Caso iberdrola, Apuntes de Ingeniería Infórmatica

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Peter Lacy

Responsable del área de Sostenibilidad de Accenture para Europa, África y América Latina.

Matías Alonso

Socio responsable de Recursos Naturales, Energía y Utilities de Accenture para SPAI (Spain, Portugal, Africa & Israel).

John Glen

Senior manager de investigación del Accenture Institute for High Performance.

Caso Iberdrola:

la sostenibilidad

como estrategia

competitiva

En los ocho años transcurridos desde su nombramiento como consejero delegado,

Ignacio Sánchez Galán ha impulsado la revolución de la energía limpia en Iberdrola,

posicionando a la compañía eléctrica española como agente destacado en el nuevo e

incierto mundo de la energía sostenible. En 2001 Galán identificó una necesidad

insatisfecha de inversión energética en España y en el extranjero, e inició una

ambiciosa estrategia para convertir a Iberdrola en uno de los principales proveedores

globales de nuevas soluciones energéticas. La empresa ha llevado a la práctica su

estrategia de forma notable, realizando una cuantiosa inversión en energía eólica,

cultivando una diversa cartera de energía limpia y renovable, y aumentando el

tamaño de su plantilla, que ha pasado de 9.600 empleados en 2001 a 33.000 en

2009. Iberdrola, que en la actualidad opera en cuarenta países, se ha convertido en

el líder mundial en energía eólica y en referente de la responsabilidad

medioambiental en el sector global de la energía eléctrica.

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cimiento de las operaciones tradicionales de la empresa y de nuevos mercados. Adoptar nuevas tecnologías an- ticipándose a la curva es esencial para la estrategia, del mismo modo que lo es el mantenimiento de un com- promiso con los objetivos a largo plazo, a pesar de que

la rentabilidad de algunas de las inversiones está llegan- do de manera lenta. “Por este motivo, la mentalidad es- tratégica es mucho más importante que la repercusión a corto plazo en las cifras”, afirma Pedro Azagra, direc- tor de desarrollo.

Distribución de las responsabilidades medioambientales en Iberdrola

Cuadro 1

Nivel 1

Nivel 1

Funciones

Nivel

Organización medioambiental

Estructuras de coordinación

Estrategia, política, organización medioambiental, grupo

Propuesta de política, operaciones y orientaciones de sistema, mejores prácticas

Aspectos jurídicos, objetivos, planes… Funciones operativas

Responsabilidades en instalaciones

Comités directivos

Comités medioambientales

grupos de trabajo medioambiental

Comités medioambientales específicos por áreas

división de calidad y medio ambiente

Nivel 2

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 3

Nivel 4

Nivel 4

Fuente: recopilado de documentos de la sociedad.

Alta dirección

Actividad liberalizada y medio ambiente

Actividad regulada y medio ambiente

Energía renovable y medio ambiente

Recursos organizativos y medio ambiente

otras áreas y medio ambiente

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El liderazgo de Galán ha galvanizado una transfor- mación cultural en Iberdrola. “Entiende realmente el concepto de sostenibilidad. Cree firmemente que de- bemos cubrir nuestras necesidades, que no tenemos que reducir el grado de comodidad y servicio que ofre- cemos a la sociedad, pero que, al mismo tiempo, es ne- cesario conservar el entorno o mejorarlo para nuestros hijos y los hijos de nuestros hijos”, afirma José Luis del Valle, director de estrategia. En la actualidad, los em- pleados de todos los niveles de la empresa son respon- sables de la ejecución de la visión estratégica, y un nú- mero considerable de los empleados se dedica a jorna- da parcial o completa a cuestiones medioambientales (véase el cuadro 1). Si bien la responsabilidad se com- parte en toda la empresa, la política medioambiental y los objetivos de rendimiento están centralizados, lo cual, en opinión de Fernández, proporciona una ven- taja a Iberdrola. “Como aspiramos a alcanzar los mis- mos objetivos, es esencial que también compartamos

los mismos KPI (indicadores esenciales del rendimien- to) –asegura–. Tenemos un sistema que nos permite medir nuestros progresos respecto a nuestros objeti- vos estratégicos y que nos orienta en nuestro proceso de mejora continua”. Iberdrola mide su rendimiento en relación con va- rios parámetros de referencia, principalmente su plan estratégico y diversos índices de mercado, que sirven como mediciones para evaluar los progresos. “Cree- mos firmemente en el valor que ofrecen los índices pa- ra Iberdrola. Se trata de una medición pública de nues- tro rendimiento y también de una útil evaluación com- parativa respecto a las mejores prácticas de otros sec- tores y lugares, lo cual representa posibles oportuni- dades que se pueden aprovechar”, explica Fernández. Lograr el liderazgo en el Índice de Sostenibilidad Dow

Jones es una de sus mayores prioridades, por lo que un comité interno de la empresa lleva a cabo el segui- miento de los progresos en éste y otros índices. Otro elemento esencial de la estrategia de Iberdrola consiste en aprovechar la reputación de la empresa co- mo líder en materia de sostenibilidad para influir sobre los interesados de diversos mercados de explotación, tal como describe Azagra: “Comunicamos bien nues- tro trabajo en materia de sostenibilidad porque tene- mos cosas que decir. Existen formas sencillas de comu- nicar a los mercados que ‘Estamos muy comprometi- dos con la sostenibilidad’ y éstas van cambiando a lo largo de los años. Antes solíamos elaborar un prolijo informe en papel sobre sostenibilidad que ninguna otra organización realizaba; ahora lo estamos trasladando a formato digital para reducir el consumo de papel. Sin embargo, el simple hecho de contar lo que estamos ha- ciendo en materia de sostenibilidad es importante, es- pecialmente teniendo en cuenta la amplia atención que la Administración Pública presta a la energía ecológica y a los objetivos renovables. Creo que la manera de co- municar los mensajes es tan importante como su con- tenido”. La comunicación de Iberdrola con todos los grupos de interés, especialmente con las autoridades, es funda- mental, ya que la política energética podría aumentar –o reducir– la futura rentabilidad de las tecnologías lim- pias y renovables. La compañía opina que participar en las políticas públicas aumenta su diferenciación frente a los competidores: aunque los espinosos cambios de la legislación pueden añadir complejidad a los diferentes entornos operativos, las empresas preparadas para cum- plir con los requisitos contarán con una ventaja consi- derable. Del Valle lo explica: “¿Electricidad subvencio- nada? ¿Ausencia de competencia? Para las compañías que realmente piensan que pueden hacer mejor las co- sas, eso no tiene ningún sentido. Si se establece una ta- rifa subvencionada, la energía no se aprovecha como debería, además de que no existe competencia ni inno- vación. A esto hay que añadir que, cuando el consumi- dor tiene que pagar el coste real de las cosas, puede adoptar la decisión de reducir su uso. Creo que ésta ha sido la principal lucha que ha liderado Iberdrola a lo lar- go de los últimos años”. A la hora de prepararse para aprovechar las ventajas de la liberalización en algunos mercados y el aumento de la regulación en otros, Iberdrola se guía por su plan estratégico 2008-2010, aprobado por el consejo de ad- ministración en octubre de 2007. El ambicioso plan as- pira a invertir más de 17.800 millones de euros en cre- cimiento orgánico y 6.400 millones de euros en tran-

Iberdrola mide su rendimiento

en relación con varios parámetros de referencia, principalmente su plan estratégico y diversos índices de mercado, que sirven como mediciones para evaluar los progresos

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“Líder empresarial del año por la Cámara de Comercio España-Estados Unidos”. A la conclusión del ejercicio fiscal 2008, los beneficios netos habían aumentado un 21,5%, hasta alcanzar los 2.300 millones de euros.

El perfil de alto rendimiento de Iberdrola

En sólo ocho años, el enfoque estratégico de Iberdrola centrado en la sostenibilidad ha transformado la com- pañía. De hecho, su estrategia de sostenibilidad incor- pora los cinco elementos del esquema que Accenture utiliza para las empresas de alto rendimiento: creci- miento, rentabilidad, posicionamiento, consistencia y longevidad. Esta estrategia impulsa el crecimiento mediante la expansión orgánica en España y en el extranjero, gracias a las adquisiciones de empresas de mentalidad afín que cuenten con activos que complementen la cartera de Iberdrola, y por medio de inversiones en nuevas tecno- logías que amplíen su capacidad para satisfacer las ne- cesidades de clientes diversos. La rentabilidad se hace patente a través del rendi- miento de la inversión realizada por la compañía en tec- nologías limpias y renovables –especialmente en ener- gía eólica– y del incremento de la cuota de energía ge- nerada a partir de fuentes eficientes. En su condición de productora de energía más lim- pia de Europa, Iberdrola se está posicionando como lí- der comprometido y creíble en el mercado global de la energía, con lo que ha creado una reserva de capital de reputación que aprovecha para lograr la colaboración y el interés de las autoridades y del resto de los grupos de interesados. La empresa refuerza continuamente su posición a través de inversiones en energía eólica y en otras energías renovables.

Para lograr la consistencia de su enfoque centrado en la sostenibilidad, la compañía constituyó Iberdrola Re- novables, una empresa independiente totalmente cen- trada en las energías limpias. También ha logrado esa consistencia manteniendo de forma continuada el lide- razgo en el Dow Jones Sustainability Index y reforzan- do la mentalidad de sostenibilidad en todos los niveles de la empresa. La longevidad del enfoque y de las inversiones cen- tradas en la sostenibilidad que ha llevado a cabo Iber- drola queda respaldada por la participación estratégica de grupos de interesados con perspectivas diversas, co- mo pueden ser las ONG ecologistas y las autoridades. Gracias a la oferta de avanzadas prestaciones laborales y sociales a sus empleados, la organización también ha conseguido mantener una responsabilidad y una soli- dez en los aspectos sociales que nacen en su interior y se proyectan hacia fuera.

Crecimiento La estrategia de sostenibilidad de Iberdrola ha impulsa- do el crecimiento mediante la modernización de las efi- ciencias tecnológicas de los activos existentes, la diver- sificación de su cartera de fuentes de energía y la expan- sión hacia nuevos mercados geográficos. Este creci- miento por Europa Occidental y Estados Unidos se ha acelerado mediante la adquisición de empresas que con- taban con interesantes activos de energías limpias y re- novables, entre las que destaca especialmente la de Sco- ttish Power en 2007 y la de Energy East en 2008. A la hora de valorar los objetivos de compra no sólo se tie- nen en cuenta las operaciones existentes, sino también la cartera de licencias para futuras construcciones. “En cuanto llevamos a cabo una adquisición, queremos em- pezar a construir en esos lugares –afirma Azagra–. De- seamos ayudar a la Administración Pública a alcanzar sus objetivos respecto a las energías renovables, o bien agilizar las licencias que estén todavía pendientes, de manera que en cuanto cerramos el acuerdo nos pone- mos manos a la obra”. La compañía busca también coincidencias culturales y estratégicas que encajen bien con los objetivos de ne- gocio ya existentes, como ocurrió en el caso de Scottish Power. “Scottish Power estaba en sintonía con nuestras propias creencias respecto al futuro de las renovables”, afirma Benito Vera, director de análisis estratégico de Iberdrola. De hecho, tenía una cartera de activos, como inversiones en energía eólica en el Reino Unido y Esta- dos Unidos, a través de los cuales Iberdrola pudo am- pliar su negocio de renovables. “Fue una integración bastante sencilla –señala Azagra–, ya que los activos de

Gracias a la oferta de avanzadas prestaciones laborales y sociales a sus empleados, la organización también ha conseguido mantener una responsabilidad y una solidez en los aspectos sociales que nacen en su interior y se proyectan hacia fuera

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Scottish Power realmente coincidían con lo que tenía- mos en España y en otros lugares del mundo”. El temprano interés demostrado por Scottish Power respecto a la sostenibilidad encajaba de forma natural con la cultura de Iberdrola. En 1999, la compañía esco- cesa ya había establecido principios y objetivos me- dioambientales, y gestionaba con gran atención la utili- zación de agua, las actividades relacionadas con los re- siduos, el impacto en el hábitat y las relaciones con los grupos de interesados locales. “Gran parte de nuestro enfoque consiste en actuar como una empresa de con- fianza y buena ciudadana en todo lo que hacemos”, afir- ma Gordon McGregor, director de energía y medio am- biente de Scottish Power. “Nos agradó convertirnos en parte de Iberdrola porque tenía una cultura y una ética muy parecidas a las nuestras –prosigue–. Además, se planteaba desafíos estratégicos similares desde el pun- to de vista de la introducción en nuevos mercados y va- loraba la sostenibilidad en igual medida que nosotros”. Según McGregor, la unión con Iberdrola “mejoró y re- forzó” el enfoque centrado en la sostenibilidad de Sco- ttish Power y amplió su dimensión internacional. “So- mos una compañía mucho más concienciada –afirma McGregor–. Han aprovechado lo que teníamos y se han basado en ello, en lugar de reducirlo”. Para ambas organizaciones, la inversión en sostenibi- lidad es el siguiente paso natural y una maniobra estra- tégica inteligente. Ha aportado ventajas comerciales gra- cias a la mejora de las eficiencias y a la creación de nue- vas oportunidades de mercado, así como beneficios más sutiles en materia de gestión del riesgo y buena reputa- ción e imagen entre los grupos de interesados. McGre- gor considera que las empresas comparten un “interés propio inteligente”, la idea de que una organización res- ponsable puede impulsar la creación de valor en el área de la sostenibilidad. El concepto de interés propio inte- ligente se refleja, por ejemplo, en las ventajas relaciona- das con la gestión del riesgo de una cartera energética diversificada: la buena consideración que despiertan en la opinión pública las iniciativas ecológicas ayuda a com- pensar el riesgo que plantean las otras operaciones me- nos ecológicas de las organizaciones, con lo que prote- gen sus licencias para operar en diferentes mercados. “La reducción al mínimo del riesgo es muy importante para nuestra empresa, y creo que la agenda de sosteni- bilidad resulta útil en ese proceso –afirma McGregor–. Operar de forma sostenible y actuar en apoyo de comu- nidades sostenibles proporciona a nuestra empresa una imagen familiar y favorable. Tratamos de vincular explí- citamente el proceso de creación de valor con la sosteni- bilidad social y medioambiental”.

Energy East, con sede en Estados Unidos, fue tam- bién una adquisición estratégica para Iberdrola, pero sus operaciones no encajaban con las de la compañía igual de bien que las de Scottish Power. “Cuando uno va a Energy East, todo el negocio está basado en tendi- dos; es como si se tratara de una actividad diferente”, asegura Azagra. Sin embargo, la participación de los grupos de interesados ayudó a facilitar la transición a nuevos mercados. “Tras adquirir la empresa, lo prime- ro que hice fue sentarme con el gobernador del Estado de Nueva York y preguntarle: ‘¿Qué necesita que haga- mos en el futuro y, concretamente, cómo podemos ayu- darle en materia de nuevas fuentes de energía sosteni- bles, como la eólica?’”, afirma Azagra. El acuerdo con Energy East se valoró en más de 6. millones de euros (3.222 millones en efectivo y 2. en deuda) y convirtió a Iberdrola en la cuarta compañía eléctrica más grande del mundo. No obstante, este cre- cimiento también hizo que aumentara su exposición a los retos relacionados con la naturaleza del sector ener- gético global, que es en realidad un conglomerado de sectores locales. “No existe una manera común de regu- lar, ni una política energética estándar en todo el mun- do”, afirma Vera. Describe un rasgo que algunas perso- nas en Iberdrola denominan “glo-cal”, el aspecto global y local del sector energético. “Lo cierto es que tenemos que cumplir las exigencias de distintas regulaciones en diferentes mercados –asegura–. Sin embargo, al mismo tiempo dialogamos activamente con los reguladores, ex- poniendo nuestro punto de vista y poniendo también sobre la mesa nuestra experiencia en otros mercados en los que algunos legisladores centran más su atención en el aspecto medioambiental. No sólo aportamos solu- ciones de regulación, que son importantes en este sec- tor, sino que también aportamos soluciones técnicas”. Aunque las decisiones que se adoptan en distintos mer-

Aunque las decisiones que se adoptan en distintos mercados vienen en ocasiones limitadas por las regulaciones locales, esas decisiones se basan en las políticas medioambientales de Iberdrola, que se establecen y supervisan a nivel corporativo

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Azagra–. En mi opinión, no es algo que ayude a corto plazo de cara a los inversores, ya que buena parte de las decisiones no tienen un impacto inmediato”. Sin em- bargo, no existe ninguna duda sobre el compromiso a largo plazo de Iberdrola con los inversores. Tal como ex- plica Azagra: “Somos una empresa transparente y co- municamos a los mercados lo que vamos a hacer. Siem- pre nos hemos marcado objetivos a tres o cinco años y esto constituye un reto, ya que todos saben qué estamos tratando de hacer y hay que cumplir con esas expectati- vas. Nuestro compromiso con los inversores y nuestro empeño por alcanzar los objetivos que ponemos sobre la mesa constituyen un elemento diferenciador clave”. Sin embargo, convencer a los inversores para que apo- yen proyectos con horizontes de rentabilidad a largo pla- zo es un desafío constante que afecta al potencial de Iberdrola en el terreno de la energía nuclear, un área es- tratégica esencial en el futuro. “Para construir una ins- talación nuclear hacen falta diez años, por lo que los in- versores dirán: ‘Vuelva a verme dentro de ocho años’”, se lamenta Azagra. El rendimiento a corto plazo de muchas inversiones puede limitarse estrictamente al terreno de la reputa- ción. Por ejemplo, Iberdrola es famosa por proporcio- nar energía con una emisión de carbono reducida, un rasgo que espera que se convierta en ventaja competiti- va en el futuro. “Nuestro esfuerzo constante por alcan- zar la sostenibilidad y la eficiencia en todos los aspectos de nuestra actividad es la mejor manera de conseguir una mejora diferenciada y sustancial de nuestro rendi- miento, que es lo que en última instancia genera una rentabilidad duradera y continua para nuestros accio- nistas”, afirma Fernández.

Posicionarse para el futuro Durante años, el medio ambiente ha ocupado el esce- nario central de la política pública, desde los foros polí- ticos mundiales hasta los ayuntamientos de innumera- bles municipios. No obstante, los avances reales han si- do lentos y nada sistemáticos, en cierta medida a causa de la resistencia de los empresarios, que se sentían ame- nazados por los costes potenciales derivados de las nue- vas reglamentaciones. Por su parte, Iberdrola acepta de buen grado –e, in- cluso, reclama– una política energética progresista. Al haber coordinado su plan estratégico con los objetivos de sostenibilidad del futuro, se ha posicionado como so- cio colaborador de Administraciones Públicas y otros grupos de interesados, gracias a lo cual se ha ganado un asiento en la mesa en la que se está configurando el en- torno legislativo.

La decisión de Iberdrola de posicionarse como líder de las energías limpias y renovables se basa en dos hipótesis: en primer lugar, que el sistema actual de producción y su- ministro de energía no es sostenible, y, en segundo, que la compañía puede aprovechar su reputación histórica, su conocimiento y su experiencia para integrarse en la solu- ción. Según explica Vera: “El actual modelo de suministro de energía se basa en el consumo de combustibles fósiles, que tienen una vida limitada. Si seguimos actuando de la misma manera, el cambio climático será irreversible. No obstante, es posible que existan formas de contribuir al nuevo modelo. Hemos decidido que, si el modelo de su- ministro de energía tiene que ser modificado, puede ha- ber alguna manera de posicionarnos de una forma dife- rente a la del resto de la competencia”. El simple hecho de reconocer los fallos del sistema actual genera credibilidad entre los grupos de interesa-

dos. “En Iberdrola creemos que el cambio climático es una realidad y que las soluciones tendrán que provenir, entre otros, del sector de la energía –afirma Vera–. Po- demos hacer una contribución real a la resolución de este problema; contamos con la tecnología y las capa- cidades emprendedoras para lograrlo. Por tanto, que- remos promover esta visión para dar forma al posicio- namiento de Iberdrola”. Fernández añade: “Nuestra po- sición es diferente a la de la competencia, porque no- sotros no acostumbramos a regatear en cuestiones de sostenibilidad. Otras empresas abordan esta cuestión como si se tratara de algo de lo que pueden desenten- derse”. El compromiso de la empresa con la lucha con- tra el cambio climático ha permitido una reducción sus- tancial de su huella de carbono. “Según nuestras esti-

Puede que la señal más visible enviada por Iberdrola a todos los interesados en un verdadero compromiso a largo plazo con la energía sostenible haya sido la creación de Iberdrola Renovables, una sociedad independiente centrada por completo en la energía renovable

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maciones, suministramos energía con la mitad de car- bono que la empresa energética media en Europa”, ase- gura Vera. La importante y pionera inversión de Iberdrola en el terreno de las energías sostenibles ha ampliado su ven- taja respecto a la competencia. Según Fernández, “la in- versión de Iberdrola en energías renovables es esencial porque demuestra nuestro firme compromiso con la sostenibilidad; ésa es la diferencia más significativa en- tre nosotros y nuestros competidores”. Estima que la in- versión de la empresa en renovables se encuentra en torno a los 9.000 millones de euros. En la actualidad, Iberdrola se sitúa entre las empresas eléctricas más lim- pias de Europa, con una generación de 289 gramos de CO 2 por kilovatio hora (kWh), en comparación con la media europea de 380 gramos. Además, considera que cuenta con una combinación diferenciada de activos de producción de energía. “El mundo necesita más eficien- cia energética, aunque puede que eso no signifique re- ducir la cantidad de la electricidad que se produce –afir- ma Del Valle–. Podemos ayudar a nuestros clientes a utilizar menos energía pidiéndoles que la extraigan de diferentes fuentes”. Afirma que, en España, la combi- nación de fuentes de producción de electricidad de Iber- drola, incluidas la hidroeléctrica, la nuclear, la proceden- te de las nuevas fuentes de gas y la eólica, es superior a la de la competencia. “Esa combinación de fuentes cons- tituye una auténtica ventaja competitiva”.

Consistencia Puede que la señal más visible enviada por Iberdrola a todos los interesados en un verdadero compromiso a largo plazo con la energía sostenible haya sido la crea- ción de Iberdrola Renovables, una sociedad indepen- diente centrada por completo en la energía renovable (véase el cuadro 2, en el que se ofrece un mapa de los

activos que Iberdrola Renovables tiene en Estados Uni- dos). Esta empresa desarrolla y comercializa operacio- nes renovables como eólicas, térmicas y de gas natural (incluidos el almacenamiento, el transporte y el sumi- nistro a los clientes). También ofrece servicios de ges- tión energética y de activos, así como soluciones ener- géticas a medida para optimizar la logística relacionada con la energía y gestionar los riesgos de un entorno ener- gético volátil. Su objetivo estratégico consiste en ampliar radicalmente su cartera de energía limpia, centrándose en el crecimiento en Europa Occidental y Estados Uni- dos, a la vez que presta atención a las próximas tecnolo- gías de generación, como la biomasa, la energía eólica marina y la energía solar y maremotriz. Es la segunda mayor generadora de energía eólica de Estados Unidos, con 2.800 MW de capacidad en 13 estados, con lo que genera suficiente electricidad para atender las necesida- des anuales de 840.000 hogares de Estados Unidos. Iberdrola también ha mostrado un compromiso sos- tenido con el medio ambiente y las cuestiones sociales gracias al desarrollo de unas eficaces unidades de me- dición de la sostenibilidad. Se ha marcado el objetivo de conseguir una posición destacada en varios índices, en especial, en el Índice de Sostenibilidad Dow Jones. De todas formas, la utilización de estos índices como ele- mentos de medición no se limita a facilitar una referen- cia para evaluar la posición de la empresa respecto a los competidores. Para atender a las complejas exigencias del índice es necesario que la empresa perfeccione su enfoque competitivo y desarrolle y mejore la eficiencia en todas sus operaciones. Un consejo compuesto por profesionales de diferentes áreas de la empresa estudia el progreso de la compañía en este ámbito. En otros proyectos, Iberdrola ha creado una serie de políticas respecto a las cuales se evalúan los programas medioambientales de todas las unidades. El modelo de gestión medioambiental global de la empresa se extien- de a cuestiones internas, a la generación de energía, a la distribución y a las ventas. Aunque muchas centrales eléctricas cuentan con sistemas de gestión diferencia- dos, el modelo global incluye a todas las unidades de ne- gocio en un objetivo común y crea estándares para toda la organización. La formación de los empleados es otro de los méto- dos empleados por Iberdrola para reforzar una men- talidad compartida en toda la compañía. Así, ha poten- ciado este aspecto en los últimos ocho años con un in- cremento de las horas totales de formación, que han pasado de 330.000 en 2001 a 1.100.853 en 2008. La formación ha resultado ser una importante plataforma para promocionar una concepción común de las cues-

Aunque muchas centrales eléctricas cuentan con sistemas de gestión diferenciados, el modelo global incluye a todas las unidades de negocio en un objetivo común y crea estándares para toda la organización

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abierto ha ayudado a la empresa a sacar adelante su agenda. “Los argumentos que ponemos sobre la mesa suelen ser más atractivos que los de nuestros competi- dores”, declara Vera. Así explica uno de ellos y la trans- parencia que exigió su planteamiento: “A finales de 2003 se aprobó la directiva sobre emisiones de la Unión Eu- ropea, que tuvo que ser trasladada a la legislación espa- ñola. Iberdrola abrió un debate público sobre cuáles de- bían ser los criterios, cómo debían debatirse y cuál po- dría ser la mejor asignación de los certificados. De esta forma, obligamos al resto de los competidores a revelar sus intenciones con el fin de permitir la comparación y un debate realmente abierto. La asignación de certifica- dos iba a tener un efecto negativo sobre algunas de las tecnologías más limpias, por lo que hicimos valer nues- tra postura de que era un método erróneo de abordar esa cuestión”. A la hora de conseguir el compromiso de los grupos de interés, Iberdrola destaca la cooperación, el compro- miso y la transparencia, con independencia de las diver- gencias existentes en las necesidades y actitudes de és- tos. “El entorno del Reino Unido es diferente de, por ejemplo, el español, el alemán o el francés. Todos ellos tienen, lógicamente, diferentes antecedentes”, afirma McGregor. Por ejemplo, en el Reino Unido, donde la “re- volución verde” se inició antes, existe un método cohe- rente para abordar la agenda de la sostenibilidad. “Ac- tualmente, en el Reino Unido tenemos una forma avan- zada de reflexión política, a la cual todas las empresas están respondiendo”, indica. McGregor explica que, al igual que su matriz, Sco- ttish Power ha conseguido la participación de un amplio abanico de grupos para sacar adelante su agenda. “Te- nemos diferentes puntos de compromiso con distintas

personas y organizaciones –afirma–. No obstante, trata- mos de estar siempre al tanto de lo que las diferentes partes esperan de nosotros. Tratamos de anticiparnos a las nuevas cuestiones”. Aunque las relaciones que man- tiene Scottish Power con las diferentes autoridades del Reino Unido son distintas, “todas ellas están basadas en la obtención de un suministro de energía seguro, diver- so y sostenible”. Añade que “nuestro objetivo a la hora de configurar la agenda se basa en gran medida en nue- vas inversiones en infraestructura que sirvan de apoyo a las fuentes de energía limpias y verdes”. La legislación también afectará a la investigación y desarrollo de tecnologías limpias. Del Valle lo explica: “Tenemos que plantear ideas y debemos conseguir la ayuda de la normativa que avanza en esa dirección pro- moviendo la innovación, animándonos a nosotras, las empresas de electricidad, a buscar formas de reducir el consumo de energía o, incluso, de reducir el consumo de electricidad. Sin embargo, este interés por la innova- ción no puede dar lugar a un perjuicio para nuestros ac- cionistas; no seríamos una empresa verdaderamente sostenible si lo hiciéramos a expensas de nuestros ac- cionistas. Es un terreno en el que tenemos que ser crea- tivos. Por eso afirmamos que las reglamentaciones y las innovaciones adecuadas son esenciales”. No obstante, existe el riesgo de que las políticas mal concebidas acaben perjudicando las inversiones estra- tégicas. “Al igual que ocurre con cualquier sistema de control, si un parámetro se desincroniza mucho respec- to a los demás, todo el sistema puede acabar desestabi- lizándose”, afirma McGregor. A modo de ejemplo, men- ciona la excesiva importancia atribuida a los impactos sociales, a costa de la protección medioambiental, o el exceso de importancia atribuida a la protección medioam- biental, sin prestar la debida atención a los costes. “To- do el concepto de desarrollo sostenible podría acabar vi- niéndose abajo, porque la gente perdería la confianza en él. Eso podría ser muy problemático para empresas como la nuestra”, añade. Además de conseguir el compromiso de las autorida- des, la asociación con diferentes ONG es otro ingredien- te de la estrategia de sostenibilidad de Iberdrola. Por ejemplo, Scottish Power colabora con WWF en cuestio- nes de política pública relacionadas con los coches eléc- tricos; con Friends of the Earth en la forma de aprove- char la captura y almacenamiento de carbono en Esco- cia; y con otras organizaciones líderes en materias rela- cionadas con la cogeneración y la energía descentraliza- da. Las ONG con marcado perfil medioambiental no son, a primera vista, colaboradores naturales de una em- presa energética. Sin embargo, Iberdrola se apoya en su

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credibilidad para establecer asociaciones constructivas. “Contamos con unas relaciones muy abiertas y transpa- rentes con estas ONG –afirma McGregor–. Tenemos co- sas en común y en otras ocasiones disentimos, y creo que esto seguirá ocurriendo en el futuro”. Para reforzar aún más sus asociaciones externas, Sco- ttish Power organiza un foro medioambiental bianual durante el cual académicos, autoridades públicas, ONG y representantes de los consumidores facilitan feedback sobre si la empresa es “el bueno, el feo o el malo en al- gunas de sus reflexiones”, afirma McGregor. Añade, ade- más, que “en más de una ocasión nos hemos llevado una considerable sorpresa cuando, después de pensar que estábamos desarrollando un fantástico trabajo so- bre el medio ambiente, el público nos decía: ‘Bueno, pe- ro en realidad eso no es en absoluto estimulante o sos- tenible’. Nos llevamos un disgusto, pero acabamos pen- sando: ‘Bueno, tiene que haber algún motivo para que estén tan decepcionados’. Volvimos a plantearnos nues- tros métodos y, en ocasiones, modificamos nuestra es- trategia”. Iberdrola considera que conseguir el compromiso de otro grupo de interesados, los empleados, es esencial para su longevidad como organización sostenible. Por ejemplo, ofrece generosas prestaciones de permisos por maternidad/paternidad y para asistencia a personas de- pendientes. También pretende crear un “entorno de tra- bajo de mayor calidad” que se rija por los principios de lealtad, espíritu de equipo, capacidad de trabajo y hon- radez. Con un marcado interés por la igualdad de géne- ro, en 2006, el 23% de los directivos de la compañía eran mujeres, en comparación con una media del 14,6% en- tre las empresas del Fortune 500, Iberdrola fue la prime- ra eléctrica española en recibir la certificación de Em- presa Familiarmente Responsable por parte de la Fun- dación Familia. Según un comunicado de prensa corpo- rativo, el certificado “reconoce a las entidades que ma- yor aportación han hecho a la conciliación de la vida la- boral y familiar, evaluando diferentes factores, como la estabilidad en el empleo, la flexibilidad de horarios o el apoyo a la integración, a la familia y a la igualdad de oportunidades. [...] En el proceso de certificación, Iber- drola destacó por su rigor en la definición, aplicación y comunicación de las medidas de apoyo y conciliación de la vida familiar entre sus empleados”.

Conclusión

El sobresaliente rendimiento de Iberdrola durante los últimos ocho años pone de manifiesto la extraordinaria sofisticación de su estrategia de sostenibilidad. Ha elu-

dido eficazmente el negativo estereotipo de las compa- ñías energéticas –el de un monolito burocrático y con- taminante con desapego monopolista respecto a la opi- nión pública– y en su lugar se ha configurado como un icono de progresismo en el mercado global de la ener- gía. Además de introducirse en el debate político sobre la reglamentación energética, Iberdrola ha convertido en amigos a enemigos naturales (pocos habrían previs- to la asociación entre un gigante de la energía y Green- peace) y al hacerlo ha conseguido valiosos conocimien- tos sobre los objetivos de otros agentes en el campo ener- gético. La empresa ha logrado diferenciarse en un sec- tor que es objeto de un examen cada vez más minucio- so, convirtiéndose en defensora de la sostenibilidad al mismo tiempo que mantiene, en todos los sentidos, un compromiso con sus intereses comerciales. Asimismo, aunque en todos los proyectos de Iberdrola está presen- te el “interés propio inteligente”, su estrategia aporta a los grupos de interesados efectos externos positivos rea- les. Su propuesta de sostenibilidad no es en modo algu- no papel mojado. “Todo el sector habla de sostenibilidad –afirma McGregor–. El reto consiste en eliminar la pa- ja de las exposiciones y tener contenido de verdad”. Ahí es donde Iberdrola ha triunfado. Sin embargo, la estrategia de Iberdrola representa una apuesta –aunque se trata de una apuesta bien cu- bierta– basada en planteamientos iniciales que aún no están contrastados sobre el rumbo que va a seguir la regulación global en materia de energía. Existen diver- sos elementos de incertidumbre que pueden compli- car los planes trazados con gran detenimiento. El en- foque estratégico centrado en las energías renovables hace que la empresa sea vulnerable a los cambios a corto plazo que se pueden producir tanto en la opinión pública como en las agendas políticas y, dado que el

Las relaciones de confianza y cooperación con los interesados son esenciales para garantizar que sus inversiones en nuevas tecnologías, adquisiciones y desarrollo interno producen un rendimiento sostenible a largo plazo