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Modelo y ejemplo de assesment area comercial
Tipo: Monografías, Ensayos
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Trabajo de grado para optar al titulo de Especialista en Desarrollo Humano en las Organizaciones
Asesor MARIA ELVIRA VILLAR DUARTE Psicológica
Chía, 15 de julio de 2008
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1.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 10 1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA 10 1.2 PLANTEAMIENTO O FORMULACION DEL PROBLEMA 10 1.11.3 JUSTIFICACIÓN Y DELIMITACION 10 1.3.1 Justificación 10 1.3.2 Delimitación 11 21.4 OBJETIVOS 12
1.4.1 Objetivo General 12 2)1.4.2 Objetivos específicos 12 1.5 TIPO DE INVESTIGACION 12 1.5.1 Validez de contenido 13 1.5.2 Confiabilidad 14 2.3.21.6 RECOLECCION DE LA INFORMACION 14
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2.2.1 Competencias 24 2.2.2 Elementos de un Assessment center 27 3.32.3 MARCO LEGAL 31
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4.3.3Tabla 1. Descripción del cargo y perfil de Asesor Comercial 39 Tabla 2. Ejercicios 42 Tabla 3. Estructura de medición 43 Tabla 4. Recursos 58
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Anexo A. Ejercicio de presentación 68 Anexo B. Material para el observador; formato de observación para el ejercicio de presentación 70 Anexo C. Material para el observador,formato de calificación de competencias para el ejercicio de presentación 72 Anexo D. Ejercicio de Simulación; Programación Agenda del Día 74 Anexo E. Material para el participante, condiciones para la programación agenda del día 76 Anexo F. Material para el participante, formato de diligenciamiento para la Agenda del día 78 Anego G. Material para el observador: formato de observación para la Actividad de agenda diaria 81 Anexo H. Material para el observador: formato de calificación de Competencias para el ejercicio de programación de agenda diaria 83 Anexo I. Ejercicio de simulación: cliente especial 86 Anexo J. Material para el participante: Condiciones del cliente especial 87 Anexo K. Material para el observador: Formato de observación para el Ejercicio del cliente especial 89 Anexo L. Material para el observador: formato de calificación de Competencias para actividad cliente especial 91 Anexo M. Formato de calificación de competencias técnicas 94 Anexo N. Formato de retroalimentación a candidatos evaluados en el Assessment Center 95
Esta investigación se realizó con el fin de diseñar un modelo de evaluación, eficiente para seleccionar al candidato más idóneo para el cargo de asesor comercial de Porvenir.
1.2 PLANTEAMIENTO O FORMULACION DEL PROBLEMA
1.11.3 JUSTIFICACIÓN Y DELIMITACION
1.3.1 Justificación. Este proyecto surge como una recomendación de varias empresas consultoras contratadas por Porvenir, las cuales analizaron todos los procesos del área comercial, lo cual incluyó la revisión del perfil del cargo de asesor comercial y su alineamiento con la estrategia del negocio.
Para analizar la alineación del perfil desde la perspectiva de productividad se dividieron los asesores en tres grupos: los de mayor productividad y mejores comisiones, los de productividad media y comisiones promedio y los de baja productividad y bajas comisiones, con el fin de evaluar las competencias de cada grupo.
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Con este análisis se encontró que las más productivas y de mejores comisiones tenían unas competencias específicas muy marcadas y que les generaban mayor éxito en su trabajo.
Al realizar una comparación de estas competencias con las que se estaban evaluando en el proceso de selección, se encontraron que algunas si estaban siendo evaluadas en el perfil del asesor comercial, pero otras no. Se le realizaron unos cambios al perfil del cargo de asesor comercial con las nuevas competencias a evaluar y de aquí surge la necesidad de buscar otro método de selección, aparte de la aplicación de las pruebas psicotécnicas y las entrevistas, que permita evaluar las competencias de los candidatos. Se sugirió entonces diseñar un modelo de Assessment Center para evidenciar en este las competencias requeridas para este cargo, lo cual beneficiará a Porvenir al obtener mayor información sobre el potencial de las personas que se postulan para este cargo, y así lograr contratar al personal que se ajuste al perfil buscado.
Todo lo anterior conllevara a incrementar la productividad de la compañía y la competitividad en el sector, y permitirá que las personas seleccionadas se puedan ajustar mejor a las exigencias del cargo y a los posibles cambios en el mercado.
1.3.2 Delimitación. Este proyecto busca diseñar un modelo de Assessment Center, para los asesores comerciales de Porvenir, que permita evidenciar los comportamientos claves y predictores del éxito, esta herramienta recrea situaciones que enfrenta a diario este cargo.
Este modelo se desarrolló diseñando una serie de ejercicios, los cuáles permiten simular las situaciones diarias reales a las que se enfrentan actualmente los asesores comerciales ante las cuales se deberán enfrentar los aspirantes al cargó de asesor comercial, con el fin de identificar a través de sus
cargo de asesor comercial y las situaciones a las que se encuentra expuesto y las entrevistas a profundidad (entrevistas a Director Comercial y Asesor Comercial), las cuales fueron de tipo personal, no estructuradas y directivas en la que el entrevistador , sondeaba a un solo entrevistado a fin de descubrir las motivaciones, competencias, creencias, actitudes y sentimientos ocultos sobre una situación que se presento en su labor diaria como asesor comercial, en estas entrevistas se alentó al entrevistado para que expresara con toda libertad sus ideas.
Para este Modelo de Assessment Center se realizó una validación de Contenido y de Confiabilidad, para posteriormente aplicarlo a una prueba piloto.
1.5.1 Validez de contenido. Con el fin de evaluar el grado de validez del Assessment Center en la aplicación de la prueba piloto, se estableció la validez de contenido con la cual se garantizó que el Modelo de Assessment Center para la selección de asesores comerciales de Porvenir constituye una muestra adecuada y representativa del contenido (Competencias) que éste pretendía evaluar.
Por lo anterior se utilizó como método de Evaluación el recurso de Expertos, el cual consistió en un panel de expertos, antes de la aplicación de la prueba piloto para que hicieran los aportes necesarios a la investigación y se verificará si la construcción y el contenido de los instrumentos, se ajustaba al estudio planteado, este panel estaba conformado por la directora de Selección y su equipo de psicólogos de Porvenir, en donde se revisaron todos las partes que conformarían el Assessment center y en especial los ejercicios de simulación, verificando para cada una de las actividades, los comportamientos o competencias que serian evaluados y los niveles de competencias que debían evidenciar los participantes para aprobar el proceso de selección, adicional y con este método se logro establecer que el modelo de Assessment Center es una evaluación valida que
permite predecir en los candidatos seleccionados, que cuentan con las competencias que les permitirán ser exitosos en el cargo de Asesor Comercial. También los ejercicios de simulación fueron analizados con el Gerente Comercial, Directores y asesores, para validar el lenguaje que se estaba utilizando, con el fin de evitar confusiones a la hora de la aplicación de la prueba Piloto.
1.5.2 Confiabilidad. La confiabilidad del modelo de Assessment Center, se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo proceso de Selección, produce iguales resultados.
Pese a que no es el alcance de este estudio, el Modelo de Assessment center se ha aplicado en cuatro oportunidades para la selección de Asesores Comerciales el cual ha sido bastante exitoso, y es considerado por la Compañía y por la dirección de Selección como un modelo confiable para realizar este proceso de selección.
Para buscar que el Assessment Center fuera confiable se realizo una prueba piloto y después de la aplicación de esta, se realizaron algunos ajustes para las siguientes aplicaciones. El principal cambio realizado fue en el ejercicio de Presentación.
2.3.21.6 RECOLECCION DE LA INFORMACION
•− Fuentes Primarias. La información para diseñar el modelo del Assessment center fue recogida en la fase de preparación.
•− Fuentes Secundarias. Fue necesario tener un soporte académico para obtener, los conceptos, la metodología de aplicación y orientar los análisis. También se considerarán fuentes alternativas de información, el analisis de articulos de revistas especializadas en competencias, libros de Assessment
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Los procesos de globalización, los acelerados cambios tecnológicos y las crecientes demandas de calidad, han influido en las empresas, quienes buscan adaptarse y en ocasiones anticiparse a los cambios del entorno, mediante la planeación y búsqueda de mejores prácticas, creando nuevas estrategias corporativas que les permitan sobresalir en un entorno turbulento que exige un incremento de la productividad y la competitividad.
Por lo anterior Porvenir, se vio en la necesidad de certificarse en el sistema de gestión de calidad ISO 9001: 2000, y esto lo llevo a que se implementara a nivel organizacional un sistema de competencias laborales, como la forma de gestionar el talento humano.
Es así como Porvenir y otras organizaciones han cambiado sus objetivos y finalidades y han empezado a ver la importancia de que su principal fuente de ventaja competitiva es su talento humano y la forma de cómo optimizarlo, ya sea del personal vinculado o por vincular.
En la actualidad las Compañías han comenzado a centrar sus esfuerzos en el fortalecimiento de su capital humano, generando espacios que permitan un mejor clima laboral y como resultado de este la mayor participación de sus empleados, con proyectos innovadores, creativos y de mejoramiento, por esto deben contar con personal idóneo que este dispuesto a unir esfuerzos para alcanzar el plan estratégico trazado, por esto las empresas se encuentran en la aplicación de un sistema de gestión por competencias como una estrategia para seleccionar su
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talento humano e impulsar la formación que les permita lograr un equilibrio entre lo que necesita la organización y sus colaboradores.
2.1.1 Competencias. ¿Cuales son los orígenes de las competencias?; ya que pareciera que fuera una reciente aparición? Desde el año 1973 fue cuando se le encomendó a David McClelland, Profesor de Harvard que detectara las características presentes en las personas a seleccionar, que podrían predecir el éxito de su desempeño laboral; este estudio comprobó que el buen rendimiento esta mas ligado a las características presentes de la persona que a los conocimientos académicos.^1
De los resultados encontrados por McClelland lo condujeron a buscar otras variables a las que llamo competencias de las cuales hoy en día se encuentran muchas definiciones, entre las mas destacadas se encuentran la de Boyatzis (1982) en la cual afirma que” las competencias son las características subyacentes en una persona que esta causalmente relacionadas con un desempeño efectivo o superior”.^2
1.− Son características permanentes de las personas
Del análisis de estas definiciones y de otros autores, es posible deducir que las competencias:
2.− Se manifiestan al ejecutar una tarea o un trabajo 3.− Están relacionadas con la ejecución exitosa de una actividad 4.− Tienen una relación causal con el rendimiento laboral 5.− Se pueden generalizar a mas de una actividad
(^1) RECURSOS HUMANOS. Citado el 3 de mayo de 2008, disponible en:
(^2) VARELA, Otmar. Competencias y desempeño humano: Mito o realidad. Revista latinoamericana de Administración No 30, Pág. 98-99.
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métodos más dinámicos y precisos que permitan evaluar la forma en que una persona se comportará en un cargo y a esto se le llama Assessment Center o centros de evaluación y con este modelo se busca simulando situaciones de contextos laborales, la posibilidad de predecir el desempeño de los candidatos en un rol en especifico.
Al revisar las investigaciones sobre la aplicación de los modelos de competencias en las organizaciones y su efectividad, se encontró en la encuesta de la asociación americana de compensación de 1996, que el 80% de las empresas estaudinenses utilizan modelos de competencias (Schippman y otros, 2000). Gran parte de esas empresas pertenecen a la lista de las 500 empresas más grandes de la revista Fortune.^3
Según Otmar Várela (2003) la aplicación del modelo de competencias trae ciertos beneficios a las organizaciones como son:^4
1.− Mejoran el desempeño individual en la organización: Según Boyatzis(1982) las competencias son causales del desempeño individual, pero en la actualidad hay muy pocas evidencias empíricas que permitan sustentar que las competencias se relacionan con el desempeño humano.
2.− Vinculan al individuo con las metas de la organización: al revisar los artículos que sugieren que el desarrollo de las competencias humanas conlleva a un mejor desempeño en toda la organización, se encuentra una afirmación que permiten deducir que estas tiene fundamento y es la de Resourse Based View quien supone” que los recursos únicos y valiosos de una organización son su
(^3) OTMAR, Varela. Competencias y desempeño humano: Mito o realidad. Revista latinoamericana de Administración No 30. p. 97. 4 OTMAR, Varela, Competencias y desempeño humano: Mito o realidad. Revista latinoamericana de Administración No 30. p. 100.
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fuente de fortaleza y competitividad. Así una compañía será exitosa en la medida que cuente con recursos de difícil imitación y que generen valor para sus consumidores” de esta manera las organizaciones que implementen un modelo de competencias para vincular a un individuo con el desempeño de la organización debe centrar su análisis en aquellos puestos de trabajo que contienen los procesos que hacen competitiva a la organización.
3.− Sirven de mapa para el desarrollo de los individuos: Esta es una de las principales ventajas de la aplicación de un modelo de competencias, ya que con estas se puede evaluar el estándar que debe alcanzar el empleado a fin de mejorar su desempeño y al realizar esta medida y encontrar que no es satisfactorio se pueden identificar brechas, que el empleado debe cerrar y que este se convierte en su mapa de formación.
2.1.2 Antecedentes de los Centros de Evaluación o ASSESSMENT CENTER. Los centros de evaluación surgieron de la necesidad que existía en la segunda guerra mundial de seleccionar al personal de alto rango militar con gran capacidad estratégica, sobre quienes depositar responsabilidades directas en la situación bélica que se vivía en este momento.^5
Durante la primera guerra y segunda guerra mundial unos psicólogos, iniciaron programas para identificar, mediante ejercicios de simulación, el potencial de carrera en profesionales entrenados, estudiantes graduados y candidatos oficiales, de esta manera los seleccionaban y los observaban durante varias actividades: manejo de armas, seguimiento a instrucciones, transmisión de ordenes etc., los que mostraban mejor desempeño en estas actividades eran las personas que conformaban los grupos elites.^6
(^5) GRADOS, Jaime, Centros de evaluación. (Assment Center) Pág. 4 (^6) Ibid., p. 5
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