Caso Google, Apuntes de Administración de Empresas

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ÍNDICE

· Introducción de la empresa

- Google y su

fundación....................................................................................... 3

· Cuestiones del libro

- ¿A qué partes fundamentales de la organización, según el

esquema de Mintzberg, hace referencia el

caso?.................................................................... 4

- ¿Con qué tipo de estructura organizativa encajaría

Google?............................ 5

- En las organizaciones tradicionales el acceso a la información se

encuentra muy restringido, asociándolo con el poder. En Google, ocurre todo lo

contrario, pero esto ¿es una ventaja o un inconveniente? ¿No resulta excesivo,

casi sectario, el control social existente a través del Groupware sobre los

miembros de la

organización?.............................................................................................. 6

En lo que respecta a Google, según este esquema, se puede decir que el ápice estratégico no es uno de los pilares fundamentales de la empresa, ya que el ápice estratégico se refiere a los altos ejecutivos de la corporación y lo que busca Google es crear un modelo jerárquico prácticamente horizontal. Tampoco se puede afirmar que una de las partes fundamentales de la empresa sea la tecnoestructura, ya que normalmente esta está formada por personal que ayuda de manera profesional a la empresa, personas altamente cualificadas aunque no tienen autoridad dentro de la empresa. La tecnoestructura en Google no está muy presente ya que se quieren eliminar gastos innecesarios y el personal de Google está altamente cualificado para desarrollar las funciones que la tecnoestructura realiza de forma habitual en el resto de empresas. Por tanto, se puede afirmar que Google es una empresa caracterizada por la inexistencia de burocracia y tecnoestructura, gracias a sus herramientas de comunicación.

Según Mintzberg el núcleo de operaciones abarca todos los miembros que realizan trabajo directamente relacionado con la producción y comercialización de productos y la prestación de servicios. Podemos afirmar que en el caso de Google, este núcleo es el motor principal de la empresa Google asigna a cada superior un grupo reducido (aproximadamente 5 personas por equipo), lo que aporta a la empresa una mayor flexibilidad y control de los mismos. Implantó un modelo de negocio que no hiciera necesario apenas mandos intermedios, posible gracias a la formación de estos grupos y favoreciendo el logro de los objetivos. La estructura de grupos pequeños no es algo exclusivo de Google pero aquí ha funcionado porque el entorno y la ecología que han diseñado en la empresa les permite desarrollarse.

Según el modelo de Minztberg, la línea media es la unión entre el ápice estratégico y el núcleo de operaciones. Su función es controlar a los subordinados y se ocupan de la recopilación de información entre el núcleo de operaciones y el ápice estratégico para transmitirla de manera ascendente y descendente. Desempeñan los roles de director general pero dentro de un departamento. A diferencias del resto de empresas, en Google, no es necesaria apenas la línea media.

Por último, el Staff de apoyo, está generalmente formado por personal poco cualificado cuya función es apoyar a la empresa fuera del flujo de la actividad principal de ésta. Respecto a Google este aspecto no es distinto al resto de empresas que podamos analizar. Aunque no es una parte extremadamente importante si que está muy presente en el funcionamiento de la entidad, ya que ayuda al desarrollo de las relaciones interpersonales y a que los empleados se sientan a gusto dentro de su lugar de trabajo, poniendo a disposición de los mismos diversos servicios gratuitos para que puedan hacer uso y disfrute de ellos. Esto se ve presente en el personal que trabaja en las cafeterías, restaurantes, salas de masajes, gimnasio, personal de limpieza, etc...

- ¿Con qué tipo de estructura organizativa encajaría Google?

Respecto a esta cuestión podríamos decir que Google no tiene unas líneas jerárquicas definidas de forma clara, lo que ellos mismos denominan “caos organizado”. Es complicado encasillar a Google en una de las estructuras básicas de la organización de la empresa. Pero teniendo en cuenta todas sus características, podemos afirmar que pertenece a la organización “hipertexto”, que vamos a proceder a explicar:

La organización hipertexto hace referencia a la importancia estratégica de la innovación, del aprendizaje organizativo y de la creación de nuevos conocimientos para lograr ventajas competitivas en entornos cada vez más globalizados, dinámicos y complejos. Su configuración

debe permitir la creación, transferencia y almacenamiento de nuevo conocimiento y aprendizaje en todos sus niveles, trabajadores y ámbitos de actuación. Así el diseño de los puestos de trabajo, los mecanismos de coordinación o la agrupación de unidades organizativas estará guiado bajo la máxima del aprendizaje organizativo. En esta estructura coexisten 3 capas organizativas distintas:

- La primera capa consiste en la formación de equipos de proyecto que promueven el desarrollo de productos y servicios innovadores adaptados al cliente que favorecen la creación de conocimiento en la organización. Si nos centramos en Google podemos destacar que toda su organización se basa en la formación de pequeños grupos, a cargo de un jefe de equipo, que disponen de gran autonomía y polivalencia, que tienen unos objetivos y plazos temporales concretos. Utilizan recursos comunes y tienen a su disposición una herramienta denominada Groupware que les permite comunicarse para compartir e intercambiar idea de sus proyectos e ideas. Dentro de la empresa cada ingeniero dispone del 20 % de su jornada laboral para desarrollar proyectos más especulativos que realmente les motiven para que sientan que sus proyectos tienen valor dentro de la empresa. - La segunda capa es la estructura más formal o burocrática de la organización, ya que sigue los criterios tradicionales para la agrupación de unidades organizativas o departamentalización, lo que se denomina como sistema de negocios. - La tercera capa denominada base de conocimiento, es aquella capa de organización donde se almacena el conocimiento clave que se ha generado en las dos capas anteriores.

La organización hipertexto resuelve los problemas de la adhocracia potenciando sus elementos positivos, ya que permite una gran rapidez de respuesta ante cambios imprevistos, y también al trabajar en equipos de proyectos para un mismo cliente se permite innovar para ellos o, para la propia empresa, al mismo tiempo resuelve el problema de aprovechamiento de la información al crear una base de información de conocimientos que va a almacenar todas aquella información que posteriormente puede ser de utilidad. Se podría decir que el modelo hipertexto es un modelo adhocrático llevado al extremo, ya que posee una elevada especialización horizontal, pues cada puesto requiere de unos amplios conocimientos que desarrolla el personal, el cual debe estar altamente cualificado.

- En las organizaciones tradicionales el acceso a la información se encuentra muy restringido, asociándolo con el poder. En Google, ocurre todo lo contrario, pero esto ¿es una ventaja o un inconveniente? ¿No resulta excesivo, casi sectario, el control social existente a través del Groupware sobre los miembros de la organización?

En Google, la información es accesible para todos los miembros de la empresa. A través de la intranet (red interna) Groupware, a la que llaman cariñosamente MOMA (Museum of Modern Art de Nueva York, mundialmente conocido por su riqueza cultural y por su afán innovador), se pueden observar las diversas competencias y experiencias de cada persona; así como información sobre las ventas en tiempo real o el avance de los proyectos de la empresa. Gracias a esto es posible realizar una perfecta sincronización de las tareas de los empleados atendiendo tanto a las expectativas de la empresa como con las demás trabajadores, sin que esto suponga la intervención de ningún modelo jerárquico. Al no participar la jerarquía, se eliminan los controles y la lentitud que aparecen en las organizaciones clásicas, lo que supondría una ventaja. Ésta supresión de la jerarquía fue denominada por Hayek y Polany como “orden