BBVA Caso 16, Apuntes de Administración de Empresas

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BBVA, la fusión del

Banco Bilbao Vizcaya

con Argentaria

Caso 16: Dirección Estratégica

Victoria Falomir, Pablo Montesinos y Marta González

Introducción:

BBVA es un grupo multinacional líder que ofrece servicios financieros en más de 30 países y a 53 millones de clientes en todo el mundo. BBVA cuenta con un modelo de hacer banca basado en cuatro pilares que nos hace diferentes:

• Un modelo de portfolio diversificado y equilibrado, en término de geografías, negocios y clientes, con posición de liderazgo en las franquicias en las que estamos presentes.
• Modelo de negocio centrado en el cliente, con unos modelos de distribución líderes en eficiencia y muy apalancados en la innovación y la tecnología.
• Modelo de gestión caracterizado por dos principios inherentes a BBVA: prudencia y anticipación.
• Un modelo de gobierno inspirado en la integridad y transparencia, que busca generar el máximo valor para el accionista.

La combinación de estos cuatro pilares genera dos fuentes de ventaja competitiva: recurrencia de resultados en cualquier entorno y una fortaleza estructural diferencial.

El Grupo tiene una sólida posición de liderazgo en el mercado español, donde nació hace más de 150 años. Además, cuenta con franquicias líderes en América del Sur; es la primera entidad financiera en México; uno de los 15 mayores bancos de Estados Unidos, donde cuenta con una franquicia líder en la región del Sunbelt, y dispone de participaciones estratégicas en Turquía y China. Hoy, BBVA emplea a más de 115. personas en todo el mundo y tiene más de un millón de accionistas. BBVA define su visión como empresa con una idea: Trabajamos por un futuro mejor para las personas. Trabajamos para construir relaciones duraderas con nuestros clientes y aportar el máximo valor posible, tanto a nuestros grupos de interés como a la sociedad en general, con proyectos como la educación, el emprendimiento social, la investigación y la cultura. Todo ello, con la máxima integridad y transparencia.

Pregunta 1: Analice los motivos que justifican la fusión de los bancos Bilbao Vizcaya y Argentaria.

El principal motivo por el cual se justificaba la fusión de los bancos Bilbao Vizcaya y Argentaria se basaba en la necesidad de aumentar la dimensión y su presencia en el mundo, así como en conseguir el suficiente tamaño para poder competir tanto a nivel nacional, principalmente con su gran rival el Banco Santander Hispano (BSCH), como a nivel internacional, especialmente en Latinoamérica y en Europa, con el ambicioso fin de “ser el banco más rentable del mundo”.

Por otro lado, se pretendía, además, convertirse en un referente tecnológico para las entidades financieras y conseguir: capacidad para generar resultados en el futuro, una sólida base patrimonial y confianza en una gran base de accionistas.

4. Todos bajo el mismo techo lo antes posible para garantizar la unidad de mando y la coordinación
5. Selección de alternativas por criterios técnicos y profesionales
6. Identificación y evaluación de los riesgos asociados a cada decisión
7. Ejecución de las decisiones por los responsables de las áreas competentes
8. Concentración de la visión y el control general del proceso en el área de integración, para asegurar la coherencia de las decisiones y la consecución de los objetivos
9. La integración se plantea como una oportunidad para crear una entidad más eficiente y mejor, con nuevos modelos para hacer banca
10. Comunicación interna (herramienta para involucrar al personal) y externa (con el objetivo de hacer público el avance del proceso y traducirlo a valor de la empresa) como elementos críticos del proceso

• Se formó un Comité de Integración para asegurar el cumplimiento de estos principios y supervisar la evolución de la fusión en su primera etapa.
• Se homogeneizó, en la medida de lo posible, la retribución de las dos plantillas estableciendo criterios técnicos y profesionales de manera objetiva en el ámbito de los RR.HH.

A pesar de estas medidas, el ajuste organizativo vendría a producirse más a largo plazo. Tras una serie de conflictos, escándalos y cambios en la cúpula directiva, la entidad se quedó bajo el mando de un solo Presidente, Francisco González, que cambió la orientación de la empresa, y la visión estratégica (banca basada más en los clientes que en los productos), para impulsar un cambio cultural. Estos y otros cambios que introdujo (reforma del Código del Buen Comercio, nuevo Estatuto del Consejero, redacción del Código de Conducta, un plan de responsabilidad social, etc.) ayudaron a hacer de la entidad un grupo más acorde con los cambios sociales. Estas últimas medidas son las que más ayudaron a integrar ambos sistemas organizativos y culturales, impedido en un primer momento por las discrepancias de los dos presidentes.

Organigrama: con un 65% de directivos provenientes del BBV lo que parecía ser un síntoma de dominio de su cultura. Nueva estrategia basada más en la banca de clientes que en la de productos. Su idea era segmentar los clientes para ofrecerles los servicios y productos acordes con sus necesidades y así ganar cuota de mercado. Se llevaron a cabo dos actuaciones un nuevo modelo comercial que son los servicios financieros

personales y una gran campaña publicitaria con el eslogan adelante. Se realizó una reforma del código del buen gobierno corporativo y se elaboró un código de conducta para establecer las bases del comportamiento ético y la integridad profesional y personal como principios del ejercicio de la actividad de todos sus empleados.

Pregunta 3: Analice la problemática específica a la fusión en lo referente a la integración de los sistemas técnicos y operativos de ambos bancos y a la defensa de la competencia.

Cuando las entidades BBV y Argentaria realizaron su fusión tuvieron en cuenta los problemas que aparecían tanto a nivel técnico como operativo.

Por un lado tuvieron que solventar el problema de la red de oficinas ya que algunas de ellas estaban ubicadas en zonas muy próximas unas a otras, lo cual dificultaba la distribución óptima de las mismas; este problema se fue solventando con la reubicación de algunas de ellas e incluso con la venta de algunos locales más pequeños para financiar la compra de locales mayores que permitieran abarcar una sucursal de la nueva entidad.

Por otro lado apareció un serio problema con las plantillas de trabajadores, debido fundamentalmente a dos motivos: los salarios era muy dispares entre categorías similares en las distintas entidades lo cual dificultaba enormemente su unificación; por otro lado, la existencia de un elevado número de directivos complicaban el diseño de la cúpula directiva y del organigrama en general. Este problema se solvento con varias medidas: se propusieron 5000 prejubilaciones que suponían una reducción del 15% de la plantilla (elevado ahorro de cara al futuro) y se comprometieron a entregar a cada empleado un número de acciones en relación a su sueldo y a su categoría profesional, siendo el mínimo establecido en 110 acciones que equivalían a unos 500€.

Por último se encontraron con el problema de la tecnología y del uso de la marca. Para solucionar este conflicto se decidió diseñar todas las sucursales de la entidad bajo la enseña de “Oficina 2000” con lo que se pretendía hacer llegar a los clientes que la entidad estaba a la vanguardia en tecnología y nuevas formas de comunicación como la banca online.

También tuvieron que unificar los sistemas operativos y de control interno para conseguir un único sistema informático que contuviera toda la información requerida por usuarios y trabajadores de la nueva entidad. Para facilitar esa integración se habilitaron jornadas de formación y de integración entre los trabajadores y directivos de las dos empresas participantes en la fusión.

• Diversificación, muestra de la consecución de este objetivo es la sentencia del tribunal de defensa de la competencia, dada la amplia gama de empresas participadas por ambos bancos antes de la fusión, por lo que el TDC emite una sentencia que el BBVA cumple.
• Bajo perfil de riesgo, se puede ver por su comportamiento en respecto a los índices de referencia, menos el Ibex35, su comportamiento menos pronunciado que éstos indica un coeficiente de volatilidad menor que la unidad, por lo que sus títulos tienen un carácter defensivo.

Por tanto podemos afirmar que el BBVA ha cumplido en general los objetivos que se marcó antes de la fusión, aunque más tarde de lo que quizás se esperaba en un principio.