responsables del trabajo mental mientras que los trabajadores hacían labores a cambio de salarios. El entorno de las compañías contemporáneas es inestable. La ciencia de la teoría del caos sugiere que las relaciones en los sistemas complejos y adaptables no son lineales y están compuestos de numerosas interconexiones. Los administradores no pueden medir mediante las formas tradicionales el drama oculto dentro o fuera de la organización, la teoría del caos reconoce que esta aleatoriedad y desorden ocurren dentro de ciertos patrones más amplios de orden. Las ideas de la teoría del caos sugieren que las organizaciones deben ser consideradas mas como sistemas naturales que como maquinas. Muchas organizaciones están cambiando las jerarquías ver�cales en estructuras descentralizadas flexibles. Como ocurre con la armada de EEUU. Las organizaciones de negocios y las de sin fines de lucro contemporáneas también necesita una mayor fluidez y adaptabilidad. Muchos administradores están rediseñando sus compañías para conver�rlas en algo que se llama la organización que aprende. Ésta, promueve la comunicación y colaboración de manera que todo el mundo esté involucrado en la resolución de problemas, lo que permite a la organización mejorar e incrementar su capacidad.
Las organizaciones que aprenden están basadas en la igualdad, la información abierta, la jerarquía pequeña y en una cultura que fomenta la adaptabilidad y par�cipación. El valor esencial es la solución de problemas.
DESEMPEÑO EFICIENTE Y APRENDIZAJE ORGANIZATIVO.
A medida que los direc�vos se esfuerzan en lograr una organización que aprende, se dan cuenta de que son las dimensiones específicas de la organización las que deben cambiar. DE LA ESTRUCTURA VERTICAL A LA HORIZONTAL: la estructura organizacional más común ha sido aquella en la que las ac�vidades están agrupadas con base en un trabajo común de los niveles inferiores hacia los superiores de la organización. La colaboración a través de los departamentos funcionales es mínima y la organización global está coordinada y controlada a través de una jerarquía ver�cal. La autoridad encargada de tomar las decisiones se encuentra en los altos niveles direc�vos. Esta estructura promueve la producción eficiente y el desarrollo de habilidades y la jerarquía de autoridad proporciona un mecanismo sensible para la supervisión y control de organizaciones grandes. En la organización que aprende, la estructura ver�cal se dispersa. La estructura se crea alrededor de flujos de trabajos o procesos horizontales y no de funciones departamentales.la jerarquía ver�cal es plana, con pocos direc�vos para las funciones de soporte tradicionales como finanzas o recursos humanos. Los equipos auto dirigidos son la unidad fundamental. Las fronteras entre funciones se eliminan. DE LAS TAREAS RUTINARIAS A LOS ROLES CON EMPOWERMENT: una tarea es una porción de trabajo asignada a cada persona. En las organizaciones tradicionales, las tareas se descomponen en partes separadas especializadas. El conocimiento y control de las tareas están centralizados en la parte superior de las organizaciones y se espera que los empleados hagan con los que se les pide. Un rol es parte de un sistema dinámico. Tiene criterio y responsabilidad y permite a la persona usar sus criterios y capacidad para lograr la meta. En las organizaciones que aprenden, los empleados �enen un rol en el equipo y pueden redefinirse y ajustarse con�nuamente. Hay pocas reglas, y el conocimiento y control de las tareas lo poseen los trabajadores. Se fomenta en los empleados la responsabilidad de los problemas mediante el trabajo conjunto y con los clientes. DE LOS SISTEMAS DE CONTROL FORMAL A LA INFORMACION COMPARTIDA: en las organizaciones jóvenes la comunicación es informal y personalizada. Hay pocos sistemas formales de control y de información debido a que los líderes de alto niveles trabajan de manera directa con los trabajadores. Cuando las organizaciones �enen un crecimiento grande y complejo, la distancia entre los altos líderes y los trabajadores en el centro técnico se incrementa. En las organizaciones que aprenden, el hecho de compar�r la información man�ene el funcionamiento de la organización en un nivel óp�mo. Se esfuerza por regresar a la condición de compañía pequeña con inicia�va empresarial, donde todos cuentan con la información y actúan con rapidez. Las ideas e información son compar�das. Una parte importante del director es encontrar formas de abrir canales de comunicación con el fin de que las ideas fluyan. Man�enen lineas abiertas de comunicación con los clientes. DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA A UNA ESTRATEGIA DE COLABORACION: en las organizaciones tradicionales, los altos direc�vos formulan estrategias para imponerlas a la organización. Piensan en la manera de responder mejor ante la competencia, como usar los recursos con eficiencia y como enfrentar los cambios del entorno. En la organización que aprende, las acciones acumuladas de una fuerza laboral informada y con empowerment contribuyen al desarrollo de la estrategia. Los empleados están en contacto con los
Tema 2. EL PROPÓSITO DE LA ORGANIZACIÓN
1. DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA AL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
Una organización se crea para alcanzar algún obje�vo, el cual es decisión del director general de la compañía y del equipo de la alta dirección. La dirección es lo que moldea y da forma al diseño y administración de la organización. La responsabilidad principal de la alta dirección es determinar las metas, estrategias y diseño de la organización, y en ese sen�do adaptar a la organización a un entorno en constante cambio. La alineación organiza�va se define como el grado en el que el diseño organiza�vo, la estrategia y la cultura cooperan para lograr los obje�vos perseguidos El proceso direc�vo de formulación comienza con una evaluación de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, como la can�dad de cambios, incer�dumbre y disponibilidad de recursos. Los altos direc�vos también evalúan las fortalezas y debilidades internas para definir las capacidades de la compañía que la dis�nguen en relación con otras empresas dentro de la industria. La evaluación del ambiente interno a menudo incluye una evaluación de cada departamento y está moldeada por el desempeño pasado y el es�lo de liderazgo del director general y del equipo de la alta dirección. El siguiente paso es definir la misión global y las metas oficiales con base en la combinación correcta de las oportunidades externas y las fortalezas internas. El diseño organizacional refleja la forma en que se implementan las metas y estrategias. Este diseño implica la administración y ejecución del plan estratégico. La dirección organizacional se efectúa mediante decisiones acerca de la estructura, si la organización será diseñada como una organización que aprende o tendrá una orientación hacia la eficiencia, así como las elecciones acerca de los sistemas de control de información, el �po de tecnología de producción, las polí�cas de recursos humanos, la cultura y los vínculos con otras organizaciones.
2. EL PROPÓSITO Y LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
Las organizaciones se crean y siguen adelante con el fin de lograr algo. Todas las organizaciones �enen un propósito, que puede referirse a la meta global o misión. Las diferentes partes de la organización establecen sus propias metas y obje�vos para ayudar a materializar la meta, misión o propósito globales organizacionales. En una organización existen muchas clases de metas y cada una desempeña una función diferente. Misión La meta general de una organización se conoce como misión, la razón de exis�r de la organización. La misión describe la visión de la organización, sus valores y creencias compar�das y su razón de ser, y puede tener impacto poderoso en una organización. Algunas veces la misión se designa con el término de metas oficiales, las cuales se refieren a la definición de manera formal declarada acerca del ámbito de negocios y resultados que la organización está tratando de alcanzar. Por lo general, las declaraciones oficiales de metas definen las operaciones del negocio y pueden enfocarse en los valores, los mercados y los clientes que dis�nguen a la organización. Uno de los propósitos principales de una declaración de misión es servir como una herramienta de comunicación. Las declaraciones de misión comunican a los empleados, clientes, inversionistas, proveedores y compe�dores actuales y potenciales lo que la organización simboliza y está tratando de alcanzar. Una declaración de misión legí�ma a los par�cipantes internos y externos, que pueden unirse y comprometerse con la organización debido a que se iden�fican con este propósito declarado. La mayoría de los principales líderes desean que sus empleados, clientes, compe�dores, proveedores, inversionistas y que la comunidad local los perciban desde una óp�ca favorable, y el concepto de auten�cidad juega un papel crí�co. La inquietud corpora�va en la legi�midad es real y per�nente. Un ejemplo de la empresa contable Arthur Andersen, acusada de obstruir la jus�cia por destruir documentos contables relacionados con la inves�gación de Enron. Una compañía global que en alguna época fue respetada perdió su credibilidad ante sus clientes, inversionistas y el público, lo perdió todo. En el entorno posterior al caso Enron, en el cual ha privado una confianza debilitada y crecientes regulaciones, muchas organizaciones se enfrentan a la necesidad de redefinir su propósito y misión para destacar un propósito corpora�vo que vaya más allá de los términos financieros. Metas opera�vas Las metas opera�vas diseñan los fines a alcanzar mediante los procedimientos opera�vos organizacionales existentes y explicar lo que la organización en realidad está tratando de hacer. Las metas opera�vas describen resultados específicos cuan�ficables y a menudo están relacionados con el corto plazo. Las metas opera�vas en comparación con las oficiales representan las metas reales en contraste con las declaradas. Por lo general, las metas opera�vas afectan a las tareas primordiales que una organización debe desempeñar. Estas metas están relacionadas con el desempeño global, la interconexión de metas, el mantenimiento, la adaptación y las ac�vidades de producción. Las metas específicas para cada tarea primordial proporcionan cuál es el camino a seguir para las decisiones y las ac�vidades diarias dentro de los departamentos.
Desempeño global. La rentabilidad refleja el desempeño global de las organizaciones con fines de lucro. La rentabilidad puede expresarse en términos de ingresos netos, u�lidades por acción, o rendimiento sobre la inversión. Las metas de desempeño global se refieren al crecimiento y volumen de producción. El crecimiento se refiere al incremento en las ventas o u�lidades a través del �empo. El volumen está relacionado con las ventas totales o con la can�dad entregada de productos o servicios. Po ejemplo, la división de Chevrolet de General Motors Corp., �ene una meta de crecimiento de aumento en las ventas de un 15%, es decir, 3 millones de vehículos al año. Las organizaciones gubernamentales y sin fines de lucro, como las agencias de servicio social o los sindicatos no �enen metas de rentabilidad, sino metas que intentan especificar la oferta de servicios a clientes o miembros dentro de los niveles específicos de gasto. Por ejemplo, el servicio de recaudación fiscal estadounidense �ene la meta de proporcionar respuestas exactas al 85% de las preguntas de los contribuyentes acerca de las nuevas regulaciones fiscales. Las metas de crecimiento y volumen también pueden cons�tuir indicadores del desempeño global en las organizaciones sin fines de lucro. Recursos. Las metas de recursos pertenecen a la adquisición del material y fondos financieros necesarios procedentes del entorno. Pueden implicar la obtención de financiamiento para la construcción de nuevas fábricas, encontrar fuentes menos costosas de materia prima o contratar a graduados de alta calidad en tecnología. Ejemplo: las metas relacionadas con los recursos para la universidad de Harvard comprenden atraer profesores y estudiantes de primera categoría. Mercado. Las metas de mercado están relacionadas con la par�cipación de mercado o el estatus en el mercado que la organización desea. Las metas de mercado son responsabilidad de los departamentos de marke�ng y publicidad. Un ejemplo de una meta de mercado es el deseo que �ene Honda de dar alcance a Toyota Motor Company, el vendedor número uno de automóviles en Japón. Desarrollo de los empleados. El desarrollo laboral de los empleados pertenece a la capacitación, la promoción, la seguridad y el crecimiento de los empleados. Comprende tanto a direc�vos como a trabajadores. Por ejemplo, la compañía familiar Wegmans Food Markers, �ene el sistema de “los empleados en primer lugar, los clientes en segundo”, la cual refleja el énfasis de la empresa en las metas de desarrollo de los empleados. Innovación y cambio. Las metas de innovación se refieren a la flexibilidad interna y a la resolución para adaptarse a los cambios inesperados en el entorno. Las metas de innovación muchas veces se definen con respecto al desarrollo de nuevos servicios, productos o procesos de producción. Por ejemplo. 3M Co, ha establecido la meta de que el 30% de sus ventas provengan de productos de menos de cuatro años de edad. Produc�vidad. Las metas de produc�vidad comprenden la can�dad de producción alcanzada a par�r de los recursos disponibles. Por lo general, se refieren a la can�dad de entradas de recursos requeridos para lograr la producción deseada y, por lo tanto, están expresadas en términos de “costo por unidad de producción”, “unidades producidas por empleado”, o “costo de recurso por empleado”. La importancia de las metas Tanto las metas oficiales como las opera�vas son importantes para la organización, pero persiguen diferentes propósitos. Las metas oficiales y las declaraciones de misión describen un sistema de valores para la organización; las metas opera�vas representan las tareas fundamentales de la organización. Las metas oficiales legi�man a la organización, mientras que las opera�vas son más explícitas y bien definidas. Las metas opera�vas �enen varios propósitos específicos, las metas pueden proporcionar a los empleados un sen�do de orientación, de manera que ellos sepan hacia dónde se dirigen con su trabajo. Esto puede ayudar a mo�var a los empleados para que logren las metas, en especial si están implicados en la formulación de los obje�vos. Otro propósito importante de las metas es actuar como una pauta de comportamiento para el empleado y la toma de decisiones. Las metas adecuadas pueden actuar como un conjunto de restricciones al comportamiento y acciones individuales a fin de que los empleados procedan dentro de los límites aceptables para la organización y la sociedad en su conjunto. Ayudan a definir las decisiones apropiadas que afectan a la estructura organizacional, la innovación, el bienestar laboral o el crecimiento. Por úl�mo, las metas ofrecen un estándar para la evaluación. El nivel de desempeño organizacional, ya sea en términos de rentabilidad, unidades producidas, grado de sa�sfacción de empleo, nivel de innovación o número de quejas de clientes, necesita una base para la evaluación. Las metas opera�vas proporcionan este estándar para la medición. Cultura: Conjunto de valores, normas, creencias orientadoras y entendimientos compar�dos por los miembros de una organización. Parte no escrita pero percibida de la organización En ocasiones, los valores no coinciden con el entorno y ocasionan problemas a la organización Los líderes organiza�vos deben infundir y promover la clase de valores necesarios para que la empresa prospere La cultura proporciona a los miembros un sen�do de iden�dad organiza�va y genera en ellos un compromiso con las creencias y valores que son más grandes que ellos mismos
·infunde energía y mo�vación a los empleados ·unifica a la gente en relación con las metas compar�das y a una misión más elevada ·da forma y orienta el comportamiento de los empleados de manera que las acciones de todos estén alineadas con prioridades estratégicas ·Los valores culturales que no fomentan la adaptación pueden dañar a la organización: Apegada a valores y comportamientos pasados de moda e incluso destruc�vos
É�ca: Código de principios morales y valores que gobiernan el comportamiento de una persona o grupo con respecto a lo que está bien o mal. Es personal y par�cular de cada individuo, aunque existan áreas de consenso dentro de un grupo, organización o sociedad ÉTICA EN LOS NEGOCIOS Y RESPONSABILIDAD SOCIAL ·La norma legal surge de un conjunto de principios codificados y regulaciones que describen la forma en que la gente debe actuar, que por lo general es aceptada por la sociedad, y que se puede hacer cumplir en los tribunales ·La é�ca va más allá de los comportamientos que rige la ley. Los estándares é�cos se aplican en su mayor parte al comportamiento no previsto por la ley y la norma legal es aplicable a los comportamientos que no prevén de forma necesaria los estándares é�cos ·Las leyes actuales reflejan muchas veces juicios morales combinados, pero no todos los juicios morales están codificados en la ley ·La é�ca en los negocios (principios que guían las decisiones y los comportamientos de los direc�vos con respecto a si están haciendo algo bien o mal) y la responsabilidad social (obligación de la dirección para hacer elecciones y actuar de manera que la organización contribuya al bienestar e interés de todos los par�cipantes en la organización) están implicadas en la toma de decisiones ·Algunos temas son muy di�ciles de resolver y generan dilemas é�cos (situación concerniente a lo bueno y lo malo, en donde los valores están en conflicto). En estos casos, los direc�vos deben establecer valores que proporcionen pautas a la gente para tomar la decisión desde un punto de vista moral ·En general, las personas prefieren trabajar en empresas que demuestran un alto nivel de responsabilidad social Los direc�vos deben estar comprome�dos con valores específicos y ofrecer un liderazgo constante para el cuidado y la renovación de los valores. Los valores se pueden comunicar por varios medios (discursos, publicaciones corpora�vas, afirmaciones de polí�cas, acciones personales) Los direc�vos dan forma e implantan valores a través del liderazgo y mediante sistemas corpora�vos formales. Pero además es necesario promover y renovar valores é�cos a través de sus palabras y acciones La relación entre un líder y sus seguidores está basada en valores compar�dos e interiorizados con solidez que el líder define y pone en prác�ca Los líderes basados en valores generan un alto nivel de confianza y respeto en los empleados no sólo en la expresión de los valores sino también en su defensa
reducciones en los costos y u�liza estrictos controles para generar productos o servicios con más efec�vidad que sus compe�dores. Un ejemplo es la aerolínea irlandesa Ryanair. Ésta aerolínea se está expandiendo y con�núa agregando nuevas rutas, la estrategia de liderazgo en el bajo costo corresponde principalmente a la estabilidad más que a la toma de riesgos o la búsqueda de oportunidades para la innovación y el crecimiento. Una posición de bajo costo significa que una compañía puede afectar los precios de los compe�dores y seguir ofreciendo una calidad comparable y obtener una rentabilidad razonable. Enfoque. Según la tercera estrategia de Porter, la estrategia de enfoque, la organización se concentra en un mercado regional específico o en un grupo de compradores. La compañía intentará alcanzar ya sea una ventaja de bajo costo o una ventaja de diferenciación dentro de un mercado estrictamente definido. Un ejemplo de bajo costo enfocado es Edward Jones, una casa de correduría con sede en St. Louis, la empresa ha triunfado por medio del establecimiento de su negocio en un pequeño pueblo rural estadounidense y por ofrecer a sus clientes inversiones conservadoras a largo plazo. Por otro lado, un ejemplo de diferenciación enfocada es el fabricante de la ropa depor�va, Puma, hace diez años estaba a punto de la quiebra, pero Jochen Zeitz, el director general, revivió a la marca al orientar su estrategia a grupos selectos de clientes, en especial a los atletas de sillón, con zapatos y ves�menta sofis�cada que ya está marcando tendencia de diseño. Cuando los direc�vos no son capaces de adoptar una estrategia compe��va, se deja a la organización desprovista de una ventaja estratégica, los cual provoca un desempeño deficiente. Porter se dio cuenta de que las compañías que no adoptaron de manera consciente una estrategia de bajo costos, de diferenciación o de enfoque, por ejemplo, obtuvieron ganancias por debajo del promedio en comparación con aquellas que u�lizaron una de las tres estrategias. Ebay y Google han tenido un gran éxito gracias a las estrategias de diferenciación. Estrategias compe��vas de Miles y Snow La �pología de Miles y Snow está basada en la idea de que los directores buscan formular estrategias que sean adecuados con el entorno externo. Las organizaciones se esfuerzan por encontrar un ajuste entre las caracterís�cas de la organización internacional, la estrategia y el entorno. Para lograrlo las organizaciones adoptan unas de las cuatro estrategias que se pueden desarrollar: la prospec�va, la defensiva, la analí�ca y la reac�va. Prospec�va : esta estrategia es innovadora, asume riesgos, busca nuevas oportunidades y crecimiento. Esta estrategia es compa�ble con un entorno dinámico y creciente, donde la crea�vidad sea más importante que la eficiencia. Un ejemplo es Microso�, que innova tanto en la tecnología de servicios, la administración de documentos y los servicios de transformación. Defensiva : es lo opuesto a la prospec�va. En lugar de asumir riesgos y buscar nuevas oportunidades, la estrategia defensiva se refiere a al estabilidad, incluso a la reducción de gastos. Esta estrategia busca conservar los clientes actuales, pero no innovar ni crecer. La estrategia defensiva se relaciona principalmente con la eficiencia y control internos para generar productos confiables y de alta calidad para clientes estables. Esta estrategia puede ser exitosa cuando las organizaciones y la industria se encuentran en declive o en un momento estable. Un ejemplo es Paramount Pictures que genera un flujo con�nuo de producciones confiables pero pocos éxitos taquilleros. Los direc�vos evitan el riesgo y a veces rechazan la producción de películas de alto perfil para mantener un tope en los costos. Estas medidas han permi�do a la compañía seguir siendo altamente rentable mientras otros estudios �enen bajos rendimientos o, de hecho, pierden dinero. Reac�va : en realidad no es del todo una estrategia. Consiste en responder a amenazas y oportunidades ambientales de acuerdo con fines específicos. En una estrategia reac�va, la alta dirección no cuenta con un plan definido y de largo alcance o no ha provisto a la organización de una misión o metas explícitas, de manera que ésta emprende cualquier acción que parezca resolver las necesidades inmediatas. A pesar de que en ocasiones la estrategia reac�va puede ser exitosa, también puede llevar al fracaso de la compañía. Algunas compañías grandes y que con anterioridad fueron muy exitosas, como Kodak, están avanzando con grandes dificultades debido a que sus direc�vos no adoptaron una estrategia adecuada con las tendencias del consumidor. Otro ejemplo McDonald´s sufrió una serie de u�lidades trimestrales deficientes a medida que sus compe�dores con�nuaban usurpándole par�cipación de mercado. Las franquicias crecieron desalentadas y agravadas por la incer�dumbre y la falta de dirección estratégica clara en el futuro. Las innovaciones recientes como las opciones de comida más saludable han revivido las ventas y los ingresos, pero los direc�vos siguen luchando por implementar una estrategia coherente. Repercusiones de la estrategia compe��va en el diseño La elección de la estrategia afecta las caracterís�cas organizacionales internas. Las caracterís�cas de diseño organizacional necesitan apoyar el enfoque compe��vo de las empresas. Por ejemplo, una compañía que desea crecer e inventar nuevos productos �ene una perspec�va y una forma de sen�r diferentes a las de una compañía que está enfocada en mantener la par�cipación de mercado para productos establecidos durante mucho �empo en una industria estable. Con una estrategia de liderazgo en costos bajos, los directores adoptan un enfoque de eficiencia para el diseño organizacional, mientras una estrategia de diferenciación exige un enfoque en el aprendizaje. La
estrategia de liderazgo basada en costos bajos (eficiencia) está relacionada con una autoridad centralizada fuerte y un control estricto, procedimientos opera�vos estandarizados y énfasis en sistemas eficientes de distribución y compras. Por lo general, los empleados desempeñan tareas ru�narias bajo una estrecha supervisión y control y no están facultados para tomar decisiones o emprender acciones por su propia cuenta. Por otro lado, una estrategia de diferenciación, requiere que los empleados de manera con�nua experimenten y aprendan. Las estructuras son fluidas y flexibles, con una sólida coordinación horizontal. Los empleados están facultados para trabajar en forma directa con los clientes y la crea�vidad y la adopción de riesgos son recompensados. La organización valora la inves�gación, la crea�vidad y la innovación antes que la eficiencia de los procedimientos estandarizados. La estrategia prospec�va precisa caracterís�cas similares a la estrategia de diferenciación y la estrategia defensiva asume un enfoque de eficiencia similar al del liderazgo en bajo costo. Como la estrategia analizadora intenta equilibrar la eficiencia para líneas estables de producto con la flexibilidad de aprendizaje para nuevos productos, está asociada con una mezcla de caracterís�cas. Con una estrategia reac�va, los directores dejan a la organización sin rumbo y sin un enfoque claro que diseñar. Otros factores que afectan al diseño de la organización La estrategia es un factor importante que afecta el diseño organizacional. El énfasis que se le da a la eficiencia y al control en comparación con la flexibilidad y el aprendizaje está determinado por las circunstancias de la estrategia, el entorno, el tamaño y ciclo de vida, la tecnología y la cultura organizacional. La organización está diseñada para adecuarse a los factores de con�ngencia. Por ejemplo, en un entorno estable, la organización puede tener una estructura tradicional que enfa�za el control ver�cal, la eficiencia, la especialización, los procedimientos estandarizados y la toma de decisiones centralizada. Sin embargo, un entorno que cambia con rapidez puede demandar una estructura más flexible, con una sólida coordinación horizontal y colaboración a través de equipos y otros mecanismos. En términos de la extensión del ciclo de vida, las pequeñas organizaciones jóvenes por lo general son informales y �enen poca división de funciones, pocas reglas y regulaciones, y una presupuestación acorde a propósitos específicos y sistemas de desempeño. Por otro lado, las grandes organizaciones como Coca-Cola, Sony o General Electric, �enen una amplia división de funciones, numerosas reglas y regulaciones, y procedimientos y sistemas estandarizados para la presupuestación, el control, las recompensas y la innovación. El diseño también debe encajar en la tecnología de flujo de trabajo de la organización. Por ejemplo, con los procesos de producción en masa, como la línea de ensamble automotriz tradicional, la organización funciona mejor mediante el énfasis en la eficiencia, la formalización, la especialización, la toma de decisiones centralizada y el control estricto. Por otro lado, un negocio electrónico quizá necesite ser informal y flexible. La cultura corpora�va es la úl�ma con�ngencia que afecta al diseño organizacional. Una cultura organizacional que valora el trabajo en equipo, la colaboración, la crea�vidad y la comunicación abierta entre todos los empleados y los direc�vos, por ejemplo, no funcionaría bien dentro de una estructura ver�cal y estrecha, no con reglas y regulaciones estrictas. Es responsabilidad de los directores diseñar organizaciones que se ajusten a los factores de con�ngencia, de estrategia, ambiente, tamaño y ciclo de vida, tecnología y cultura.
4. LA MEDICIÓN DE LA EFECTIVIDAD
Las metas organizacionales representan la razón de exis�r de una organización y los resultados que ésta busca alcanzar. La efec�vidad es el grado en el cual una organización materializa sus metas. La efec�vidad es un concepto amplio. Implícitamente toma en consideración una gama de variables tanto en los niveles organizacionales como departamentales. La efec�vidad evalúa el grado en el cual se alcanzan múl�ples metas, ya sean éstas oficiales u opera�vas. La eficiencia es un concepto más limitado que atañe al funcionamiento interno de la organización. La eficiencia organizacional es la can�dad de recursos que se u�lizan para generar una unidad de producto. Se puede medir como la razón de entradas con respecto a las salidas. Si una organización puede alcanzar un determinado nivel de producción con menos recursos que otra, se describirá como más eficiente. En ocasiones, la eficiencia induce a la crea�vidad. En otras organizaciones, la eficiencia y la eficacia están relacionadas. Una organización puede ser altamente eficiente pero fracasar en alcanzar sus metas debido a que fabrica un producto para el cual no existe demanda. De igual manera, una organización puede alcanzar sus metas de rentabilidad y al mismo �empo ser ineficiente. Es di�cil medir la efec�vidad global en las organizaciones. Las organizaciones son grandes, diversas y fragmentadas; llevan a cabo muchas ac�vidades de manera simultánea, persiguen metas múl�ples y generan muchos resultados, algunos planeados y otros no intencionados.
5. EFECTOS CONTINGENTES QUE MIDEN LA EFECTIVIDAD
lubricado. Los empleados están felices y sa�sfechos. Las ac�vidades departamentales se mezclan unas con otras para asegurar una alta produc�vidad. Este enfoque no considera entorno. El factor importante en la efec�vidad cons�tuye lo que la organización hace con los recursos que �ene, tal como está reflejado en la salud interna y eficiencia. Indicadores : un indicador de la efec�vidad del proceso interno es la eficiencia económica organizacional. No obstante, las propuestas mejor conocidas del modelo de proceso se basan en el enfoque de las relaciones humanas hacia las organizaciones. Hay siete indicadores de una organización efec�va vistos desde el enfoque basado en el proceso interno:
- Sólida cultura corpora�va y clima laboral posi�vo.
- Espíritu de equipo, lealtad del grupo y trabajo en equipo.
- Compañerismo, confianza y comunicación entre los trabajadores y los direc�vos.
- Toma de decisiones cercan a las fuentes de información, sin importar la ubicación de esas fuentes en el organigrama.
- Comunicación ver�cal y horizontal sin distorsiones; par�cipación de los hechos y sen�mientos relevantes.
- Recompensas a direc�vos por su desempeño, crecimiento y desarrollo de los subordinados y por crear grupos de trabajo efec�vo.
- Interacción entre la organización y sus partes, con la resolución de conflictos que ocurren sobre los proyectos resueltos al anteponer los intereses organizacionales. U�lidad : el enfoque basado en el proceso interno es importante debido a que el uso eficiente de recursos y el funcionamiento interno armónico son formas de evaluar la efec�vidad organizacional. En la actualidad, la mayoría de los direc�vos piensan que los empleados felices, comprome�dos y ac�vamente par�cipa�vos, y una cultura corpora�va posi�va son indicadores importantes de la efec�vidad. El enfoque de proceso interno también �ene sus desventajas, en él no se considera a la producción total de la relación organizacional con el entorno. Otro problema es que las evaluaciones de la salud y funcionamiento internos a menudo son subje�vas, debido a que muchos aspectos de las entradas del proceso interno no son cuan�ficables. Los directores deben estar conscientes de que este enfoque por sí solo representa una visión limitada de la efec�vidad organizacional.
6. LA INTEGRACIÓN DE ENFOQUES: EL ENFOQUE DE LOS VALORES QUE COMPITEN
El modelo de valores en competencia intente equilibrar el interés en diferentes partes de la organización en lugar de enfocarse sólo en una. Este enfoque hacia la efec�vidad reconoce que las organizaciones realizan muchas cosas y generan numerosos resultados. Combina varios indicadores de efec�vidad en un solo modelo. El modelo está basado en la suposición de que hay desacuerdos y puntos de vista opuestos acerca de loa que cons�tuye la efec�vidad. Los directores algunas veces no están de acuerdo acerca de lo que cons�tuyen las metas más importantes que perseguir y medir. Además, los diferentes par�cipantes �enen demandas que entran en conflicto acerca de lo que desean de la organización. Este modelo en un principio se desarrolló por Robert Quinn y John Rohrbaugh para combinar los diferentes indicadores de desempeño u�lizados por los administradores e inves�gadores. Mediante una lista exhaus�va de indicadores de desempeño, un panel de expertos en efec�vidad organizacional calificó los indicadores para encontrar similitudes. El análisis produjo dimensiones subyacentes de los criterios de efec�vidad que representaban valores direc�vos en competencia en las organizaciones. Indicadores: la primera dimensión del valor pertenece al enfoque organizacional, que es si las cues�ones referentes a valores dominantes son internas o externas a la empresa. El enfoque interno refleja el interés de la dirección por el bienestar y eficiencia de los empleados, y el enfoque externo representa un énfasis en el bienestar de la misma organización con respecto a su entorno. La segunda dimensión del valor pertenece a la estructura organizacional, y si la estabilidad o flexibilidad es la consideración estructural dominante. La estabilidad refleja una valoración direc�va de la eficiencia y un control descendente, mientras la flexibilidad representa un valor para el aprendizaje y el cambio. La combinación de las dimensiones proporciona cuatro enfoques hacia la efec�vidad organizacional, los cuales, están muy relacionados. En las organizaciones reales, estos valores en competencia pueden coexis�r; cada enfoque refleja un énfasis ganancial diferente con respecto a la estructura y el enfoque. Una combinación del enfoque externo y la estructura flexible excede en el énfasis en los sistemas abiertos. Las metas primarias de la dirección son el crecimiento y la adquisición de recursos. La organización logra estas metas a través de las submetas de flexibilidad, facilidad y de una evaluación externa posi�va. El enfoque en las metas razonables representa los valores direc�vos de control estructural y enfoque externo. Las metas primarias son la produc�vidad, la eficiencia y la rentabilidad. La organización desea alcanzar las metas de producción en una forma controlada. Las submetas que facilitan estos resultados son la formulación de metas y la planeación, las cuales son herramientas administra�vas racionales.
El énfasis de proceso interno refleja los valores del enfoque interno y del control estructural. El resultado primario es un escenario organizacional estable que se man�ene a sí mismo de una forma ordenada. Las organizaciones que están bien establecidas en el entorno y que sólo desean sostener su posición actual reflejarían este énfasis. Las submetas incluyen los mecanismos para la comunicación eficiente, la administración de la información y la toma de decisiones. El énfasis de relaciones humanas incorpora los valores de un enfoque interno y una estructura flexible. Aquí, el interés de la dirección radica en el desarrollo de los recursos humanos. Se ofrecen a los empleados oportunidades de autonomía y desarrollo. La dirección trabaja para la consecución de las metas de cohesión, moral y oportunidades de capacitación. Las organizaciones que adoptan este énfasis están más interesadas en los empleados que en el entorno. U�lidad: el modelo de valores en competencia realiza dos contribuciones. En primer lugar, integrar diversos conceptos de efec�vidad en una perspec�va única. Incorpora ideas de metas de producción, adquisición de recursos y desarrollo de recursos humanos como las metas que la organización intenta alcanzar. En segundo lugar, el modelo que estudia el criterio de efec�vidad como valores de la dirección y muestra cómo coexisten los valores en posición. Los direc�vos deben decidir qué valores desean perseguir y qué valores recibirán menor importancia. Los cuatro valores en competencia existen de manera simultánea, pero no todos reciben la misma prioridad. Por ejemplo, una nueva organización pequeña que se concentra en establecerse dentro de un entorno compe��vo dará menos importancia al desarrollo de los empleados que al entorno. Los valores dominantes en la organización muchas veces cambian a través del �empo a medida que las organizaciones experimentan nuevas demandas del entorno o un liderazgo de alto nivel.
Se utilizan para coordinar las actividades entre la parte superior e inferior de una organización y están diseñados
para el control de la misma. Mecanismos para lograr un vínculo vertical:
■ Jerarquía : si surge un problema que los trabajadores no pueden resolver, éste se puede remitir al siguiente
nivel superior en jerarquía. Cuando se resuelve un problema, éste se canaliza hacia los niveles menores. Las líneas del organigrama actúan como canales de comunicación.
■ Reglas y planes : cuando los problemas y decisiones son repetitivos, será posible establecer una regla o
procedimiento de manera que los empleados sepan cómo responder sin comunicarse directamente con supervisor. Los planes también proporcionan información vigente a los empleados.
■ Sistemas de información vertical : es otra estrategia para incrementar la capacidad de información vertical.
Incluyen informes periódicos, comunicaciones escritas y automatizadas que se distribuyen entre los directivos. Hacen que la información que fluye hacia arriba y hacia debajo de la jerarquía sea más eficiente.
Vínculos horizontales:
Se refieren a la cantidad de comunicación y coordinación que cruza en forma horizontal los departamentos
organizacionales. Los mecanismos de vinculación horizontal no están representados en el organigrama, pero son
parte de la estructura. Mecanismos para lograr un vínculo horizontal:
■ Sistemas de información : son transfuncionales. Permiten a los empleados de toda la organización intercambiar
información de forma rutinaria (problemas, oportunidades, actividades o decisiones). Se anima a los empleados a utilizarlos para construir relaciones a través de la organización, con la intención de apoyar y mejorar la coordinación horizontal existente entre proyectos y a través de fronteras geográficas.
■ Dispositivos de enlace : Un nivel superior de vinculación horizontal es el contacto directo entre los directivos o
empleados que son afectados por un problema. Para promover el contacto directo, un coordinador está ubicado en un departamento tiene la responsabilidad de comunicar y lograr la coordinación con otro departamento.
■ Comité temporal : cuando la vinculación implica a varios departamentos, se requiere un mecanismo más
complejo. El comité temporal está compuesto por representantes de cada unidad organizacional afectada por un problema. Cada miembro representa el interés de un departamento o división y puede transmitir la información de las juntas a su departamento. Tiene fines temporales, se disuelven después de que sus tareas se han cumplido.
■ Integrador a tiempo completo : Puesto o departamento a tiempo completo con el único propósito de coordinar.
Se ubican fuera de los departamentos y tienen la responsabilidad de coordinar varios de ellos. No reporta a los departamentos funcionales que está coordinando. No tienen autoridad formal sobre los miembros del equipo. Los integradores necesitan que el personal cuente con habilidades excelentes. Tienen gran responsabilidad pero poca autoridad. Tienen que cruzar las fronteras entre departamentos y deberán ser capaces de mantener unida a la gente, conservar su confianza, confrontar los problemas y disputas en bien de la organización.
■ Equipos : Son fuerzas de tarea permanentes y a menudo se utilizan junto con un integrador de tiempo
completo. Se utilizan cuando las actividades entre los departamentos requieren una coordinación firme durante un período largo, como un plan a gran escala, una innovación importante o una línea nueva de producto.
- Equipo virtual : compuesto por miembros dispersos organizacional o geográficamente, vinculados de manera principal a través de tecnologías avanzadas de comunicación e información (Internet y software).
Todos estos mecanismos representan alternativas que los directivos pueden elegir para incrementar la
coordinación horizontal en cualquier organización. Los mecanismos de más alto nivel ofrecen capacidad de
información horizontal, aunque el coste para la organización en términos de tiempo y recursos humanos sea
mayor. Si la comunicación horizontal resulta insuficiente, los departamentos se encontrarán fuera de sincronía y no
podrán contribuir a las metas globales.
OPCIONES DE AGRUPAMIENTO DEPARTAMENTAL
El agrupamiento departamental tiene repercusiones sobre los empleados debido a que comparten supervisor y
tienen recursos comunes, son responsables de manera conjunta del desempeño y tienden a identificarse y a
colaborar entre sí.
■ Agrupamiento funcional : concentra a los empleados que desempeñan funciones o procesos de trabajo
similares o a quienes aportan conocimientos y habilidades similares.
■ Agrupamiento divisional : la gente está organizada de acuerdo con lo que la organización produce.
■ (^) Agrupamiento multienfoque : implica que una organización adopte dos alternativas de agrupamiento
simultáneo. También se llaman matriciales o híbridas.
■ Agrupamiento horizontal : los empleados están organizados en torno a procesos centrales de actividad, al
trabajo integral y a los flujos de material y de la información que proporcionan valor en forma directa a los clientes.
■ (^) Agrupamiento en red virtual : la organización se puede constituir en una agrupación de componentes
individuales conectados con libertad. Los departamentos son organizaciones separadas que están conectadas de forma electrónica para compartir la información. Los departamentos pueden estar dispersos en todo el mundo.
MÉTODOS DE DISEÑO ESTRUCTURAL
ESTRUCTURA FUNCIONAL
El factor que dicta la forma en que deben agruparse las actividades es la función común, desde los niveles más
bajos a los más altos de la organización.
Se consolidan todo el conocimiento y habilidades humanas referentes a actividades específicas, lo que ofrece una
profundidad de conocimiento valiosa para la organización.
Esta estructura es efectiva cuando la experiencia especializada es crucial para lograr las metas, cuando la
organización necesita ser controlada y coordinada a través de la jerarquía vertical y cuando la eficiencia es
importante.
■ Fortalezas:
- Promueve las economías de alcance dentro de las funciones.
- Promueve el desarrollo de habilidades especializadas en los empleados, ya que están expuestos a una
variedad de actividades funcionales dentro de sus propios departamentos.
- Permite a la organización lograr sus metas funcionales
- Es más adecuada con uno o pocos productos
■ Debilidades:
- Lenta respuesta ante los cambios del entorno que requieren que los departamentos estén coordinados. La
jerarquía vertical se sobrecarga, las decisiones se acumulan, y los altos directivos no responden con la suficiente velocidad.
